企業(yè)戰(zhàn)略管理(案例)

案例一：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略C1

中國最大的綜合家電企業(yè)海爾集團的前身是青島冰箱總廠，創(chuàng)立于1984年，當時年銷售收入348萬元，赤字147萬元。2011年，海爾年銷售收入突破1500億元，在全球大家電領(lǐng)域市場份額由2010年的6%增長至8%。1984年至今，海爾的戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個主要階段。第一個階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984－1991）。該階段只生產(chǎn)冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。第二個階段，多元化階段（1992－1998）。該階段從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

第一頁，共33頁。

第三個階段，國際化階段（1999－2005）。該階段產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度和信譽度。第四個階段全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）。該階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，全球范圍內(nèi)運作海爾品牌，從2006年開始，海爾集團繼品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段—全球化品牌戰(zhàn)略階段，即要在每一個國家的市場上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。第二頁，共33頁。案例二：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解C2一、業(yè)務(wù)的非正?？焖侔l(fā)展1986年，德隆前身—烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴、服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務(wù)。1992年，注冊成立新疆德隆實業(yè)公司和新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域。1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。1995年，成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國外業(yè)務(wù)1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團。1997年，受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設(shè)備、電動工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領(lǐng)域。1998年，新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F）有限責任公司，成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)。第三頁，共33頁。1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)。

2000年1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團，同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。

2002年12月，德隆大廈落成并投入使用。二、用于業(yè)務(wù)支撐的資金鏈斷裂在18年的時間里，德隆從一家小企業(yè)成長為控股6家上市公司、跨越14個產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)，依賴的是以上市公司為主體的資本市場和金融機構(gòu)為主體的資金市場，以此構(gòu)建“資本市場—銀行信貸—個人機構(gòu)理財—實業(yè)股權(quán)投資”的循環(huán)“資金鏈”。資金鏈斷裂直接可以引發(fā)企業(yè)信用危機，繼而引發(fā)債務(wù)危機。2001年，德隆在股票市場的直接融資渠道被截斷后，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費用都只能靠商業(yè)銀行或借助信托、證券、金融租賃等非銀行金融機構(gòu)的融資來解決，利率高達12％－23％，直接增加了管理成本和財務(wù)成本，不得不以更大的資金融入來還本付息。

第四頁，共33頁。

當金融環(huán)境一旦出現(xiàn)變化，如金融機構(gòu)停止貸款、緊逼收貸，資金鏈的斷裂就不可避免。如從2003年10月的“啤酒花事件”和隨之而來的宏觀經(jīng)濟調(diào)控始至2004年4月30日止，德隆再未獲得銀行的貸款支持，而且在此期間向銀行還款17.3億元，發(fā)生了資金鏈的斷裂。尤其是從2004年4月13日開始，合金投資、新疆屯河和湘火炬相繼跌停，數(shù)周之內(nèi)流通市值從最高峰時的206.8億元降到2004年5月25日的50.06億元。三、經(jīng)營業(yè)務(wù)主線缺乏德隆從初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)持“紅色產(chǎn)業(yè)”大旗，南插“湘火炬”，北鑄“沈陽合金”，從大汽配到重型卡車，從電動工具到園林工具、數(shù)控機床；從2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等產(chǎn)業(yè)，到轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù)、旅游、金融服務(wù)和自然資源等。德隆投入產(chǎn)業(yè)資金過大，領(lǐng)域開拓過寬，投資了太多的長期項目，而中短期項目投資太少，用2年時間做10年業(yè)務(wù)，只能加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則—產(chǎn)業(yè)互補、分散風險、穩(wěn)健經(jīng)營。

