論文-人力資源現(xiàn)狀分析

淺析中小民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策——以雙流縣中小型民營(yíng)企業(yè)為例xxx四川xxx有限公司摘要：中小民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，發(fā)揮了重要作用，但是人才流失卻嚴(yán)重制約著我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展。本文從我國(guó)雙流縣中小民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因分析入手，力求探尋有效控制中小民營(yíng)企業(yè)人才流失的措施，以便更好地促進(jìn)中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。人才對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，它的貢獻(xiàn)逐漸超過(guò)了資本、土地和勞動(dòng)等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素。成都市雙流縣是我國(guó)的經(jīng)濟(jì)百?gòu)?qiáng)縣之一，其中中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展為雙流經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是近年雙流民企來(lái)人才的大量流失，不僅給企業(yè)技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及客戶的流失，更在一定程度上制約了該縣經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一、民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀受各種因素的影響，人才在中小民營(yíng)企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的巨大差距使得民企人才流失現(xiàn)象相當(dāng)?shù)膰?yán)重。以雙流縣中小民營(yíng)企業(yè)為例，人才流失主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）員工流動(dòng)大，離職率率高。據(jù)雙流縣統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年，該縣中小型民企的員工離職率在25%左右，但到了2010年離職率已經(jīng)接近35%，大大高于正常10%-15%員工流動(dòng)率。（二）高素質(zhì)員工的在職時(shí)間短，流動(dòng)比較頻繁。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，離職人員中，大專(zhuān)以上學(xué)歷者占70%以上；企業(yè)中的管理人員及技術(shù)骨干人員，在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為1年到3年；（三）員工流失出現(xiàn)“集體性”的新特點(diǎn)。由于種種原因，中小民企在限制員工流失的問(wèn)題上，障礙較低；同時(shí)，由于《勞動(dòng)法》賦予員工的單方離職權(quán)（1）,使大多數(shù)員工可以在沒(méi)有任何約束的情況下自由地離去，甚至出現(xiàn)了管理人員及技術(shù)骨干“集體離職”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下，很難在短時(shí)間之內(nèi)找到合適的人員來(lái)代替這些流失的員工，給企業(yè)形成嚴(yán)重的人力資本浪費(fèi)。二、中小民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因分析（一）管理制度不健全大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)建初期多采用“家族式”的管理模式，“所有權(quán)”與“經(jīng)營(yíng)權(quán)”高度的統(tǒng)一，這有利于企業(yè)完成原始資本的積累。但是這種模式往往忽視內(nèi)部制度的建立，造成內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒(méi)有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和日標(biāo)，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認(rèn)可。還有些民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)日標(biāo)不斷做大、做強(qiáng)，但疏忽了內(nèi)部管理，導(dǎo)致了制度規(guī)范建設(shè)的不完善，使得企業(yè)管理的方式主要還是人治。有的企業(yè)即使有部分規(guī)范，實(shí)際上也引起不了大家的重視，更沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行，工作追求簡(jiǎn)單直接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。（二）用人制度不規(guī)范。中小民營(yíng)企業(yè)為規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)及降低用工成本，不與員工簽訂勞動(dòng)合同，或者勞動(dòng)合同簡(jiǎn)單粗暴，只強(qiáng)調(diào)公司利益；部分企業(yè)甚至沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等保險(xiǎn)及住房公積金，還有的民營(yíng)企業(yè)克扣、拖欠員工的工資，在這種情況下，員工就業(yè)的安全需得不到充分的保障，降低了員工對(duì)企業(yè)的滿意度；在另一方面，中小民企員工的考核、晉升、職務(wù)分配等都有很大的隨意性，根據(jù)老板的喜好或者是根據(jù)個(gè)人與老板的關(guān)系，而不是根據(jù)員工的工作能力和崗位的需要，摒棄了“人崗匹配”的原則，員工學(xué)習(xí)、晉升、發(fā)展的需求等不到滿足從而形成離職。（三）薪酬制度不合理。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足，即非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。薪酬是對(duì)員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，合理的薪酬制度能對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。日前，中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度存在很多問(wèn)題，比如薪酬制度的隨意大，基層員工薪酬水平較低，工資結(jié)構(gòu)形式單一，工資發(fā)放和調(diào)整沒(méi)有保障，忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”，人才的薪酬攀升通道單一，薪酬計(jì)量的具體方法陳舊等；很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有的甚至是完全忽略，讓員工感覺(jué)不到關(guān)懷和激勵(lì)。（四）人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論（2），人在滿足基本的生理、安全需要后，就逐步上升為自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)物質(zhì)收入達(dá)到一定程度，金錢(qián)就起不到激勵(lì)的作用了。當(dāng)前，成長(zhǎng)空間、發(fā)展平臺(tái)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就民企總體來(lái)看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而作為企業(yè)的員工，個(gè)人發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開(kāi)。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)空間有限。這首先表現(xiàn)在，“家族式”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對(duì)最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)十分有限，員工看不成長(zhǎng)和晉升的空間，從而心灰意冷，對(duì)企業(yè)失去信心并形成離職。