恒大恒大恒大萬科對流程管理的解讀

恒大恒大恒大萬科對流程管理的解讀什么是真正的流程管理流程管理的是與不是通俗來講，流程就是我們做事情的過程，流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列相關(guān)的活動。流程客觀存在于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪校还芪覀兪欠褚庾R到其存在。例如，工作中的流程：銷售流程、設(shè)計流程、采購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生活中的流程：我們每天從家出發(fā)到公司上班，到銀行辦理存取款。我們大部分業(yè)流程的正式定義是：流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動；一例如產(chǎn)品、服務(wù)或決策，流程要素包括執(zhí)行人、輸入資源、活動、活動的相互作用、輸?shù)闹匾卣魇侵貜?fù)性、目標(biāo)性和過程性。流程是否可以有不同的種類有，按照不同的緯度可以有不同的分類：的銷售與服務(wù)流程，是由客戶、銷售顧問、前臺接待員、保安員、物業(yè)服務(wù)人員、樣板-事務(wù)性流程VS決策性流程。有些流程是事務(wù)性流程，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，例如，采購效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多，但每一個步驟涉及的輸入多、不容易可視理解、反復(fù)多。程，可以針對不同的來訪客戶(首次來訪、多次來訪；首次置業(yè)、多次置業(yè)；主流客戶、高端客戶)，采取有所不同的流程。S觀流程，可以分解為土地獲取流程、產(chǎn)品定位流程、設(shè)計流程、施工流程、銷售實(shí)現(xiàn)流2.什么是流程管理程管理流程管理是對流程進(jìn)行科學(xué)管理，對流程進(jìn)行描述、設(shè)計、運(yùn)營和持續(xù)改進(jìn)其績效，以更好地達(dá)到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開始和結(jié)束點(diǎn)，流程的輸出結(jié)果、流程的活動次序和內(nèi)容、流程的執(zhí)行人。完整的流程管理包括明確流程的客程的輸出物和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、流程的過程順序/活動內(nèi)容/執(zhí)行人/工具制、流程績效的管理和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。我們對于自己工作中的一些流程，可能一直在做這些事情，但是從來沒有對這些流固化最佳實(shí)踐、進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識管理與知識傳承、應(yīng)用新方法和新工具、根據(jù)環(huán)境當(dāng)然，也有些流程在當(dāng)前不是很重要、進(jìn)行規(guī)范管理的效益不高或成本太高，所要進(jìn)行流程管理。流程管理的精細(xì)度取決與業(yè)務(wù)需要和管理成熟度。新和靈活性必須與效率和可靠性共存。在絕大部分組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務(wù)流程理的管理體系流程的說明書或手冊；2)流程績效與成熟度評價系統(tǒng)；3)支持流程體系的領(lǐng)導(dǎo)人、信息系統(tǒng)、人力資源管理、流程管理的專業(yè)隊伍(黑帶大師、黑帶、綠帶等)、流程型文流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)的說明、流程KPI、流程負(fù)責(zé)人與流程團(tuán)隊、流程運(yùn)營與改進(jìn)機(jī)制等。是流程體系框架一個企業(yè)的經(jīng)營管理是由一系列流程組成的，可以用流程體系框架來描述企業(yè)整體流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分解為多層次的流程，明確流程之間的邏輯關(guān)系；完流程體系是對商業(yè)模式明確而且詳細(xì)的理解，是獲取商業(yè)成果的一張配方，體現(xiàn)了念、創(chuàng)意和商業(yè)模式變得更易操縱。業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)析問題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因?yàn)橐灰粋€流程的問題，與前面的流程、支持的流程可能也有關(guān)容易識別業(yè)務(wù)問題發(fā)生的相關(guān)活動和原因、容易根據(jù)業(yè)務(wù)改理與戰(zhàn)略的關(guān)系業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營行動的核心連接環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略落地的載體。每年根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)來確定重點(diǎn)關(guān)注的流程關(guān)鍵流程(再造、優(yōu)化或卓越運(yùn)營)，支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，如果降低成本是今年企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，要從企業(yè)流程體系框架中找出與成本密切革或創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)模式。新公司可以容易復(fù)制。流程管理與知識管理的關(guān)系，知識活水。流程管理不只是關(guān)于流程中活動次序、活動內(nèi)容的描述，還可以包括如何做好事情進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行知識傳承，使新員工可以迅速像優(yōu)秀老員工一樣工作。