企業(yè)管理資料-企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分文檔范本

企事業(yè)單位組織結構設計與相關部門職能劃分內容提要第1講造就1個有競爭力的企事業(yè)單位組織1、如何通過組織結構設計提升工作效率2、組織結構設計的原則3、組織結構的主要職能和輔助職能4、組織結構中的集權與分權第2講動態(tài)的組織變革使企事業(yè)單位保持活力1、組織變革的目標與核心2、服務于企事業(yè)單位流程的組織變革3、組織結構圖和組織手冊第3講法人治理結構1、建立法人治理結構的意義2、董事會、監(jiān)事會、總經理和責權劃分第4講公司或者機構內部治理1、公司或者機構內部治理的重要性2、公司或者機構的內部監(jiān)督治理模式3、企事業(yè)單位的內部控制規(guī)章制度和財務控制規(guī)章制度第5講組織結構和職能分解1、職能分解與工作目標落實2、職能分解的基本要求3、確定相關部門職能時應遵循的原則4、如何劃分企事業(yè)單位各個業(yè)務相關部門的職能5、如何劃分公司或者機構和下屬單位的職能6、如何劃分集團公司或者機構與下屬子公司或者機構的職能第6講怎樣編制職能分解表1、職能分解表的123級職能的劃分2、職能分解表的編制3、編制職能分解表時要注意的幾個問題第1講造就1個有競爭力的企事業(yè)單位組織【本講重點】組織的概念組織結構設計的8項原則威望比較高的，通常由總經理來指定.有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾.通常情況,為了減少矛盾，不設或者少設副職.對于高層領導，建議采用西方國家的體制，設首席執(zhí)行官或者總經理,下設總監(jiān).1方面是為了便于加入wT0以后與國際接軌，另1方面是因為總監(jiān)的分工明確.例如市場總監(jiān)只負責市場,不負責生產，生產總監(jiān)只負責生產，不負責市場.通常首席執(zhí)行官或總裁下設運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān),分頭把關.總監(jiān)1般控制在4~6個之間，不應太多.組織結構圖和組織手冊1-組織結構圖組織結構圖是對企事業(yè)單位動態(tài)的組織結構變化進行靜態(tài)的描述.這里所說的動態(tài)是相對的.通常企事業(yè)單位確定以后，組織結構肯定要穩(wěn)定1段時間，例如至少穩(wěn)定1年，或者穩(wěn)定兩3年.這時候要對組織結構靜態(tài)描述，即用1張表格或者1張圖，標明管理層次組織結構圖作為規(guī)范化體系的組織結構設計的1個管理文件.IV長總經理標準化委員會干部會議II行政副總經理生產副W紐里技術副總組里IIII制造部生管檢驗生技研發(fā)設計品管圖2—2組織結構示意圖2.組織手冊組織手冊內容：＞組織結構圖＞各個相關部門的職能分解表＞各個相關部門的崗位設置表A主導業(yè)務流程圖組織手冊比組織結構圖更廣泛1些,應該印發(fā)各相關部門，甚至中上層干部每人人手1冊.組織手冊中應該包括幾個內容：組織結構圖.各個相關部門的職能分解表一一每個相關部門負責哪些工作.各個相關部門的崗位設置表一一相關部門中的崗位數(shù)（不1定要有人名）.主導業(yè)務流程圖.主導業(yè)務流程圖清楚展示了公司或者機構的業(yè)務流程是像房地產那種做法，從策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售到售后服務，都要在業(yè)務流程中表現(xiàn).組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的1個法規(guī)文件,它明確規(guī)定了公司或者機構有多少個相關部門，每個相關部門負什么責.組織圖、組織手冊都很重要,是組織結構設計的1個最終文件.【本講小結】企事業(yè)單位組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡.本講以房地產公司或者機構為例，說明了如何按流程進行組織結構設計,并對組織結構圖和組織手冊應包括的“4個內容”作了介紹.組織結構圖和組織手冊是組織結構設計的最終文件之1.【心得體會】組織結構中的主要職能與輔助職能組織結構與職能的集權和分權組織結構的形式集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法.所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權.——亨利?法約爾組織的概念企事業(yè)單位組織企事業(yè)單位組織就是為了實現(xiàn)企事業(yè)單位的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調,使承擔1定責權角色結構的人整合起來的有機體.現(xiàn)代企事業(yè)單位組織與計劃經濟體制下的企事業(yè)單位組織不同，企事業(yè)單位的組織結構應該是動態(tài)的，隨著市場形式、企事業(yè)單位任務的變化而變化.為了加強價值鏈管理，企事業(yè)單位應不斷地進行組織變革,對組織結構進行變動和調整.企事業(yè)單位規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后,首先要確定企事業(yè)單位的價值鏈就是企事業(yè)單位如何使自己的產品逐步增值.組織結構設計的8項原則組織結構設計的8項原則：組織結構設計的8項原則：A任務目標原則＞分工協(xié)作的原則＞統(tǒng)1指揮原則部門分設原則＞合理管理幅度的原則＞責權對等原則＞集權和分權的原則＞執(zhí)行相關部門跟監(jiān)督相關＞協(xié)調有效的原則.任務目標原則組織結構設計要服從每1項工作的任務和目標,尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)1切設計為目標服務的宗旨..分工協(xié)作原則1家現(xiàn)代企事業(yè)單位無論設置多少個相關部門，每1個相關部門都不可能承擔企事業(yè)單位所有的工作.企事業(yè)單位相關部門之間應該是分工協(xié)作的關系，也就是說企事業(yè)單位中有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的相關部門.