第五頁，共33頁。沒有依托主業(yè)形成經(jīng)營主線，盡管規(guī)模龐大，但并未建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財務(wù)優(yōu)勢，進入的每一個領(lǐng)域也未能夠?qū)崿F(xiàn)充足的現(xiàn)金流、低負債率、高效率團隊和精細化管理。四、戰(zhàn)略發(fā)展定位不準德隆的總體戰(zhàn)略定位是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為己任，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但實際運作中德隆全部都是圍繞著“融資—并購新的融資平臺（增發(fā)、擔保、抵押、質(zhì)押、信用）—再融資—再并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展，其實際戰(zhàn)略定位就是“金融綜合服務(wù)商”，但當時的市場發(fā)育程度、金融體制、商業(yè)思維模式以及政策法律等環(huán)境還不足以保證這種地位的成功。五、對海外咨詢公司過分依賴德隆在持續(xù)擴張中，缺乏漸進、清晰的邏輯梳理，屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司，借助其規(guī)劃和決策，如羅蘭·貝格、麥肯錫、科爾尼、德勤、光輝國際等。同時，德隆以廣泛吸納“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人團隊為榮。第六頁，共33頁。六、戰(zhàn)略設(shè)計的一人化德隆的上市公司、金融機構(gòu)和實業(yè)企業(yè)的核心決策權(quán)來自其母公司—德隆國際。在德隆國際中，共有37位股東，德隆國際15位董事局成員中，有11人來自新疆，其中6人一直跟隨總經(jīng)理唐萬新，5人來自唐氏家族。德隆國際董事局下設(shè)德隆國際執(zhí)委（主管旗下實業(yè)資產(chǎn)）和友聯(lián)執(zhí)委（友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心、主管金融產(chǎn)業(yè)），負責對重大相關(guān)事項進行決策。表面上看來各司其職，但實際上，整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融家底的運營狀況。德隆國家重大決策經(jīng)常是兩個執(zhí)委代替董事局、董事局代替股東會，最終變成唐萬新一個人說了算。從德隆股權(quán)架構(gòu)看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業(yè)治理形式。德隆公司治理多見于經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（SBU）決策層面，在高層總體戰(zhàn)略上，并沒有真正的科學決策管理，也不奢談公司治理。第七頁，共33頁。七、公司文化理念缺乏統(tǒng)一德隆始終倡導(dǎo)在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴，同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人站在一起，為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺；融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新。1999年，德隆業(yè)務(wù)急劇擴張，高端人才匱乏，唐萬新認為引入國際一流的職業(yè)經(jīng)理人就可以解決德隆人才短缺問題?？墒且浴昂w”、從黨政機關(guān)下海公務(wù)員為主的職業(yè)經(jīng)理人團隊與德隆創(chuàng)業(yè)時期的部分元老自然存在著磨合的問題，結(jié)果是“海歸”覺得新疆人路子、作風太野，元老們?nèi)藶椤昂w派”盲目搬用國外模式、過于理想化，很多時候雙方走不到一起，甚至出現(xiàn)部分元老無奈出走的現(xiàn)象?？梢姡侣〉钠髽I(yè)遠景、核心價值觀、使命感和企業(yè)精神缺乏灌輸與統(tǒng)一。第八頁，共33頁。案例三：透析大公司衰敗之病理C3

進入21世紀的頭幾年，我們耳熟能詳?shù)摹敦敻弧?00強中的一大批巨無霸公司轟然坍塌，像安然、寶麗來、凱馬特、環(huán)球電訊、世界通信、施樂等傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟領(lǐng)域中紛紛倒下，給世人帶來了不少震驚和遺憾?；蛟S我們還存在些許僥幸，畢竟這些公司和我們遠隔重洋，但當我們將目光轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，卻無獨有偶地發(fā)現(xiàn)，無論是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，還是充滿激情的民營企業(yè)，同樣數(shù)度經(jīng)歷了從深化到噩夢的輪回，伴隨著的是無數(shù)巨型企業(yè)的頃刻瓦解，“泰坦尼克現(xiàn)象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中國新生代的民營企業(yè)，在潮起潮落中存在兩個十分突出的現(xiàn)象：一是企業(yè)壽命普遍偏短，有抽樣調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命僅為3.7年，遠遠低于美國企業(yè)的8.2年和日本企業(yè)的12.5年；二是存在著一種令人心悸的崩盤現(xiàn)象，所謂“成功三年，崩盤三天”企業(yè)往往在很短的時間內(nèi)完成一次令人目眩的成功，隨后則又毫無預(yù)兆地以同樣令人詫異的速度隕落，如愛多、三株、亞細亞、仍然歷歷在目。第九頁，共33頁。

