中國式精益管理三九控制法

中國式精益管理三九控制法中國式精益管理：三九控制法第一講

約束出效率根據十多年帶領100多號老師配合300多家有名企業(yè)幾萬名的管理人員，我最終總結出了九大管理方法。這九大管理方法是前后有因果關系，并且覆蓋了管理當中的人和事兩個方面。這九大管理方法分別是限制選擇法、橫向控制法、三要素法、分段控制法、數據流動法、稽核控制法、自我修煉法、全員主角法和持續(xù)種因法。其中前六個方法主要是針對企業(yè)內部管理的事物而言，而后三種是針對企業(yè)內部人員管理而言。三九控制法是在企業(yè)中管理工具的技術、方法，而不是固定的工具和模式。它是一種管理思想、方法，再結合企業(yè)實際制造管理工具。管理做到一定的程度則可以達到融會貫通而不需要做對事和對人的區(qū)分，然而大部分的管在返工和糾錯上，大大拉升了企業(yè)成本。而限制選擇法主張人們按規(guī)定的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，一次做對，降低成本，提升效益。要做好這些就需要采用約束出效率的原理，采用限制選擇法。限制選擇法讓人的隨意性和粗放性受到有效的控制。在現代管理中有很多思想，其中有一個很有名的思想叫以人為本。而究竟什么叫做以人為本卻需要大家重新思考。當管理者說要以人為本時，被管理者通常是掌聲不斷，在他們的理解是以人為本意味著不以賺錢為本，而是以自己以人員為本?！景咐咳缃窬W上流傳著這樣一個概念，認為我們罵曹操頌劉備都已經好幾百年，但是事實上卻是口是心非的人們都在學曹操，雖然個個都在罵曹操，都在恨曹操，卻也在學習曹操；而劉皇叔這個仁義之君卻無人學習，并且還出了扶不上墻的阿斗這么句話，要知道阿斗就是劉備的兒子。我們崇尚的卻從來不學，我們鄙視的卻偷偷的在學。咱們崇尚的就一定是好的嗎，喊得口號就一定是執(zhí)行的嗎？事實上是否。以人為本也如同案例中一樣，每個企業(yè)都在喊以人為本然而每個企業(yè)都在催著員工干活。理論上沒有人敢推翻以人為本的概念而說以錢為本。其實根源在于人們錯誤的理解了以人為本的概念。我們認為以人為本是讓所有的人整天開心快樂，讓所有人的收入大幅增加，然而以人為本的真正含義應該是以最大限度的開發(fā)人的價值。以人為本是以最大限度的發(fā)揮人的價值而不是讓每一個人都能做到每分鐘都能開心。沒有一個企業(yè)可以做到讓所有的員工都開心。除了最大程度的發(fā)揮人的價值之外，以人為本的第二層含義就是要做到盡可能的共享。如何做到發(fā)揮最大的價值說的更透徹則是如何獲得高效率?！景咐楷F在的企業(yè)效率低，低到的程度甚至是人均產值近萬還能生存。如果一個企業(yè)的廠房、設備的拆舊、材料的應用以及人工的工資才達到人均產值萬元，甚至低于萬元，真的可以說明企業(yè)效率很低。最近一些企業(yè)特別有些行業(yè)利潤直線下降，如家具行業(yè)，前幾年家具行業(yè)號稱中國僅存的幾個暴力行業(yè)之一，它的純利潤可達到30%、40%，然而去年的純利潤還不到19%，今年更是很多家具企業(yè)開始大面積撤資虧損。很多的企業(yè)都會談到關于積極性的問題。關于這個內容有兩種觀點。一種是張揚的，調動人的積極性；一種是壓抑的，限制人的積極性而使之有規(guī)則。1．反積極性反積極性不僅在企業(yè)各處可見，并且一旦提到約束出效率很多人都會認為如果約束則什么都不做，不可能提高效率?！景咐亢芏嗟钠髽I(yè)表面上在提調動員工積極性，而實質上是反積極性。有一個工廠，明明員工可以做100個計件可是最后卻做了80個，為什么呢？因為一旦員工做到了100個，當月的工資肯定就多了20個的工資，然而作為領導人你會覺得這個員工現在工資已經2000，再讓他做的多工資就要提升到3000或者4000，怎么可以讓員工掙這么多的錢？于是開始下調工資。而對于員工而言，自己拼了命的工作結果卻工資下調，還是不要努力的工作為好。那么當然員工也不會愿意拼了命的去工作。這就是反積極性的表現。2.員工的積極性不可靠【案例】如今的“80后”、“90后”已經不再是當初的60年代的人們認為活著干活才是有意義。對于80后的這些人的觀念里活著意味著要幸福，如果連幸福都談不上，努力賺錢也沒有意義。因此僅僅拿積極性來支撐一個企業(yè)是完全不夠的，畢竟積極性是一種情緒的支撐，一旦和家人有了矛盾，活著是在生活瑣事上有什么不高興，積極性就如同氣球一樣輕輕一碰就破滅。3.領導人自己沒有積極性企業(yè)內只做不管是一個很普遍的現象，每個人都在做事，做完就算完成了任務。至于是否做到位好不好卻無人問津，這也導致了很多的管理活動都起不了真正的作用。不要認為只要員工有積極性就可以發(fā)展一個企業(yè)，工廠是一個連續(xù)的過程，所有人都將工作做完以后等著領導人指揮時卻由于領導人沒有交代下一步的工序而停滯。二、約束怎樣出效率在壓抑的方面，企業(yè)很需要培養(yǎng)一種按規(guī)定做事而不是努力做事的精神。不按照規(guī)定做事即使再努力也不好，日本的生產管理追求準時生產。中國的很多企業(yè)也開始追求精益生產，精益生產需要員工的職業(yè)化水平得到提高。職業(yè)化并不是指員工的專業(yè)能力，職業(yè)化即意味著按規(guī)定做事的習慣，讓企業(yè)走精確效益之路。真正的職業(yè)化管理首先是從員工的職業(yè)化素養(yǎng)培訓開始。【案例1】壓抑積極性整體效率并不是個體效率的簡單相加。它事實上是一種無規(guī)矩不成方圓這個概念的另一個闡述。開車的人都可以理解在不塞車的情況下過紅綠燈可以慢悠悠的，然而一旦看到前面要賽車的時候，過紅綠燈的積極性則空前的高，每個人都想很快的沖過去。然而沒有秩序的積極性加起來的效率卻是0，因為如果每個人都可以耐心點，沒有那么高的積極性反而會使效率更高?！景咐?】軍隊的高效法軍隊是效率最高的團隊這一點是毋庸置疑的。如果將一個企業(yè)的員工和軍隊的軍人進行比賽，那么軍隊肯定贏。如果是集體跑步，一聲哨響，軍隊往一個地方跑，而企業(yè)一般的都會各自跑各自的。即使是分開跑，軍隊也是安排好的按照規(guī)定做的。在軍隊中，新兵最煩的不是打槍，而是操練中的正步走。因為這個操練就是去掉隨意性，讓走就走，讓停就停，最后訓練到新兵沒有脾氣，即沒有個人的意見而是服從一個團隊。這也是新兵訓練的核心內容，所有的團隊都是從限制人的隨意性開始再去調動人的積極性。然而只靠積極性去維持一個企業(yè)也是不可能的，企業(yè)還需要其他的途徑。第二講