如果知識管理只是泛泛而談，沒有針對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)作、與運(yùn)作分開，很難被理與創(chuàng)新的關(guān)系流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，做得好反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。一些公司的實(shí)踐表明，在創(chuàng)新研發(fā)過程中設(shè)計師或科學(xué)家花在溝通會議、部門協(xié)調(diào)、等待、重復(fù)勞動的時間，超過了真正的研發(fā)工作時間。另外，業(yè)務(wù)流程也可以通過再造、持續(xù)改進(jìn)，來達(dá)到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)更好、更省的最佳實(shí)踐。最多。有很多的質(zhì)量小組，自主性地進(jìn)行工藝、設(shè)備的持續(xù)改進(jìn)，通過勞動不斷去思不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)理與制度的關(guān)系制度規(guī)定了要求、什么可以做、什么不可以做，是規(guī)則，剛性的。有些簡單的制度是一目了然的，包括了實(shí)施的一些細(xì)節(jié)。復(fù)雜事情的制度沒有明確如何做，還需要通過。來，作為一個要求。流程管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系從理想情況來說，應(yīng)該先明確流程管理(做事的目的、過程、崗位等)，再設(shè)計最有效的組織結(jié)構(gòu)來管理人員、例如流程團(tuán)隊、專業(yè)部門或業(yè)務(wù)單元。但在有些情況下，多的企業(yè)正在從原來專業(yè)部門的垂直管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧?dǎo)向的流程團(tuán)隊的水平管優(yōu)化工作。人力資源在設(shè)計組織績效模型時，也要把業(yè)務(wù)流程作為一個重要的維度來考流程管理與質(zhì)量管理方法的關(guān)系費(fèi)，提高效率、降低成本、提高客戶滿意度。流程優(yōu)化工作中要考慮使用精益管理的方3)卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，的許多工具來自于全面質(zhì)量管理的實(shí)踐。流程優(yōu)化、流程運(yùn)營是一個不斷反復(fù)循環(huán)的過程，目標(biāo)是為了創(chuàng)造完美的服務(wù)和產(chǎn)任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創(chuàng)造完美，達(dá)至管理的最高境4企業(yè)進(jìn)行流程管理的意義門、甚至跨企業(yè)的業(yè)務(wù)控制。-90%×90%×90%×90%×90%=59%——執(zhí)行過程不能打折扣-100-1=0——過程控制中的小瑕疵會造成毀滅性的后果再是習(xí)慣于依賴某一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或核心人員的個人魅力。-相對穩(wěn)定、積累了相當(dāng)長時間經(jīng)驗(yàn)的流程不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源與長期競爭優(yōu)勢而不易被人仿制，因?yàn)殡[藏在流程管理中的細(xì)節(jié)、用心、理念、價值觀以及整個團(tuán)-一個新員工看懂模板就可依照前人總結(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化流程來做，不用再耗費(fèi)過多時間摸索所有人都十分自覺地用同一個標(biāo)準(zhǔn)約束自己，執(zhí)行共同認(rèn)可的規(guī)則，使用共同的語言，降低了團(tuán)隊溝通和整體運(yùn)營成本，每個人就像一把篩子，在各自流程坐標(biāo)位置上能把各環(huán)節(jié)的漏洞、風(fēng)險及時篩選出來，整個團(tuán)隊在十分通暢、愉悅、有序狀態(tài)中低成本、高-企業(yè)創(chuàng)新就有了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，有足夠底氣應(yīng)對高速成長和突發(fā)危機(jī)，并形成規(guī)范升的循環(huán)。規(guī)范的習(xí)慣與理念將體現(xiàn)到一個人生活、學(xué)習(xí)、工作和為人處事的方方面面，從而使自家做事厲害的時候，你就已經(jīng)是大廚，第一個人切蔥花，第二個切整之后總有一套工序是能炒出和大企業(yè)成功的必然關(guān)鍵。平，甚至我們會過分夸大企業(yè)家的能當(dāng)你把目標(biāo)都放在大企業(yè)家身技術(shù)用二十道工序流程分解下流程管理的方法包括流程設(shè)計、流程優(yōu)化和流程運(yùn)營。 (BPR)、業(yè)務(wù)流程管理(BPM)、六西格瑪管理、精益管理。在萬科，我們把業(yè)務(wù)流程管理(BPM)、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理”，作為我們進(jìn)行流程)的一些工具：、流程管理KPI表、流程團(tuán)隊管-流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表；流程的客戶分類表、客CCR、業(yè)務(wù)需求分析VOB、質(zhì)量展開圖；流程指標(biāo)定義、運(yùn)營測量計劃表、抽樣技術(shù)、統(tǒng)計工具(直方圖、餅圖等)；分析工具(魚骨圖、相關(guān)分析、回歸分析)、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托圖；頭腦風(fēng)暴、創(chuàng)新式思維、標(biāo)杠管的東西，不適合地產(chǎn)行業(yè)流程管理是對流程的管理，而流程是我們重復(fù)做事情的過程，流程管理也適合房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)有多種屬性，金融投資屬性、制造屬性和服務(wù)屬性，其中的制造和服務(wù)部分就更加適合流程管理。