大公司為什么會衰敗？醫(yī)生使用的“病理”這一術(shù)語來指明患者身體中疾病的起源與特征，下面我們就嘗試著對中外大公司的衰敗做一些病理分析。1.市場近視癥（典型病例：愛多）市場近視癥存在于那些特別成功的公司里，曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗。如果一家公司總是沉醉在過去模式或者產(chǎn)品成功的回憶中，并且希望這些經(jīng)驗在已經(jīng)變化了的市場中發(fā)揮以往的作用，那么它就患了近視癥，就如同老年人津津樂道的是自己的過去卻看不到現(xiàn)今的變化一樣。通過以下案例我們可以看出，這些企業(yè)的“近視”著實嚴重，以至于只能看到自己而對外邊情況一無所知或者視而不見。病例：愛多在短短的4年時間里，愛多一度成為中國家電業(yè)最成功的品牌之一，其VCD產(chǎn)品的銷量更是一度占據(jù)全國第二的位置，但它轟然倒下的速度正如它的崛起，都讓人感覺不可思議?，F(xiàn)在回過頭來重新分析愛多，與其說它是一個企業(yè)，不如說第十頁，共33頁。是一支“戰(zhàn)斗突擊隊”，一路嘯聚英豪，攻城掠寨，引得八方諸侯無不側(cè)目噤聲。但是，愛多畢竟是一個依靠市場生存的企業(yè)，而其主打產(chǎn)品VCD被認為是一種行將淘汰、處于過渡期的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)。當市場撇去炒作的泡沫、消費者的需求發(fā)生變化后，愛多還停留在如何策劃新點子、如何打敗對手的高談闊論中，其失敗也就在所難免了。更為可悲的是，愛多從來沒有制定過任何形式的戰(zhàn)略規(guī)劃，而只是憑借決策者的激情在打拼。2.分叉舌頭綜合癥（典型案例：施樂、王府井百貨）公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中說一套做一套，那么他們就得了分叉綜合癥。如果公司里那些使戰(zhàn)略發(fā)生變化的人不考慮工作流程的變化，而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實施新戰(zhàn)略的人們，這個綜合癥就已經(jīng)出現(xiàn)了，而他們面臨的自然是馬謖“紙上談兵”的下場。病例一：施樂施樂曾經(jīng)是IT業(yè)創(chuàng)新精神的代表，計算機工業(yè)中許多最具革命性的技術(shù)—包括鼠標、圖形用戶界面、以太網(wǎng)和激光打印機等，都誕生于此。由此可見，施樂走向衰敗的原因并非第十一頁，共33頁。缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策失誤所致，而是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手。因此，施樂不能及時跟上辦公設(shè)備數(shù)字化的趨勢，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭者。最具諷刺意味的是，該公司是因為無法適應(yīng)由計算機驅(qū)動的網(wǎng)絡(luò)世界而最終走向滅亡，而這個網(wǎng)絡(luò)世界卻正是在施樂公司的實驗室的幫助下創(chuàng)造出來的。病例二：王府井百貨作為建國后國家投資興建的第一座百貨零售商店，王府井百貨大樓獲得了太多太多的獎項。可是如今，它雖然還在競爭日趨激烈的零售市場中艱難地掙扎，但在國外零售巨頭和國內(nèi)零售新貴的夾擊下，它已漸漸褪去了“新中國第一店”的光環(huán)。事實上，作為中國傳統(tǒng)國有零售企業(yè)的代表，王府井百貨一直在謀求變革，力圖突圍。1994年公司股票在上海證券交易所上市；1996年聘請麥肯錫設(shè)計集團公司的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案；同年請安達信咨詢公司開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)；1997年請麥肯光明廣告有限公司進行市場營銷及廣第十二頁，共33頁。告總體策劃。但是，它所做的種種變革只是落在紙面上，而不能付諸行動中。最具有代表性的是王府井百貨花費500萬元請麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，洋洋灑灑，豪言壯語，但并沒有最終貫徹下去，成為“洋咨詢”失敗的典型案例。說與做的背離，使王府井百貨失去的不僅是金錢，還有一去不復(fù)返的市場。3.假想肢綜合癥（典型病例：菲亞特、永久）有些不幸失去一只手臂的人常常會感覺那只手臂依然在那兒，他們會繼續(xù)想象自己的手臂并去感覺它。同樣，當公司不能意識到客戶需求發(fā)生了變化，出現(xiàn)了競爭者，而仍然對老的信號做出反應(yīng)時，他們就是在對假想肢做反應(yīng)，患上了假想肢綜合癥。病例一：菲亞特作為世界上最早的汽車生產(chǎn)商之一，意大利的菲亞特曾享有現(xiàn)代企業(yè)管理楷模的美名，并曾經(jīng)造出了世界上最快的汽車，第一個推出了6缸汽車，第一個使用了鋁制氣缸，第一個開發(fā)了前輪驅(qū)動、電子點火裝置。但是近年來，菲亞特卻在競爭對手面前落伍了，新車型的研發(fā)能力尤其是各大汽車巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵，而遲遲無法推出新車型的菲亞特，雖然有著光輝的歷史和久負盛名的品牌，但自己的裹足不前和過分沉醉于既有的眼前利益第十三頁，共33頁。卻無法滿足客戶不斷變化的需求，也無法抵擋研發(fā)力量強大的幾大汽車巨頭的擠壓。而讓事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對菲亞特提供的多年照顧，以及競爭并不激烈的國內(nèi)市場，讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前。病例二：永久在我們的記憶中，永久自行車曾經(jīng)作為三大件的標志，很多家庭都因為擁有一輛永久自行車而高興?！坝谰谩逼髽I(yè)也曾是上海的驕傲，1949年就開始生產(chǎn)“永久”牌自行車，至今已累計生產(chǎn)自行車近9000萬輛，上繳國家利稅近32億元。1993年10月，公司進行改制并成功發(fā)行A、B股。但中國作為自行車大國，自行車需求量之大是毋庸置疑的，但人們的生活水平在提高，消費需求和消費偏好也在發(fā)生變化，否認事實只能落后于時代的發(fā)展。以永久為代表的傳統(tǒng)國有企業(yè)，只有正視現(xiàn)實，勇于變革，才能重現(xiàn)往日的風采。第十四頁，共33頁。4.各自為政（典型病例：安然、三株）這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對客戶的貢獻。當個人或部門不能在公司內(nèi)進行交流或與客戶聯(lián)系的時候，公司就要得這種病了。盡管每個部門的工作都做得很好，但對客戶滿意度的提高沒有或很少有影響。病例一：安然安然曾經(jīng)是美國最大的電力與天然氣銷售和交易商，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進行能源交易的“領(lǐng)頭羊”公司，但是，這個曾幾何時在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然倒下了。對于安然公司破產(chǎn)的原因，眾說紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果。其中企業(yè)各部門自以為是、各自為政的腐朽文化，應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因。