縱向管人橫向管事（上）

一、橫向控制法

橫向控制法是限制選擇法的一個延伸，如何提高效率真正的充分發(fā)揮人的價值？只靠領導做管理時多數企業(yè)的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程的推動是橫向控制法要解決的核心問題。橫向控制法采用的是縱向管人，橫向管事的原理。控制的要點是自我管理容易放縱，而領導管理又容易粗而不細，因此利用橫向管理法使做管分離，相互制約，細節(jié)到位。對于這一橫向控制法，領導式管理企業(yè)不想約束人，不想規(guī)定人和不想限制人是不真實的，然而如何約束，如何規(guī)定限制卻需要引導。

【案例】一個浙江的老板總是拖延他的客戶的交期，他的準時出貨率最高只能達到20%。因此他的客戶就有一次告訴他說：“其實你這樣總是延誤我也沒有辦法，所以下訂單的時候，明明是30天要，也會說成是20天，因為如果真的說30天，則很可能拖到40天或50天。所以請告訴我你大概會延長多久，讓我心中有數。或者你直接告訴我我的訂單現在究竟在哪個車間工序上做，大概什么時候能得到你的產品?！?/p>

很多的管理人其實自己也不知道究竟在哪個工序，只知道安排給哪個經理了，下面再一層一層的安排。橫向控制法就是針對領導式管理而言的。做管理不能總是依賴于一層層的領導式管理，而是要依賴于利用流程化管理。正如同社會不僅僅需要領導來管理，也需要群眾監(jiān)督一樣，企業(yè)管理不能只依賴領導人，如果可以則需要采取流程化管理。

【案例】很多經管人會說自己的企業(yè)做了很多流程，甚至有好幾套流程。請了A經理他會做一套流程，請了B經理，他又會做一個不同的流程，到處都是流程，企業(yè)還沒有開始流程管理如何可以做領導式管理？

然而流程和流程文件不是一回事，流程管理和流程文件也不是一回事。企業(yè)里現在做的流程文件并不是流程管理的核心。因為企業(yè)里的流程文件是死的，而人是活的，企業(yè)的流程文件并不能管理員工；有些企業(yè)不做流程文件，但是僅僅靠幾個領導天天盯著企業(yè)其實也作用不大，因為他們忘了管理的本質是人跟人打交道而不是人做文件，再讓人跟文件打交道。流程管理也是人管人，也需要文件，需要動作需要制度，但是它并不是寄托于制度或者人或文件，并且它減少了對領導的依賴。

【案例】流程式管理和領導式管理在很多的小企業(yè)里，他們的生產安排包括物料的請購都是廠長完成。車間內的某條工序該做什么，物料該買多少等都需要廠長去做，廠長需要抓住方方面面，這屬于領導式管理。領導式管理導致了即使這個廠長做的很不好，也沒有辦法辭退。因為一旦撤職這個領導人，下面的事情就沒有人可以接著做，甚至廠長下面的車間主任都會反抗。

【案例】海爾公司的張瑞敏早在三年前就已經有1000多個億，然而每個星期他還是要去他的海爾大學的一個階梯教室面對他的中高層管理人員。并不是說將一套文件給公司就足夠了。任何一個企業(yè)的領導人都不要奢望做出一套文件后交給下面的員工就可以做好企業(yè)。

【案例】一個企業(yè)的領導人總是少于它的工人，如果一個企業(yè)里有1000多個工人，企業(yè)就不得不找些幫手，三個副總，二個總監(jiān)，再找廠長，經理等。對于廠長而言，他也沒法控制住這1000多個工人，因此也招來一些經理。對于企業(yè)的頭而言，他首先要控制住的不是那1000多個工人，而是這些總監(jiān)、廠長、經理等人。然而以少勝多的戰(zhàn)爭是很難打贏的，這也就導致了領導式管理經常出問題。