地產(chǎn)開發(fā)流程，從獲取土地到產(chǎn)品決策、設(shè)計、施工、銷2)房地產(chǎn)行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟、各地差異大、受政府影響大，不適合搞流程管理房地產(chǎn)行業(yè)隨著發(fā)展，越來越規(guī)范了，不管是政府部門的監(jiān)管審批，還是與合作伙進(jìn)行較規(guī)范的管理，而對詳細(xì)流程進(jìn)行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框與政府相關(guān)的報批報建，也是一個需要有效管理的流程。我們要了解不斷變化的政建通不過原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程問題，產(chǎn)生的報批報建材料不符合政府要求。3)流程管理容易導(dǎo)致僵化，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的靈活性流程管理可以對不同層次流程(1-5級)、不同成熟度的流程采取不同的管理方流程管理也需要由流程團(tuán)隊來進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。流程管理絕對不佳實(shí)踐的變化而變化。4)流程管理會影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認(rèn)識，大大提高效率。參與各方不需要當(dāng)心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。同一個流程的運(yùn)作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以在不同層次進(jìn)對于集團(tuán)公司來講，非常重要，是降低成本、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的做法。好戶的關(guān)鍵需求，平衡質(zhì)量與成本(性價比)，消除浪費(fèi)，高效率地完成任務(wù)。對于客戶不在意的產(chǎn)品或服務(wù)細(xì)節(jié)(客戶不愿意為之付款的)，過度的精細(xì)也是浪費(fèi)，因?yàn)榭蛻舫坦芾聿皇窃骄?xì)越好，要根據(jù)情況，該精細(xì)的流之外的額外的工作任務(wù)務(wù)活動作為流程要運(yùn)作。流程的持續(xù)改進(jìn)是所以，業(yè)務(wù)人員參與流程管理工作不是額外工作，業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人是業(yè)務(wù)人員。流程8)流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務(wù)部門不需要參與部門。業(yè)務(wù)部門通過流程管理來把業(yè)務(wù)運(yùn)營家也9)進(jìn)行流程管理僅僅是為了控制風(fēng)險，防止工作中出錯的目的之一。流程管理還有其它重要目的：產(chǎn)品或服成本/費(fèi)用、速度等。手冊中，要說明與流11)流程管理是管理業(yè)務(wù)運(yùn)作的步驟，只要有流程運(yùn)作的步驟次序正確就行了分，但只是一部分內(nèi)容。容、表單、模板和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行流程步驟的知識管理(指引、技巧、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等)，流程的輸出/輸入/過程的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI，流程團(tuán)隊的管理(組織結(jié)構(gòu)、流程負(fù)責(zé)人、績效管理)，流程運(yùn)作的機(jī)制(回顧會議、持續(xù)改進(jìn)PDCA)。12)流程管理只對事務(wù)性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層經(jīng)理不需要些流程管理中。的改進(jìn)，高層經(jīng)理需要參與到流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新。13)流程管理與公司的戰(zhàn)略無關(guān)，只是解決運(yùn)作問題，高層經(jīng)理不需要參與14)流程管理中各個節(jié)點(diǎn)要盡快把任務(wù)完成，傳到下一個環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問題可以再返”，“不把問題流到下游去”，“第一次把個環(huán)節(jié)都要把工作做到位，達(dá)到輸出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，在15)流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團(tuán)隊的高效合作驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責(zé)、各個活動的輸出I位的高效合作、不把問題流到下一步，使流程團(tuán)隊成為高效的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改進(jìn)方案到試點(diǎn)，通常線公司一個不是很復(fù)雜的流程優(yōu)化項(xiàng)目，可能幾周時間就17)流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持18)流程管理與知識管理是兩個不同的東西，沒有關(guān)系19)流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理取結(jié)果，需要制訂KPI來衡量流程運(yùn)作的有效20)流程管理由各個部門的人員按照設(shè)計執(zhí)行就行了，不需要組成