因此,把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企事業(yè)單位來說至關重要..統(tǒng)1指揮原則無論公司或者機構怎么設計,都要服從統(tǒng)1指揮的原則，要在公司或者機構的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作.公司或者機構所有相關部門要按照董事會的方針進行工作,在總經理和總裁的統(tǒng)1指揮下工作.4,合理管理幅度原則每1個相關部門、每1位領導人都要有合理的管理幅度.管理幅度太大,無暇顧及；管理幅度太小,可能沒有完全發(fā)揮作用.所以在組織結構設計的時候,要制訂合理恰當?shù)墓芾矸?.責權對等原則設置的相關部門或單位有責任,就應該使其擁有相應的權力.如果沒有對等的權力，根本無法完成相應的職責.所以責和權應該對等..集權和分權原則在整個組織結構設計的時候,權力的集中與分散應該適度.集權和分權控制在合適的水平上,既不影響工作效率,又不影響積極性..執(zhí)行相關部門與監(jiān)督相關部門分設原則例如財務部負責日常財務管理、成本核算,審計部專門監(jiān)督財務部.執(zhí)行相關部門和監(jiān)督相關部門分設,也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員..協(xié)調有效原則組織方案的設計應遵循協(xié)調有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后,相關部門之間無法相互監(jiān)督控制,或者1旦出現(xiàn)這1現(xiàn)象運營機制效率低下,就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調有效原則.組織結構中的主要職能與輔助職能1.企事業(yè)單位活動分類企事業(yè)單位的3種活動：＞增殖活動＞非增殖活動A無效活動?增值活動例如房地產1系列工作，每1項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動.增值活動是企事業(yè)單位價值鏈中的主要環(huán)節(jié),或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值.?非增值活動非增值活動主要是指企事業(yè)單位中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動.以房地產企事業(yè)單位為例，這些活動不能使企事業(yè)單位價值鏈中間環(huán)節(jié)增值,并不因為做了1些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對工作人員進行了1些培訓I,土地就增值了?但是這些工作不能沒有，它是企事業(yè)單位重要的服務和支持機構.這些活動是非增值的,但是它是有價值的.?無效活動無效活動是對企事業(yè)單位沒有任何意義,不會給企事業(yè)單位帶來任何附加價值的活動.表企事業(yè)單位活動的分類及特征【自檢】企事業(yè)單位活動各項活動特征增值活動能使企事業(yè)單位增值,給企事業(yè)單位創(chuàng)造價值非增值活動不能給企事業(yè)單位創(chuàng)造價值，但卻是企事業(yè)單位運行必不口J少的無效活動對企事業(yè)單位無任何價值和意義填寫下表，你認為公司或者機構會議屬于什么活動?選擇理由舉例如何改進規(guī)章制度,提高會議相關質量？增值活動?非增值活動？3.無效活動?2組織結構職能在價輸增值活動中的相關部門所具有的職能稱為主要職能,其負責相關部門稱為主要職能相關部門.在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責相關部門屬于輔助職能相關部門.【自檢】請做以下的判斷題：(1)公司或者機構的監(jiān)督相關部門并不能給公司或者機構帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動.()(2)公司或者機構的生產相關部門是增值活動的相關部門，具有主要職能.()(3)企事業(yè)單位形象設計增加企事業(yè)單位的知名度，能給企事業(yè)單位帶來利潤，應該是增值活動.()(4)公司或者機構的各種會議不僅不能給公司或者機構創(chuàng)造價值，還浪費了企事業(yè)單位工作人員的時間，所以應該是無效活動.()組織結構與職能的集權和分權.管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少.對于1個組織首先要有合適的管理幅度，企事業(yè)單位領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大,如果幅度過大,疲于應付,反而會運營效率降低.?管理幅度圖1一1美國100家大企事業(yè)單位總經理的管理幅度圖1—1是經過調查美國100家大企事業(yè)單位總經理的管理幅度(管多少個相關部門，管多少人)得出的.管理幅度最小的是1某工作人員個人，最多24某工作人員個人.其中6-12某工作人員個人最多,6某工作人員個人以下，12某工作人員個人以上較少.通常企事業(yè)單位領導者大概管理6~12某工作人員個人比較合適，或者說管理78某工作人員個人更合適.這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系.例如有的人天生就有領導才干、能管理很多人，但通常還是在6?12某工作人員個人之間的幅度,幅度太大,或者太小,都很難達到最佳管理效率.?管理層次管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù).管理層次越多，企事業(yè)單位的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大.最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此,提倡盡可能地減少管理層次.現(xiàn)代化的企事業(yè)單位組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理..