面對這種上下級管理所出的問題，則需要采用橫向管理方法即橫向控制法也就是流程管理。如果是流程式管理，則需要首先建立計劃部，計劃部意味著可以做計劃和物控。一個企業(yè)需要靠職能部門去管理而不是某一個人，計劃部門和采購部門是平級的達成橫向管理。而且廠長如果想讓員工提高效率就需要不斷給下面造成壓力形成矛盾，于是沒有了凝聚力。因此要有企劃部下生產任務和采購任務。第三講

縱向管人橫向管事（下）

橫向控制法的第一個內容就是要發(fā)揮職能部門的作用，起到管理的效果。一個工廠的生產管理的好壞直接取決于這個工廠的計劃部運作的好壞與否。做管理首先要管住事情然后再去管住做事情的人，在建立強化計劃部的時候，首先要規(guī)定計劃部做什么，生產部和采購部怎么配合，要樹立計劃部的權威；另外一個部門是品質部，品質部的管理也是橫向管理，品質部跟采購部也是橫向的關系。對于管理者而言，要學會做橫向管理，讓原本沒有上下級關系的部門產生管理和被管理的關系。然而當今的現狀是很多的企業(yè)職能部門太弱，計劃部起不到作用，品管部和人事部也不能起到作用。很多領導人不相信這些管理部門所起的作用而自己親為也是讓這些部門發(fā)揮不到作用的一個原因。如何發(fā)揮計劃部的作用？職能部門因為跟被管理部門是平級關系，就只能管被管理部門的事情而不是人。生產部門職能給相應的部門下達生產任務；同理，計劃部可以督促采購部的采購員。第二個關鍵部門是稽核部，稽核部抓住執(zhí)行力?；瞬亢推渌块T也是平級的，雖然它可以查生產部、采購部甚至計劃部，然而它查的是事情而不是人，稽核控制法就是要反復檢查執(zhí)行力的作用。在橫向控制法中有一種工具叫做橫向控制卡。橫向控制卡主要控制數量、質量和時間三個點。尤其是在時間上，如果想提升效率，在工序交接的時候要控制住時間，即它要求前后工序的人參加到管理的作用之中。管理在某種程度上是大家的事，同樣的是管事不管人，如果某個事情沒有完工，交給領導，領導再去管人。橫向控制里工序之間很重要，流程管事，領導管人。橫向控制實際上是讓每一個做事的人都成為管理者。

【案例】在中國父親打兒子是天經地義，因為身份的原因，老總同樣也可以讓員工去做他要吩咐的事情。一個清潔工叫你做什么的時候你是不會去聽她的話的，但是如果這個清潔工是老板的妹妹，則身份就不同了。在所有的軍人門口都有一個牌子寫著衛(wèi)兵不可侵犯，無論是何級別的人過來，衛(wèi)兵讓拿出證件就得拿，因為這是中央軍委規(guī)定的讓你拿證件。

權利有兩個來源，第一個是身份，第二個是規(guī)定。因此企業(yè)內部的平級管理和流程管理都要養(yǎng)成服從規(guī)定的習慣。有一句話叫“流程大過總經理，制度大過董事會”，企業(yè)需要培養(yǎng)服從流程和制度的習慣。

第四講

內部控制的三要素

三要素法的原理是控制必須有三要素：標準、制約和責任。有效的管理動作必須要這三個要素，缺了任何一個就成了假動作。三要素法讓每一次控制都能有始有終，使事情的管控沒有漏洞。然而為什么有的企業(yè)既有制度也有人管，還有獎懲，卻還是沒有效果呢？

【案例】讓一個人站在臺上一天不許動和讓一個人站在臺上同樣一天可以跳舞，可以跳芭蕾，可以打太極拳等隨便做什么相比，反而是站在臺上一動不動更累。因為簡單的事情很難做，復雜的事情反而容易將其做好。管理之所以做不好是因為管理是很簡單而不是復雜的，因為簡單的事情要去不折不扣，簡單的事情就會有對和錯嚴格的區(qū)分，復雜的事情倒不是說沒有對錯之分，但是它說不清對錯。其實管理真正產生效果是在于它日復一日不斷的重復，簡單的重復是很難做到的。

三要素中的標準、制約和責任是三位一體的，理解它們并不難，難得是如何做到位。

【案例】一個企業(yè)接到訂單以后訂單該如何處理？如果沒有規(guī)定那么這個訂單很有可能由業(yè)務部門直接給到車間，也有可能由老板給廠長，或者由業(yè)務部門給到采購，然后車間接到單才有可能按照訂單的時間來安排生產，也有可能按照訂單的難易程度來安排生產。

其實一個企業(yè)里很大的問題是動作五花八門，要想讓動作有效率則必須要對各種動作做詳細、嚴格的規(guī)定。如何做規(guī)定？標準首先要了解哪些規(guī)定有用，再去抓和規(guī)定所對應的責任的追究。針對三要素法企業(yè)也可以做一個三要素動作控制卡。

【案例】陶瓷行業(yè)里一家知名企業(yè)東鵬陶瓷的一個老廠叫華盛昌，老廠的時間很長，陶瓷行業(yè)的員工素質相對也不是很高，所以養(yǎng)成了一些不好的習慣。在這個廠里只有三要素才能治理，因為無論怎么跟員工講道理都沒有用，無論跟員工講什么標準也沒有用。三要素卻很管用，因為三要素不僅定了標準，而且還要檢查時間，并且規(guī)定檢查時間讓員工知道什么時候要檢查。這樣時間久了以后員工也就形成了習慣。對于檢查這一點，明著檢查就可以，因為總是暗訪不符合程序有可能會引起集體罷工，但是如果是明著檢查就會讓其成為習慣。

