項目管理模式

南海石化項目1、合資企業(yè)情況中外雙方各出資50%，外方為SHELL(50%)、中方為CNOOC(45%)和廣東投資開發(fā)銀行(5%)。成立中海殼牌石化有限公司(ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。2、PMC公司及分工情況該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。?美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負責(zé)項目執(zhí)行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)。同時負責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項目主任。?英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗。負責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計的組織工作。?中方SEl以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負責(zé)全廠初步設(shè)計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交、現(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程/界外設(shè)施/HDPE/PP以及等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。3、業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作南海項目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)?tJ2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：?與專利商簽訂合同?設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制?可行性研究報告的編制?設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(DEP)的編制?招標(biāo)文件(ITB)編制4、項目階段的劃分項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年10月投產(chǎn)。定義階段：計劃18個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。5、PMC合同方式該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進行管理。6、PMC商務(wù)報價構(gòu)成按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：PMC所投入的人工時成本?利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。7、PMC的職責(zé)PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標(biāo)。?PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運行中心獨立工作。完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃。?負責(zé)HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。?PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實施階段，PMC將管理詳細設(shè)計（主要由中國設(shè)計院執(zhí)行），通過EP合同及獨立的施zC合同，和/或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位）。同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstart-up）生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。?PMC的分支機構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和/或采購和/或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機構(gòu)如投標(biāo)此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。8、南海石化工程管理特點南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合。各取優(yōu)勢，互相彌補。從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。揚巴IPS項目1、合資情況中外雙方各出資50%，外方是德國BASF。中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。2、PMC公司及分工情況揚巴一體化石化基地項目（簡稱lPS項目）的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（1MT）負責(zé)一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名。直接對合資公司總裁負責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負責(zé)IMT的19常工作，并對兩位主任負責(zé)。3、IP$項目劃分為3個建設(shè)階段第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。4、IPMT項目管理綜述項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等：但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費用限制。費用的構(gòu)成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質(zhì)量、費用、進度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于lMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。賽科項目（漕涇乙烯工程）1、合資情況中外雙方各出資50%，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗。在項目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。2、管理體制賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下1PMT負責(zé)制。1PMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作。3、階段劃分分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標(biāo)志。第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進度的要求。4、IPMT的組織機構(gòu)IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名（由中方擔(dān)任）、副主任一名（由BP擔(dān)任）。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。5、合同方式賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔(dān)或為主承擔(dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來負責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進行發(fā)包之前編制本項目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進行投標(biāo)報價和合同談判。賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size][font=宋體][size=3]（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font][font=宋體][size=3]（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。[/size][/font][font=宋體][size=3]（三）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font][font=宋體][size=3]1、設(shè)計采購施H（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font][font=宋體][size=3]設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。[/size][/font][font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font][font=宋體][size=3]2、設(shè)計一施工總承包（D-B）[/size][/font][font=宋體][size=3]設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。[/size][/font][font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計一采購總承包（E-P）、采購一施工總承包（P-C）等方式。[/size][/font][font=宋體][size=3]三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font][font=宋體][size=3]（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。[/size][/font][font=宋體][size=3]（二）工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。[/size][/font][font=宋體][size=3]（三）工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font][font=宋體][size=3]1、項目管理服務(wù)（PM）[/size][/font][font=宋體][size=3]項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。[/size][/font][font=宋體][size=3]2、項目管理承包（PMC）[/size][/font][font=