1997年，安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才，并保證員工的不斷進步，公司首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績效評估程序：對同一層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個級別，這些級別決定了他們的獎金和命運。每6個月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評估過程，大約3周第十五頁，共33頁。左右公司就能把這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個績效評估系統(tǒng)時還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新得話，你就必須讓員工精誠團結(jié)”。然而事與愿違，安然的績效評估系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。“人們獨立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡單，如果我和約翰是競爭對手的話，我為什么要去幫助他呢？”事實上，每一個部門都完成了自己的工作，而且根據(jù)他們自己的標準都完成得很出色，但卻無法將他們的努力結(jié)合起來，更談不上給客戶帶來滿意的結(jié)果。而當這一趨勢越來越明顯時，這種壓力拉動型的績效評估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員，公司的衰敗也就不可避免了。病例二：三株在中國企業(yè)群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。在短短的3年時間內(nèi)，它打造了迄今無人超越的保健品帝國；它創(chuàng)造出了一種獨特的、前無古人的行銷模式，至今仍具有相當大的借鑒價值；它曾經(jīng)無數(shù)次的許下宏誓：要在20世紀第十六頁，共33頁。內(nèi)將人類的壽命延長10年，可是，它自己的“壽命”卻不過那段斷的六七年。為何“三株帝國”如此脆弱？實際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時。三株構(gòu)建了一張中國第一營銷網(wǎng)的同時，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來了機構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問題。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權(quán)奪利，形成了一個個割據(jù)分立的小諸侯。第十七頁，共33頁。案例四：格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)C4