在實行三要素的時候要注意關于標準的問題，因為三要素的第一個要素就是標準，關于標準首先要做到動作化，企業(yè)里的很多標準如果沒有動作化就算不上是一個工作標準，如同說要認真負責沒有動作化仍然不能提高效率。想要做到動作化，就離不開時間、地點、人物和事件這些因素。所以標準里要有計劃部什么時候將任務定下來，采購部在何時采購回物料，車間什么時候完工等這些時間都必須明確。其次還要有時間優(yōu)化，如果要試行一個月，一個月后還要做適當的修改和調整，并且是分階段的修改和調整。管理模式就是企業(yè)有效動作的組合，現在很多的企業(yè)沒有模式的原因在于不清楚什么動作有效，什么動作無效。尋找有效的動作去掉多余的動作需要實驗研究和實踐，反反復復的調整。尋找有效的動作是做動作控制卡的前提，所以第一是動作化，第二是細節(jié)化，第三要數據化，第四要表單化。制約制約就是要盡量發(fā)揮橫向制約的作用，在定了很多標準和規(guī)定以后如何去落實和執(zhí)行，多利用橫向控制少利用領導檢查，利用橫向控制卡和動作控制卡結合起來落實這些規(guī)定。責任責任這一點不可以理解為罰款，如果一個企業(yè)罰款1000元或者5000元都無所謂，那么這樣的企業(yè)很糟糕，所以一個企業(yè)罰不得或者不能輕易罰。不以罰款為主而是以刺激人的自尊心為主，當然刺激不是侮辱的意思。中國人很重面子，讓一個人的自尊心受到刺激就可以有效的幫助落實他的責任感。

第五講

單位化小控制更好

分段控制法就是要盡可能的將管理的單位劃小?！爸还芙Y果，不管過程”是很多領導人喜歡說的話，然而要的結果真的達到了嗎？絕大多數的時候，結果都是讓人失望的。所以要控制過程，化整為零，一段一段的來控制，即分段控制法。分段控制法的要點是將整體化為細節(jié)，將責任進行分解，讓每個人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，使得整體業(yè)績大為改觀。

【案例】當接到訂單后，每個訂單都應該給客戶一個承諾的交期，比如說是6月20日交貨，那么采購部要記住6月20日要交出去，倉庫要記住，武進車間也要記住6月20日要交貨。然而如果真的這樣，問題就很麻煩，因為6月20日準確的來說是包裝車間要記住的，對于五金車間至少要提前十天完成任務，而采購部應該至少在6月3號就要采購回來。

這種不同的時間點就是分段控制。另外一點就是做最小單元管理。汪中求先生《細節(jié)決定成敗》這本書中談到如何找細節(jié)，最關鍵的就是在企業(yè)里推行日計劃，很多企業(yè)不以為然，認為日計劃會讓員工反感。日計劃以生產系統為例，就是要每個車間每天有明確的生產任務，當有任務時自然地去做事情，每天的任務會自然督促去做事情。精益管理的精就體現在企業(yè)里的人的神經弦繃緊而不能松松垮垮。日事日畢，日清日高，讓每個人都有明確的任務，這樣一個很大的任務就會分成一個個小的任務去完成了。

【案例】在一個燈飾企業(yè)，如果給100款的物料，備齊了90款，可以給個獎勵，然而如果只備齊了60款就要給處罰。當然如果想要將物料備齊，就要跟采購催，采購沒回來則會立即變成了欠料單，所以要實施采購的日計劃。然而如今的很多企業(yè)是采購有單就下，沒有單則到處跑，問他去哪了他會說去催供應商了，其實他是去喝酒了，也可能是其他供應商給他行賄了。

分段控制法的核心是將管理的單位化小，這種做法也會很好的規(guī)避大量的人力的浪費。

第六講

控制是條鏈環(huán)環(huán)要相連

一、數據控制法

很多的企業(yè)管理人員都只憑感覺下結論、做決策，因此要改變這種習慣的控制法就要采取“數據流動法”，這會幫助養(yǎng)成憑數據做管理的習慣。數據流動法的控制原理是控制是條鏈，環(huán)環(huán)要相連。數據控制法的要點在于業(yè)績要靠數據說話，數據要靠表單產生，表單要能循環(huán)流動，它們是控制的關鍵點。每個人都應該有明確的核心指標，對于車間來說它的核心指標就是日計劃任務。所以數據控制法其實是每個人每一天所要面對的明確的數據壓力。如果一個企業(yè)的高官沒有人均產值的壓力，沒有人均產量的壓力則不可能管好企業(yè)。因此數據控制法就是要每個人都有明確的數據指標。企業(yè)的核心指標是人均產值。人均產值可以反映整體的管理水平。數據控制法的第二個核心就是要建立基本的表單流，獨立的表單并沒有什么意義，表單是一環(huán)扣一環(huán)的。表單流主要分為兩個流，第一個是跟物料相關的物料表單流，第二個是跟生產計劃相關的表單流。企業(yè)可以沒有流程文件但絕對不可以沒有表單。表單一定需要多人填寫才能產生作用。

二、稽核控制法

稽核是檢查的意思，但是稽核的重點不在于檢查而在于反復檢查。很多企業(yè)做制度推流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執(zhí)行力，但在方案設計的時候，卻不考慮執(zhí)行的問題，只有等到在執(zhí)行的過程中再去抓執(zhí)行。這顯然是頭痛醫(yī)頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們不執(zhí)行的心態(tài)出發(fā)，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執(zhí)行的效果。習性是管理的主要敵人或者幫手。稽核控制法的原理是先改變習慣后做出業(yè)績。而控制要點是管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法。只有深入細致地反復抓，才能不滑坡，上檔次。要在方案設計上有應對人們多次反復的心理準備，通過反復稽核，改變人的習慣，將模式最終建立起來。