職能的集權和分權集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為企事業(yè)單位領導人困惑的問題.權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合.“1統(tǒng)就死，1放就亂”成為中國企事業(yè)單位管理的特點.權力集中的時候,可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出.【案例】某公司或者機構在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司或者機構覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了.公司或者機構總經理提出了1個口號叫做“大企事業(yè)單位、大營銷、大財務”.原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展.營銷權、財務權全部集中在北京總部，原來的弊病消除了.報銷全部要總經理簽字，總經理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低.外地客戶打電話買產品，北京營銷公司或者機構要專門派1位同志坐飛機去洽談合同.簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告.貨不在銷售相關部門，營銷公司或者機構要憑總經理的批條，物流中心才開始發(fā)貨.這樣1個流程最快也要1周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴.組織結構的形式組織結構就是將企事業(yè)單位組織形式以結構圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企事業(yè)單位各成員之間的層次關系、指揮關系以及協(xié)調關系.組織結構1般有以下幾種形式：組織結構的4種形式：＞直線型＞職能型＞矩陣型＞事業(yè)部型.直線型直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成.在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標.例如比較小的企事業(yè)單位不再設諸多相關部門，領導直接管理.?特點權力集中，責任分明,命令統(tǒng)1,控制嚴密,信息交流少.?適用范圍勞動密集,機械化程度比較高、規(guī)模較小的企事業(yè)單位..職能型現(xiàn)代企事業(yè)單位用得比較多的是公司或者機構總經理管幾個直屬相關部門，工廠有3個分廠，還有各個職能相關部門，有人力資源部、財務部、生產部、技術部等等,既有直線又有職能.?特點權力集中，命令統(tǒng)1,信息交流多，控制嚴密.?適用范圍勞動密集,重復勞動的大中型企事業(yè)單位..矩陣型矩陣型通常用于從事項目管理的企事業(yè)單位.例如研發(fā)型企事業(yè)單位、軟件公司或者機構、工程企事業(yè)單位.矩陣型就是1方面服從項目的管理，1方面服從公司或者機構各個職能相關部門的管理，形成1種矩陣.?特點加強了橫向聯(lián)系,組織的機動性加強,集權和分權相結合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才.?適用范圍集權、分權優(yōu)化組合,工作人員素質較高,技術復雜的企事業(yè)單位..事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司或者機構總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的1次革命.事業(yè)部型是按照產品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結果成為1些獨立的事業(yè)部.事業(yè)部的特點是獨立經營、獨立核算,有自己的經營自主權.但是它不是法人,不是獨立的公司或者機構,不能獨立簽合同，1定要獲得公司或者機構的委托才能簽合同.這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力.它本身是利潤中心，自己承擔產品的經營責任.事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產品多、市場分散的企事業(yè)單位,例如中國幾個大的家電企事業(yè)單位，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制.尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制.事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算,有責任感,又是公司或者機構的重要部分.有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的.日本、美國大企事業(yè)單位，大部分都實行事業(yè)部制.?特點集中決策,分散經營,風險多元化,反應靈活,權力適當下放.?適用范圍規(guī)?；笫聵I(yè)單位經營單位,權力科學分配,雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化.【本講小結】本講主要介紹了組織的概念、組織結構設計的“8項原則”和組織的職能.通過各種組織結構設計特點提出了組織結構常用的“4種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型.按照企事業(yè)單位價值鏈把企事業(yè)單位的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動.通過對企事業(yè)單位活動的分析,提出了組織結構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關系及規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結構設計和職能劃分中的集權和分權問題，闡述了集權和分權這兩種極端傾向的危害.