梁昭賢全面掌管格蘭仕后，首先面對的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。格蘭仕營銷構(gòu)架重返“中央集權(quán)”，是企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管格蘭仕總部仍留在順德，但其內(nèi)外銷等核心部門都已經(jīng)遷至中山黃圃。在黃圃，格蘭仕集團正拆資20億元打造一個年產(chǎn)1600萬臺的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃，格蘭仕的小家電項目已經(jīng)上馬，計劃投資總額超過5億美元。中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕“舵手”梁昭賢的工作重心。從順德容桂到中山黃圃，短短一小時的車程，卻標示了一個企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長軌跡。

一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)：“兩條腿走路”

2000年6月，人稱“德叔”的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁。“賢哥”開始全面掌管格蘭仕，他首先面對的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。在“德叔”時代，格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略，成就了一段“中國制造”傳奇。1992年55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕第十八頁，共33頁。

進入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年則成為世界銷售冠軍。梁昭賢接班之時，格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒有對手，梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè)。這是一個大膽的決定。當時，除了梁昭賢本人外，集團上下幾乎沒有人贊同，父親梁慶德也感到風險巨大，但最后梁昭賢說服了父親。

2000年9月20日，格蘭仕宣布要拆巨資進軍空調(diào)業(yè)。在梁昭賢看來，格蘭仕當時選擇空調(diào)主要有三個理由。首先，格蘭仕是滾動發(fā)展的企業(yè)，2000年的時候有一定的資金，就推出了空調(diào)。其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對其經(jīng)營和管理團隊的一個提高和鍛煉的機會，做空調(diào)無論從技術(shù)、經(jīng)營到管理都比微波爐的要求更高。最后，格蘭仕的核心競爭力在于制造業(yè)，進軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。而更重要的原因在于格蘭仕并沒有從微波爐獲得巨額利潤。梁昭賢承認，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在數(shù)量上。而數(shù)量的巨大增長是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，不少跨國企業(yè)開始主動放棄微利產(chǎn)品。據(jù)悉，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以第十九頁，共33頁。中低端產(chǎn)品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20－30元。近年來，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷售額3％以上的水平，整個微波爐的市場銷售重心向中高端轉(zhuǎn)移。在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場的同時，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。但是，格蘭仕進軍空調(diào)的道路并不是一帆風順。“2006冷凍年”對于所有空調(diào)廠家都是一段艱難歲月，由于銅、鋁等原材料飛速漲價，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價格戰(zhàn)，利潤率僅維持在幾個點，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣上掙扎。2006年格蘭仕共實現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷380萬臺左右，與上年同比增長了30％，但是，內(nèi)銷只有130萬臺左右，離格蘭仕集團之前給空調(diào)公司定下的業(yè)務(wù)目標相距甚遠。與此同時，格蘭仕空調(diào)銷售的管理層也加劇震蕩，2006年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。第二十頁，共33頁。

針對外界對格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍很樂觀：“我們的銷售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷都不錯，初步形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響業(yè)不斷擴大，而且有自己的技術(shù)和賣點，比如，光波空調(diào)就具備競爭力的核心技術(shù)。”

二、構(gòu)架重組：由分權(quán)到集權(quán)在對格蘭仕進行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上思路業(yè)也初現(xiàn)端倪。

2006年11月3日，格蘭仕集團的營銷管理構(gòu)架再度“大變陣”、集團旗下原有3個獨立公司—微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司都將取消，被整合為格蘭仕銷售總公司，與此同時，格蘭仕還將組建成立海外貿(mào)易公司。這實際上是格蘭仕經(jīng)歷多年“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次改變，是銷售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。原來格蘭仕集團下轄一個銷售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，地方營銷中心的責任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù)。