【案例】中國人講中文，英國人講英文。在我們出生時就面臨著兩個選擇，可以講英文可以講中文，然而當我們出生后還是講中文，因為我們的父母和周圍的人說的都是中文，在學校學習后開始說英文，中英文本身沒有好壞之分，用它講它不是因為誰好誰壞。有很多人說中國的漢字很糟糕，中國人現在一直沒有拿諾貝爾獎的原因就在于中國字不行，所以中國就搞拼音文字。而最近又有人說中國字很好，因為中國字有很多意思，想讓外國人都學習中國字。然而文化沒有好壞之分，只有適應問題和習慣問題。

習慣只有一個方法就是不斷的重復，習慣更沒有道理可言。管理當中不要講太多道理，因為道理都是蒼白的，行動才能解決問題。

【案例】開車的時候總是希望車可以對準目標無需轉彎，然而事實是總是左調右調，最后成了一條長長的直線，沒有人會說跳上車以后直接將方向盤對準綁著兩只手就可以直沖目標。只有不斷反復的調整，注意動作的頻率和密度以及速度才能穩(wěn)穩(wěn)的開好車。

管理也一樣，只有檢查動作做了沒有才可以跟上管理的步伐。

【案例】戒煙戒酒的朋友都知道很難戒，有人說這需要毅力，沒有毅力是基本上會失敗的。如果你告訴自己明天我不抽煙會讓自己也覺得反感，因為抽了多年的煙以后想掐掉其實很難，但是你可以告訴自己心平氣和的和它商量，“給個面子，今天別惹我，我今天不想抽。”這樣過了一段時間以后會從烏煙瘴氣的感覺中跳出來覺得很清爽。長時間以后就逐漸從戒煙發(fā)展成不抽煙的階段。這種與思想和行為打交道的不同導致的最終結果也會不同。

在做企業(yè)管理的時候也是同樣的道理，改變別人的價值觀是沒有必要的，多跟動作打交道少跟思想打交道。別人的價值觀是別人自己基本的價值判斷，只要改變別人的習慣就會逐漸的影響到別人的價值觀。在稽核的時候要注意反復，注意就事論事。因為檢查的是行為，只需要改變別人的行為就能逐漸改變他的價值觀而無需去挖掘思想。

三、自我修煉法

只管別人是管理者常犯的錯誤，其實管理者與下屬是一體的關系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了別人。自我修煉法讓從自身的修煉出發(fā)，提升他人對自己的認同度，為管理活動的開展打下堅實的基礎。管人先管己是經常聽到的一個觀點，前面六個方法使管事情的。管事的時候是盯著別人，因為盯著自己也沒有用，因為是別人在做。但是管人的思想最好的是管住自己。自我修煉法的控制原理來源于管理是源于認同，而認同源于接受。它的控制要點在于懂得管人和管事的本質區(qū)別，了解管人的核心在于管好自己，管好自己的法寶就是守弱術。

【案例】佛家說心是一面鏡子，他人也是自己的一面鏡子。別人動腦筋動的多是因為你自己動腦筋動的多。如果你不揣摩別人，別人就很少揣摩你。關于這點，在論語或者道家都有很多的論述。然而很多人都認為論語等這些都已經和現在的價值觀相沖突，認為這個世界物欲橫流、狼才虎豹太多，如果自己不能成為一個更厲害的狼就不能與狼共舞，可是事實是沒有多少狼因為競爭而相互殘殺。

做管理在本質上就是人管人，在上面的人看著在下面的人?？墒敲總€人都是平等的關系，處于管理層的人員沒有必要惡對他人，真正要做的是做好自己。遇到問題的時候多從自己身上想，如果只從別人身上找原因，很舒服，因為都是別人的錯。但是別人的責任對自己沒有用，因為沒有人可以改變另外一個人；如果從自己身上找原因，控制自己則會有更大的改變。

【案例】在我們的企業(yè)管理所，一百多個老師，三十多個項目，一年大概要接六十幾個項目。在跟客戶打交道的時候會發(fā)現有些領導人事無巨細統統不肯放手，不愿意相信別人。于是我們的企業(yè)管理所有一個死規(guī)矩，就是所有的項目只要半年以后客戶不滿意就免費幫他再做，一定要到他滿意為止。就是說六個月以前收費，六個月以后絕對不能收費，而且以客戶的主觀評價為主。這項政策已經推出三年了，從來沒有胡攪蠻纏的客戶在你確實盡了力的確幫他做了以后還會耍賴說沒有做好。

對人要有信心，將問題聚焦到自己身上。這些都屬于道德的范疇，自我修煉法就是提高自身的道德素養(yǎng)。

四、全員主角法

邊緣化現象是企業(yè)現在存在的普遍問題。當員工在企業(yè)主流的人際關系中處于被忽視的邊緣時，管理必定是很難做的。全員主角法是希望企業(yè)管理人員樹立一個概念：“企業(yè)的管理絕不是靠精英分子，絕不是靠幾個專業(yè)知識、專業(yè)能力經驗水平特別高的人，如果靠少數的人去管理肯定沒有辦法管理好。”沒有身份感就沒有責任感，沒有責任感就不可能讓員工都成為主角，因此要增強員工責任心，改善管理。全員主角法的控制原理是新人出自新關系，責任感出自身份感。全員主角法是指希望在管理當中盡可能的調動哪怕工人的作用。