（五）缺乏良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并被企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和（3）。良好的企業(yè)文化可以培育員工的認(rèn)同感和歸屬感，建立員工和企業(yè)之間的相互信任和依存關(guān)系，凝聚成一種無(wú)形的合力，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。由于大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)僅流于形式，沒(méi)有深刻的內(nèi)涵，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，缺乏歸屬感，并導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠、緊張，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，無(wú)形中降低了員工對(duì)企業(yè)的滿意度。三、中小民營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的對(duì)策（一）要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理體制的創(chuàng)新中小民營(yíng)企業(yè)首先要摒棄“家族式”管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型。一是轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來(lái)人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。二是要從重新構(gòu)建和完善民營(yíng)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，科學(xué)地劃分“三會(huì)”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的約束機(jī)制。三是努力完善企業(yè)制度建設(shè)，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，逐步向“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”（4）的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。（二）建立完備的用人機(jī)制企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際要求來(lái)制定人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃；進(jìn)行工作崗位分析，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)力和工作標(biāo)準(zhǔn)，使人才各司其職、各盡其責(zé)、人盡其能；此外，在勞動(dòng)合同和社會(huì)保障制度方面，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格依法辦事，與員工簽訂勞動(dòng)合同，為員工繳納各類(lèi)保險(xiǎn)，制定高效、經(jīng)濟(jì)的福利制度，這對(duì)吸引、留住人才至關(guān)重要。（三）完善薪酬制度企業(yè)可以按照公平性、經(jīng)濟(jì)性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性（5）等原則確定薪酬水平，采用“底薪+績(jī)效”的模式發(fā)放工資。這樣既可以滿足員工日常生活需要，又可以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，此外，企業(yè)還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)內(nèi)部而言，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平的程度，因此民營(yíng)企業(yè)必須要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)估，合理確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任的大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面對(duì)崗位進(jìn)行量化評(píng)估，從而確定一個(gè)既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能確保多數(shù)成員能夠接受的公平的差別薪酬。還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、建立良好的生活工作環(huán)境、營(yíng)造良好的人際關(guān)系等。只有綜合利用各種不同的薪酬方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的滿意度，才能真正的留著員工。（四）搭建人才發(fā)展平臺(tái)由于社會(huì)物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的員工越來(lái)越多，發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)成為他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長(zhǎng)與發(fā)展的平臺(tái)。這就要求企業(yè)樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并將發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。另一方面，企業(yè)應(yīng)摒棄“任人唯親”的用人觀，同時(shí)給員工提供多種形式的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如把高層管理人才派往高校接受系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)，或者通過(guò)輪崗的形式，給員工提供更多的鍛煉學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提升員工的能力，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，使員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)。建立以人為本的企業(yè)文化人本原則是經(jīng)濟(jì)管理的基本原則，就是管理活動(dòng)的一切從人出發(fā)，把人作為管理的核心和根本，尊重人的需求、調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。員工作為是“社會(huì)人”，不僅有經(jīng)濟(jì)方面的需求，更有社會(huì)心理方面的需求，因此，中小民營(yíng)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)樹(shù)立人本觀念，堅(jiān)持以“以人為本”的原則建設(shè)企業(yè)文化，多關(guān)心員工、尊重員工，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新，關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，在企業(yè)中形成民主的氛圍而不是家長(zhǎng)式的作風(fēng)。另外，企業(yè)應(yīng)該給予員工充分的信任，把管理權(quán)下放給優(yōu)秀的管理人才，讓他們有更多自主決策的權(quán)力，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開(kāi)企業(yè)。四、小結(jié)以上只是針對(duì)我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)整體提出了一些對(duì)策和建議。由于每個(gè)企業(yè)具體情況不盡相同，中小民營(yíng)企業(yè)在防止人才流失時(shí)要充分結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，有針對(duì)性、有重點(diǎn)地找出適合自己的留住人才的對(duì)策，采取相應(yīng)的措施，以達(dá)到加強(qiáng)人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的，從而實(shí)現(xiàn)“人才