企業(yè)管理資料-績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系文檔范本

績效管控：如何構(gòu)造目標(biāo)體系？許多企事業(yè)單位整體管控基礎(chǔ)薄弱，績效管控只是簡單的就績效談績效，成了單純評價(jià)干部及員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企事業(yè)單位建立卓越的績效管控體系，如此而使得績效管控流于形式.戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升,因此績效管控是打通從戰(zhàn)略管控到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企事業(yè)單位執(zhí)行力的工具.作為績效管控核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā),將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使干部及員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企事業(yè)單位文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng).績效管控的旗艦：干部及員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利實(shí)施績效管控，首先要讓每1個(gè)干部及員工都有明確的目標(biāo)，“3個(gè)和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力,社會(huì)惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下.因此除了干部及員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使干部及員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者.橫向計(jì)劃深度分解，明確任務(wù)細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好,反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致,有助于干部及員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹,能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的1致性和清晰性,從而形成合力，提升績效.比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷量指標(biāo)很抽象,讓干部及員工很盲目，以致不知何從下手.每個(gè)隊(duì)員可先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每1個(gè)客戶身上,在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，可依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績;20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%,因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級,將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好.于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性.而且，每個(gè)細(xì)分目標(biāo)的估計(jì),也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃,并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋,更能保證作業(yè)效率與效果.其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管控轉(zhuǎn)化為過程管控，讓每個(gè)隊(duì)員清楚自己的職責(zé)和任務(wù),消除干部及員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管控雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果.縱向相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)企事業(yè)單位可以推行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管控，幫助干部及員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管控，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)1的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力.舉例而言，銷售相關(guān)部門在貫徹終端生動(dòng)化的問題上,公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上,用相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué).并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動(dòng)作有機(jī)串聯(lián)起來形成相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)1規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到要求.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)1的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，易于監(jiān)督、控制和考核；還有,成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)能保持目標(biāo)的1致性與清晰性，有效防止溝通失真.更具創(chuàng)造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，干部及員工只需按照手冊做好各個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作就行,當(dāng)干部及員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程,不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨(dú)立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場，加強(qiáng)了企事'也單位對市場變化的反應(yīng)速度.績效管控的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)目標(biāo)管控與過程管控并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程管控其實(shí)是多個(gè)結(jié)果管控，每1個(gè)結(jié)果既是1個(gè)目標(biāo)往往也是1個(gè)控制點(diǎn).換言之,目標(biāo)體系就是控制體系.計(jì)劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管控繁瑣,太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配？過程管控與結(jié)果管控當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰,工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這1類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的干部及員工往往是新干部及員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí)，管控者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上，無疑是對干部及員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機(jī)事件的時(shí)候，頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚ΨQ而錯(cuò)誤指示,往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管控,往往會(huì)事倍功半.優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成(1)非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者過程管控與結(jié)果管控其實(shí)是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管控思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝即對于工作能力較強(qiáng)，對環(huán)境有較強(qiáng)的洞察力和駕馭能力的干部及員工，應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)，對他們的工作的管控的重點(diǎn)在于設(shè)置1個(gè)明確，適度的目標(biāo)，激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為1種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動(dòng)干部及員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性思維.（2）結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力干部及員工工作很細(xì)致、單1,這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位，但也會(huì)引起干部及員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個(gè)問題，公司可采取崗位輪換規(guī)章，以豐富干部及員工工作內(nèi)容，不僅可提高干部及員工滿意度，更重要的是，這樣干部及員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)干部及員工的團(tuán)隊(duì)合作精神；再者，干部及員工可互相流動(dòng),這樣對于干部及員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情,還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通，互相理解，推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào).結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管控的手段.兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰.讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn),從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào).控制點(diǎn)在空間與時(shí)間上的達(dá)到綜合平衡，形成邏輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)與1致；在時(shí)間上,各目標(biāo)保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)1致.績效管控的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲當(dāng)干部及員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解〃往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況總是“計(jì)劃沒有變化快"干部及員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里.干部及員工要能根據(jù)實(shí)際環(huán)境權(quán)變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企事業(yè)單位文化等充分理解的.因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管控不可或缺的1環(huán).鑒于這個(gè)前提，管控者就有責(zé)任、有義務(wù)與干部及員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合干部及員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn),共同確定干部及員工的階段性績效目標(biāo).參與決策，加強(qiáng)溝通（縱向協(xié)調(diào)）（1）干部及員工必須了解公司的戰(zhàn)略干部及員工應(yīng)該深刻理解公司戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì),比如諾基亞從1995年起，將250名1線干部及員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進(jìn)程中，以確定干部及員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收1線干部及員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性.如果干部及員工走了彎路,但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地，尚若沒了大方向，走錯(cuò)方向就很難調(diào)整過來,理解了總戰(zhàn)略，干部及員工就能自發(fā)調(diào)整，使干部及員工自我管控與控制變得更有效.這樣，干部及員工在執(zhí)行的時(shí)候，既能站在戰(zhàn)略的高度,從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使目標(biāo)的1致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，有的放矢，確保每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo).（2）干部及員工應(yīng)該參與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)績效管控的根本目的是賦予企事業(yè)單位每個(gè)干部及員工績效的自我管控能力，使干部及員工成為自我績效管控的專家，使管控者從繁忙的管控活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作，提升企事業(yè)單位的管控的水平.讓干部及員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,以獲得“民心”，提高干部及員工對目標(biāo)的接受程度,自然會(huì)促進(jìn)干部及員工對績效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性；而且會(huì)消除干部及員工對考核的抵觸情緒，相反，干部及員工與主管1起自上而下，結(jié)合自下而上選擇自己的目標(biāo),能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，參與是通過增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響,因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo),甚至能促進(jìn)干部及員工變被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)化.團(tuán)隊(duì)溝通（橫向協(xié)調(diào)）團(tuán)隊(duì)溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)1致，有明確的方向感,也促進(jìn)管控者與干部及員工達(dá)成1致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解,以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào).團(tuán)隊(duì)會(huì)議也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出1些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀干部及員工的操作手法和成功經(jīng)營思路.更重要的是通過充分溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)在橫向?qū)用嫔系姆止f(xié)作，均衡地推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的進(jìn)展，因?yàn)閮H個(gè)別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效.走動(dòng)管控（動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)）管控者要下到基層,置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從1開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案.再者，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出1部分時(shí)間與基層干部及員工共同作業(yè)力」強(qiáng)干部及員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗(yàn)方案的可行性,以便作出及時(shí)調(diào)整.績效管控的源動(dòng)力：績效考核與激勵(lì)績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管控循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管控開了1個(gè)好頭，也就成功1半了.在每1個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長期）協(xié)調(diào)1致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免干部及員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級指令，通過激勵(lì)形成目標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來引導(dǎo)個(gè)人行為.在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí),應(yīng)注重組合：考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來方案合理化只能使干部及員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因,傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是1個(gè)多元體系，因人而宜,更重要的是與干部及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成干部及員工執(zhí)行的動(dòng)因.企事業(yè)單位應(yīng)將干部及員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)干部及員工的歸屬感，給干部及員工足夠的發(fā)展與施展空間,比如對于有能力的干部及員工，給他1畝3分地,以施展所長；對于能力差的干部及員工,給他輪換崗位的機(jī)會(huì),1是給干部及員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單1的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助干部及員工找到興趣與能力所在.如此才能最大程度上挖掘干部及員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí)，公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn).目標(biāo)與過程聯(lián)系起來我們知道，高考數(shù)學(xué)計(jì)算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會(huì)竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠(yuǎn)，但如果按結(jié)果給分，得分無疑是零分,2、3分又是質(zhì)的不同.績效考核同是如此，由于結(jié)果管控是最經(jīng)濟(jì)、最容易、最直觀的考核辦法，也利于發(fā)揮干部及員工的創(chuàng)造性，故管控者往往青睞以結(jié)果論英雄，卻容易適得其反，因?yàn)槟切]功勞但有苦勞的干部及員工的辛勞沒有得到認(rèn)同，在下次遇到同樣的事情，從1開始就會(huì)放棄，于是目標(biāo)的有效性大打折扣.過程好，結(jié)果自然好,考核應(yīng)該關(guān)注過程，“按過程打分"以總目標(biāo)指導(dǎo)方向，而過渡性目標(biāo)考核干部及員工投入程度，結(jié)果與過程并重，相輔相成.比如除工資獎(jiǎng)金之外,設(shè)立各種比較靈活的獎(jiǎng)項(xiàng)，用來承認(rèn)干部及員工的“苦勞”；而且細(xì)分目標(biāo)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程都是過程量化的工具，目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來,以求綜合平衡企事業(yè)單位往往難以把握績效考核的“度"過于單1,不利于全面協(xié)調(diào)；指標(biāo)1大套，讓人眼花繚亂，無所適從,兩種極端都不可取，企事業(yè)單位既要明確設(shè)定考核指標(biāo)，又要對干部及員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核洞時(shí)還要考慮操作上的便利性,如何才能有效設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)體系？制定多元目標(biāo)體系時(shí)，其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企事業(yè)單位目標(biāo)與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企事業(yè)單位追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)因相聯(lián)系.這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企事業(yè)單位在既定的長期戰(zhàn)略前提下,發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針