【案例】在一個企業(yè)里推行的很多動作比如說車間攻關、工藝上的改進，到現場你會發(fā)現無論是進行品質攻關還是工藝改進，往往有經驗的老工人的作用比技術部門的工程師的作用還要大。因為對于中小企業(yè)來說，很多技術部門或者工程部門其實不夠強，會遇到很多品質問題、技術問題。如何解決？其實還是應該多將注意力放到老工人身上，多依賴他們。因為工人提出來的主張將其運用出來后所得到的效率的提升甚至比很多高明的管理人員都好。如果一個企業(yè)要做物料清單，要申購物料、領取和領發(fā)物料甚至到最后控制物料的損耗都會跟這個表單有關。這個物料清單也叫BOM表，很多企業(yè)做不準，包括很多技術部門都不愿意做，但是如果將這張表交給有經驗的老工人，他很快就能做好。因為他很清楚一個產品的結構和物料的構成。

因此將企業(yè)的人特別是員工發(fā)動起來讓其參與管理工作，對管理是非常有幫助的。全員主角法是解決企業(yè)的邊緣化現象而產生的。企業(yè)如果采用扁平化管理而非上下級管理模式則需要橫向控制法想配合。

五、持續(xù)種因法

持續(xù)種因法和限制選擇法是首尾呼應的，這兩個方法相對于其他的很多具有具體動作的方法而言比較虛。持續(xù)種因法準確的說是佛家里的一個道理。佛家說因果，凡人畏果、菩薩畏因。

【案例】開車的人總害怕車出問題，怕車拋錨、怕車失靈、怕車沒油。大家都知道如果高速公路兩頭沒有油站就會急死人，如果踩一下腳剎車剎車失靈，也會嚇死人。因此凡人畏果就是說我們害怕不好的結果出現。菩薩畏因。如果她知道剎車失靈了她會高興，因為她知道躲不掉了，剎車失靈害怕也沒用，需要做的是檢查和保養(yǎng)。所以真正懂得方法的人不是在果上求而是在因上求。菩薩畏因就是因為想辦法種好因而不是想辦法逃避結果。

作為企業(yè)的管理者，只顧眼前是企業(yè)改善管理時常犯的錯誤。但是任何管理問題都不是一日形成的，都有它的因何根。單純的引入一套制度只是結了個“緣”，并不是從“因”上解決問題，自然不會有改善的“果”。持續(xù)種因法主張人們從一件件小事改起，持續(xù)改善，修出正果。這種持續(xù)種因法首先要有一個好的模式好的機制，好的模式就是有效的組合和動作。控制種因法的原理來自于萬法皆空，因果不空?？刂频囊c是了解人心的攝像機原理，學會從因上思考問題，逐步掌握漸進累積式的企業(yè)管理改善之法。這里先說有效動作。企業(yè)里哪些動作是有效的，哪些是無效的，哪些動作可以優(yōu)化，做足了文章沒有？有效的動作企業(yè)人員關注的很少，而且企業(yè)里有很多不好的習慣。

【案例】企業(yè)里面有一個習慣叫做恭敬心，很多企業(yè)不重視這兩個字。什么是恭敬什么不是很重要。恭敬心的培養(yǎng)甚至超過所有的流程文件。恭敬心就是把企業(yè)的制度企業(yè)的規(guī)定、企業(yè)的命令當回事，不會隨意違反。東莞一個民營企業(yè)的老板說如果他的員工到隔壁一個外資企業(yè)就會有恭敬心了，就會變老實了。在課堂上很多學生的手機會響，這就是一種對老師的不恭敬。如果換成一種手機響就號召500人看一眼，相信這樣的事情就不會再發(fā)生。如何培養(yǎng)恭敬心？可以做一個會議制度。只要手機響或者遲到一次，就采取相應的措施，最后嚴格抓執(zhí)行，將恭敬心培養(yǎng)起來。

管理首先是持續(xù)種因養(yǎng)成良好的習慣。持之以恒的養(yǎng)成良好的習慣。

第七講

高效的生管組合拳

這九大方法如果不能付諸動作就都會流于形式，現在企業(yè)里面推出一套動作組合，模式就是有效動作的組合。將三九控制法融合到動作之中就不會使動作成為假動作。對于不同的企業(yè)而言，看起來的相同的動作卻會產生不同的效果，因為動作需要體現一種精神。

【案例】特種兵或者防暴警察走路的樣子都虎虎生威，而醫(yī)院走出來的病人雖然沒有駝著背，但是卻走不出那樣的效果。同樣的速度、同樣的節(jié)奏，不同的人走路，走出來的氣勢絕對是不一樣的。這就是動作當中的精神頭的區(qū)別。

有效動作的組合又稱為生管組合拳。在300多家企業(yè)管理中里最后將制造業(yè)里面的常規(guī)的有效的動作做了一個提煉，由六個動作組成。這六個動作做到位就會產生效果。生管組合拳包括六個動作：生產協調會、備料制、日計劃、日考核、日攻關和訂單評審。很多工廠都要開生產協調會，然而作用很小并且浪費時間。那么生產協調會該怎么開？其實生產協調會是用來形成第二天工作計劃和任務的。因為一般開生產協調會就是要將第二天的任務確定下來。因此生產協調會首先是一個任務的形成會、任務下達會和任務檢查會。因此生產協調會絕對不要開成討論會，它的時間要短，明確各個任務，為了達成任務所要做的相關的協調工作。這其中最重要的是物料和生產的銜接，如果銜接不好則會停工等待等問題都會出現。為什么很多的企業(yè)生產協調會沒有用？對照三九控制法就可以了解問題出現在哪里。開個生產協調會就是要根據這九大方法作出效果。備料制就是車間在生產之前倉庫進行備料，可以稱之為實物備料，也可以稱之為戰(zhàn)略備料，就是做物質上的準備，當然它不僅僅是做物料上的準備，備料制其實包括圖紙的準備、模具的準備。