【心得體會】第2講動態(tài)的組織變革使企事業(yè)單位保持活力【本講重點】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導業(yè)務流程怎樣按流程進行組織結構設計組織結構圖和組織手冊如果有人能預見到下1步，變革就會發(fā)生.——無名氏組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”.原則和目標組織的變革是1場革命，是隨著企事業(yè)單位的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西.組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本,提高運營效率.［舉例］“華為公司或者機構”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責任經過組織變革以后,相關部門的責任和崗位責任都有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企事業(yè)單位之間的溝通加強了，各相關部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而此企事業(yè)單位不斷培養(yǎng)出1批批的優(yōu)秀人才,達到了企事業(yè)單位變革的目的.組織變革的核心流程式管理的兩大特點：?以顧客為導向?以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理.管理的“第1次革命”是泰勒的科學管理，“第2次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學家把流程管理提高到1個新的高度，叫做管理的“第3次革命”.“第3次革命”主耍有以下兒個特點：?以顧客為導向1家能充分滿足顧客需求的企事業(yè)單位,必然是1家以顧客為導向的企事業(yè)單位.今天的市場競爭,在很大程度上歸結為對顧客的爭取.在市場經濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭.激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企事業(yè)單位、服務企事業(yè)單位、生產型企事業(yè)單位還是研發(fā)型企事業(yè)單位,在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取.好的企事業(yè)單位1定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產什么.顧客需要哪些服務就提供哪些服務.這樣的企事業(yè)單位才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟.所以強調以顧客為導向，就是企事業(yè)單位所有工作都面對顧客,使顧客滿意.在以顧客為導向的基礎上進行流程管理,特別強調企事業(yè)單位價值鏈的主導流程.主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程,以房地產公司或者機構為例，買地、策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后服務（物業(yè)管理）是企事業(yè)單位的價值鏈的主導業(yè)務流程.組織結構的變革就要圍繞這個流程進行.?以流程為中心堅持以流程為中心的原則，將企事業(yè)單位過去的以任務為中心，改造成以流程為中心.企事業(yè)單位的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企事業(yè)單位帶來最大的經濟效益，給顧客帶來最好的服務.在計劃經濟體制下，你管計劃、生產，他管財務、人事，沒有考慮企事業(yè)單位的價值鏈和企事業(yè)單位主導業(yè)務，現(xiàn)在就要轉變.組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡.怎樣改善主導業(yè)務流程.管理者角色的變化——從領導到指導首先管理者的角色要轉變.有了流程式的管理以后，依據(jù)流程,工作人員都知道如何進行工作,領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師，只有工作人員在某1環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導工作人員..工作人員地位的變化——從被動到主動工作人員從過去被動變成主動.流程規(guī)定了工作人員做什么事,什么時候完成,所以工作人員會主動工作.工作人員工作內容也會發(fā)生變化,原來很單純,現(xiàn)在是系統(tǒng)的.例如人力資源部管薪酬的主管，知道1年之內有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃.工作人員的工作目標原來是單純目標,現(xiàn)在是系統(tǒng)目標.衡量績效,也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況.【舉例】“用友”是中國生產財務軟件的知名公司或者機構.2000年初進行過1次大規(guī)模的組織變革.總經理郭新平說，這次組織變革的目的是以產品為中心過渡到以客戶為中心.過去以產品為導向，現(xiàn)在以客戶為導向.工作類型從產品導向型變成服務導向型.美國通用電氣公司或者機構首席執(zhí)行官——杰克?韋爾奇在10年之內使通用電氣公司或者機構產值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產品轉到賣服務.過去通用電氣公司或者機構的服務銷售占銷售收入的15%,現(xiàn)在服務銷售占到銷售收入的50%.“用友”同樣看到了作為1家財務軟件公司或者機構，最重要的是給客戶提供1種非常優(yōu)質的服務.公司或者機構產品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行.怎樣按流程進行組織結構設計1.舉例——房地產公司或者機構的組織結構設計?房地產公司或者機構的主導業(yè)務流程或者價值鏈劃劃計工售后策規(guī)設施銷售劃劃計工售后策規(guī)設施銷售劃劃計工售后策規(guī)設施銷售—寫字樓還是公寓.劃劃計工售