第二十一頁，共33頁。2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨立成立銷售公司。同年1月格蘭仕集團成立了生活電器銷售公司；5－7月間，集團分別成立空調(diào)、微波爐銷售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營從集團業(yè)務(wù)中分離出來。有知情人士透露，上述三個公司完全獨立合算，辦公地點也隨之分開。而格蘭仕新成立中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。在梁昭賢看來，對于這次架構(gòu)的大調(diào)整，是一個企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。格蘭仕中國銷售總公司總經(jīng)理韓偉認為，銷售總公司是格蘭仕品牌在國內(nèi)市場的服務(wù)機構(gòu)，必須要有一個“統(tǒng)一性”。與此同時，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開始向國際化靠攏。近年來，“德叔”時代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝過洋墨水”的國際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術(shù)官（CTO）；有麥德龍第二十二頁，共33頁。

從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉就是曾在家樂福任職過的“少帥”。

“從2005年到2006年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國際化?！绷赫奄t曾告訴記者。據(jù)梁介紹，格蘭仕2005年引入韓國、日本專家推行精細化管理，取得了不錯的效果。作為土生土長的廣東人，對于格蘭仕的未來，梁昭賢套用煲湯理論表示：“以前做企業(yè)是比較簡單的快餐做法，現(xiàn)在要注重煲湯了，要加大研發(fā)，強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)含量，還要加大宣傳力度，始終打造領(lǐng)先的競爭力?！钡诙摚?3頁。案例五：聯(lián)想的成長之路C51994－2000：早期的成功從1984年到2000年，聯(lián)想以超常規(guī)的速度發(fā)展成為中國IT行業(yè)的大型企業(yè)集團，從11個創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，發(fā)展到員工超過1萬人，在全國各地建有近3000家代理分銷網(wǎng)點。2000年，在美國《商業(yè)周刊》評選出的全球“信息科技100強”中，聯(lián)想集團名列第八，成為中國新一代企業(yè)的傳奇。

1994年底，聯(lián)想曾進行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組，成立了PC部，將主業(yè)轉(zhuǎn)向了個人電腦制造，當年實現(xiàn)銷售電腦4.2萬臺，占市場份額3.9％，排名第三，成為惟一進入市場份額前五名的中國品牌。1996年第四季度，聯(lián)想以10％的市場占有率首次獲得中國個人電腦市場份額第一，并從此一直保持這一地位。至2000年，聯(lián)想在國內(nèi)個人電腦市場的占有率已接近30％，連續(xù)5年蟬聯(lián)中國PC市場份額第一、連續(xù)2年亞太地區(qū)（除日本）銷量第一，臺式電腦銷量進入世界第九名。第二十四頁，共33頁。

聯(lián)想的成功得益于對本地市場的把握，尤其得益于密布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。從1998年起，聯(lián)想針對商用電腦和家用電腦用戶需求的不同特點，再一次對渠道進行改革，為家用電腦建立了新的銷售渠道—聯(lián)想1＋1特許專賣店體系。專賣店遵循“六個統(tǒng)一”的原則——統(tǒng)一產(chǎn)品及價格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，開始建立在各地的PC中心和電腦城里。至2000年底，已有近400家“聯(lián)想1＋1專賣店”已落戶全國63個城市。

2000－2003：多元化之困在世紀之交，已經(jīng)站穩(wěn)了中國PC市場的聯(lián)想邁出了多元化的步伐，宣布向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)延伸；同時，進入手機業(yè)，全面拓展消費電子產(chǎn)品；成立投資公司，設(shè)立房地產(chǎn)公司。然而，在向互聯(lián)網(wǎng)和IT服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型中，聯(lián)想遭遇了巨大的挫折和失敗。（1）轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