【案例】有一個企業(yè)原來模具的準備時間沒有，只要來了就找模具。他的平均找模具的時間有90個小時。這意味著大家接到單、安排完生產以后有九天在找模具，因為模具太多，僅僅是找就需要九天的時間。

因此備料制的核心是將生產管理的重心從產中移到產前。生產管理最糟糕的問題是產中管理，然而企業(yè)的管理模式卻基本上都是產中管理。在企業(yè)里凡是走來走去的人其實都是一些懶漢，因為企業(yè)里最好的偷懶方式就是忙。產中管理是生產過程中發(fā)現物料不夠了，然后整天跑著去催，生產過程中發(fā)現模具還沒有又跑到模具部去等這些。因此企業(yè)要將生產管理的重心由產中移到產前。日計劃包括車間日計劃等。關于日計劃，它首先運用了限制選擇法，讓每個人做多少都有明確的任務，不能由著自己來。日計劃首先控制包裝，第二要控制開料或者頭料，第三要控它流動的順序。其次就是橫向控制法，日計劃運用橫向控制法是因為由計劃部的計劃員下達給生產部門的橫向控制。三要素方面，日計劃要做到計劃部門經常檢查、完成考核?；耸紫葒@著日計劃來，就是配合前面三個動作進行考核。這個考核是一對一的，不是KPI，也不是360度，日考核就是任務下達以后到了下班時間有沒有完成。日稽核需要成本，很多企業(yè)做不起稽核，因為要查的事和人太多。因此要將稽核濃縮集中到幾個點上?；耸紫葒@的是日計劃，生產協調會的內容有沒有被完成是稽核的主要內容。稽核不是行政檢查，行政部門是做不了稽核的。因為稽核部是為了提高效率的，然而行政部的檢查很多時候只會降低效率?；耸遣樯a行為、查物料和倉庫備料的。如同歷史上的中國，稽核相當于其欽差大臣一職。欽差大臣一職就是打破層級管理直接向最高領導人負責。日考核應用了分段控制法，一單一單的來，一段一段的來，一件事一件事的來。日攻關是指現場攻關，一定是發(fā)生在現場的，倉庫的整改攻關、車間的采購攻關都是發(fā)生在一線的。通常情況下日計劃是根據正常應該完成的數量來的，而如果沒有完成則為攻關找到了突破口。如果日計劃做不下去，則說明它的異常情況很多，因此要明知不可為而為之，這樣就可以找出問題。這六個動作稱為組合拳，反復的做好這六個動作一定會有效果。

第八講

生產日計劃的控制要點（上）

生產計劃流程的控制重點第一個就是要對整體的生產計劃的作業(yè)流程進行大的控制。又稱其為框架性的控制。它包括主生產計劃的制定，訂單的評審以及主生產計劃的下達和之后形成的周計劃、日計劃以及進度的跟進與協調。首先企業(yè)要有一個大的框架，即接到單以后是按單生產還是按照庫存生產，如何根據銷售預測，這個主計劃又將如何分解成周計劃、日計劃并且下達給車間等，對于車間任務的完成該如何跟進，若出現異常該如何協調？這些問題都可以借用ISO的概念，首先要有嚴格的時間規(guī)定，其次在規(guī)定這些動作的時候要跟進的頻率有多高？第二，要有明確責任人，動作該由誰而做，責任由誰承擔都十分重要。

【案例】流程的作用如同一個大舞臺。沒有舞臺的戲看起來感覺也不會對味，同樣沒有流程一個企業(yè)肯定會亂七八糟。其次有了舞臺以后還要有人唱戲，唱戲就是企業(yè)管理后面的動作。那么戲該怎么唱就是生產主計劃的制定。

很多企業(yè)不做ISO文件，不做流程，一旦做了流程就依賴它，其實這些都是錯誤的。生產計劃的制定就是要將各個制造中心即各個車間甚至包括采購部門、倉庫和各個單位，內部所需要完成的時間進行分解和明確化需要首先在時間上進行分解。時間分解需要了解采購周期以及每個車間的生產產能和生產周期。交期分解是生產計劃這個主流層搭好臺以后要唱出的第一出戲，這一出戲對生產管理人員是一大考驗，因為他們只知道理論知識卻不清楚各部門各車間需要多長時間。那么該如何根據標準工時算出具體所需時間呢？這需要熟悉車間和工廠，因此生產管理要從交期分解開始。每個制造型企業(yè)拿到訂單后首先要分解每個部門必須完工的時間，因為后面的所有動作都和這個相關。

【案例】一個企業(yè)的交單時間是6月20號，但是到6月20號的時候交不出來時企業(yè)則遇到了很多麻煩。有一個工廠的廠長將所有的部門經理都叫過來問：“貨物已經超過了三天卻還沒有交，我賠了5萬，你們怎么辦？你們賠5千吧?！苯Y果業(yè)務部的說很早就下單了，計劃部的說早就安排了，生產部的說因為當時沒有料，倉庫說采購沒回來也沒有辦法，采購說供應商早就不想合作了，因為財務部不肯付款。最后廠長只好說都是自己的錯。過了一周后廠長查明原來有一個物料回來一個星期了卻還沒有發(fā)出去，而車間天天欠料。