2000年4月，聯(lián)想投入巨資重新發(fā)布了FM365網(wǎng)站，目標是做成能夠進入國內(nèi)第一方陣的門戶網(wǎng)站。然而，好景不長，PM365網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中破滅，花了1億多元人民第二十五頁，共33頁。幣的FM365網(wǎng)站，永遠告別了互聯(lián)網(wǎng)舞臺。2001年，聯(lián)想與AOL合資，意欲通過AOL開拓中國ISP業(yè)務(wù)的機會，幫助自己在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但除了幾千萬費用和差點丟掉域名外，最終一無所獲。2000年8月，聯(lián)想以現(xiàn)金、股票和設(shè)備共計3537萬美元收購了財經(jīng)網(wǎng)站贏時通40％的股份，成為贏時通單一最大股東。2000年12月，聯(lián)想出資5000萬元人民幣，與新東方合作建立新東方教育在線，占股50％。在此前后，聯(lián)想集團還與北大附中合作成了了北大附中遠程教育在線，與國旅集團合資組建了國旅快捷公司，開展網(wǎng)上旅游業(yè)務(wù)。2001年，聯(lián)想從贏時通撤出，收回2000萬元，同時從新東方在線TOL24.com部分撤資，投資由原來5000萬元減至1000萬元，股份相應(yīng)地由50％減至10％。（2）IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗

2001年，聯(lián)想正式提出了轉(zhuǎn)型服務(wù)的戰(zhàn)略決策，并提出到2004年，服務(wù)業(yè)務(wù)的營業(yè)額要占到聯(lián)想總營業(yè)額的10％。為達到這一目標，聯(lián)想進行了一系列的并購活動。仿照IBM公司由咨詢＋服務(wù)帶動硬件的IT服務(wù)模式。2002年3月，聯(lián)想宣布收購被稱為“中國管理咨詢第一品牌”的漢普咨第二十六頁，共33頁。詢，以現(xiàn)金5500萬元港幣及聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢業(yè)務(wù)換取了漢普51％的權(quán)益，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括業(yè)務(wù)流程重組（BRP）、企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等業(yè)務(wù)。2002年4月，聯(lián)想以2333萬元的代價買下保險領(lǐng)域的軟件公司—智軟公司70％的股份，以此進入保險IT服務(wù)領(lǐng)域。2002年12月，聯(lián)想以第一期支付6000萬元港幣和其他代價持股95.1％，攜手中望商業(yè)機器公司，成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司，進入電信IT服務(wù)領(lǐng)域，在電信領(lǐng)域開始由一個硬件設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全面的IT服務(wù)提供商。然而，根據(jù)聯(lián)想2002－2003中期財務(wù)公報，IT服務(wù)的收入占聯(lián)想集團的0.7％，虧損0.234億港元，是五大業(yè)務(wù)群中惟一虧損的業(yè)務(wù)；在年度第二季度財務(wù)報告中，IT服務(wù)的毛利率只有6.77％，也遠遠低于其他業(yè)務(wù)。在2003財年第三季度的業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想高層對遠遠低于預(yù)期的業(yè)績總結(jié)出三點原因：（1）對市場分析不夠深入，預(yù)期過于樂觀，致使目標訂得過高；（2）對中國加入WTO以后國內(nèi)第二十七頁，共33頁。市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足；（3）缺乏對多元化業(yè)務(wù)拓寬和管理的能力。2004以后：回歸與海外擴張

在2004年制定的新規(guī)劃中，聯(lián)想做出了“重歸PC”的戰(zhàn)略決策，把主業(yè)重新調(diào)整回到?jīng)]有太多技術(shù)含量的PC制造和銷售上，突出要專注業(yè)務(wù)，瘦身多元化，使戰(zhàn)線全面收縮。其中，個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)被定位核心業(yè)務(wù)，要“舉全公司之力”予以支持。

2004年12月，聯(lián)想宣布將投資12.5億美元并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，一時轟動全球。2005年5月，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想將億130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，以及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9％的股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。第二十八頁，共33頁。

并購戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵在于整合。IBMPC部門在并購后雖然更名為聯(lián)想國際，卻有著獨立的業(yè)務(wù)和渠道，將總部設(shè)在紐約，產(chǎn)品繼續(xù)使用IBM品牌。聯(lián)想接管的是來自66個國家的近萬名員工，面臨經(jīng)營理念和文化差異所帶來的巨大挑戰(zhàn)。從并購IBM的PC業(yè)務(wù)開始到2005年11月份，新聯(lián)想第一階段的整合接近尾聲。從管理團隊穩(wěn)步交接、研發(fā)隊伍的持續(xù)創(chuàng)新、銷