很多企業(yè)不進行訂單評審，訂單評審就是確定其交期，就是確定各個部門的完成時間。然而如果不做訂單評審則會出現很多問題，使各個部門合作不緊密，因為這是協調的結果。到目前為止，解決的都是MRP物料需求計劃的內容，而ERP則是到生產計劃這一塊，國內的ERP軟件都不能解決該問題，因為它本身是人的問題，而不是軟件的問題。做好計劃后就是達成考核的問題，因為時間段已經劃分好，而這個時間內沒有完成就意味著要考核他的能力。第三則是分析產能負荷，提前找出并預防瓶頸，找出預防瓶頸，在交期分解之后就要了解實際的生產負荷情況，實際的生產負荷情況牽涉到接下來更詳細的計劃。第四步是生產任務的下達與生產進度的控制。這是在家具行業(yè)首先主計劃做出來以后每一周再由計劃部公布下達的周計劃和生產訂單的推進計劃。周計劃可以用來給相關的物料部門如倉庫準備物料，倉庫可以根據未來下一周要生產的內容來準確準備物料，如果物料沒有問題，那么這個周計劃被稱為日冷凍計劃。因此交期分解實際上是生產計劃的第一臺戲。第二臺戲是在交期分解的基礎上形成主計劃，再將之分解成周計劃。周計劃只是主計劃的分解，根據周計劃進行倉庫的備料。因此查料備料是生產計劃的第二臺戲。緊跟著就是冷凍計劃，也就是第三臺戲。日冷凍計劃則是根據查料情況將訂單列為不可改的訂單。對于插單很多企業(yè)都覺得是沒有辦法的事情，因為插單看上去只能應對，因為顧客就是上帝。

【案例】天弼陶瓷企業(yè)以前因為自己有自己的品牌，它的客戶也做自己的品牌，然而又為別的公司代工，這樣換線總是很頻繁，但是該企業(yè)沒有意識到換線插單所帶來的損失。因為插單意味著要換模，換模需要時間，而換模的時候工人需要等待，這些單其實是在延誤時間。后來該企業(yè)廠長在了解情況以后決定不再換線，才足以將產量從32000提升到48000。

第九講

生產日計劃的控制要點（下）

緊跟著就是冷凍計劃，也就是第三臺戲。日冷凍計劃則是根據查料情況將訂單列為不可改的訂單。對于插單很多企業(yè)都覺得是沒有辦法的事情，因為插單看上去只能應對，因為顧客就是上帝。計劃部下達到五金車間生產計劃需要控制好，第一個車間叫控頭。因此控制一定要控制好兩頭。首先是第一個車間，其次是最后一個車間。從另一個方面來說生產管理首先得從穩(wěn)定開始。穩(wěn)定壓倒一切，這個政治上的智慧其實和管理上的智慧是一脈相通的。另外生產訂單的周計劃里應該考慮返工的時間，企業(yè)即使設計的再精美，也要預留返工的可能。第四臺戲就是清單計劃。清單計劃意味著要將任務完成，避免企業(yè)里面的拖拉現象。關于這四個動作，需要反復去做去嘗試。這里有一個案例可以說明全部的情況。

【案例】五金車間是第一個車間，五金包括開料沖壓、打磨等。首先要做的就是計劃下達，五金車間根據生產計劃表每三天制定五金生產計劃。這三個計劃正常的是由前往后推，正常的交期分解。這是正常的周計劃導致的生產計劃表，生產訂單推進計劃是考慮到返工的因素而形成的，清單是考慮尾數有沒有完成。這些都是當前計劃的主要內容。再然后是制定五金生產計劃。通過車間組別任務單，將任務下達到各組別。五金車間根據車間生產追蹤表來跟蹤各款物料生產過程中生產及品質狀況。生產追蹤表實際上是一個企業(yè)的工序流轉卡。它是一個企業(yè)從第一道工序到最后一個工序的全部記錄。

第五臺戲就是快速處理異常情況。真正的生產管理中提升效率是一個非常重要的動作。沒有任何一個企業(yè)不存在某種程度上的問題，出現問題只需要解決異常的問題即可。對付異常的最好方法就是頻繁應對、快速響應。如何對付異常情況也是區(qū)分新手和老手的一個重要手段。新手們會談PMC如何做，而老手看到車間有異常情況會立刻去處理。五金在規(guī)定時間內向相關部門提交報表總結訂單生產進度車間日報表，實際上這幾個表單是互相對照的。生產追蹤表、生產看板、工序交接表和生產日報表這四個可以相互對照，因為在數量上必須都是統一正確的。如果只看其中一個有可能不真實。生產追蹤表也叫工序流轉卡，看板即車間現場看板，工序交接表則要在前后分別簽字，而且要掌握在各個人手中。生產日報是避免作假的證明。這四個報表都是用來監(jiān)控實實在在的各工序的生產狀況的。第六臺戲就是對每個工序的生產狀況要了如指掌。因為這是做計劃的真正的依據。對于計劃部來說，核心和重心其實都應該在車間現場。第七臺戲是做控制卡。做控制卡的目的是確保動作到位，確保表單的執(zhí)行。第八臺戲是最有效的PK法。做管理其實就是將大家排成隊，真的管理就是將人排成隊。至于排的合理與否則是另外一個問題。沒有人愿意被打敗因此如果為他們設置了挑戰(zhàn)性和進攻性，那么每個人都會被激起激情。要利用人不愿意被打敗的心理讓員工努力積極。第九臺戲就是計算方案，計算方案要有明確的目標，要有明確的時間段，知道什么時候做到什么程度，要有明確的獎罰。車間計劃的分解與執(zhí)行與五金車間在計劃分解模式上大體相同，各車間根據計劃推進表，日清單計劃安排生產任務。最后是保持生產進度的追蹤和跟進。

第十講

物料控制與表單使用（上）

首先要搭建個大的流程文件臺，它是框架內容。在物料控制作用流程里面，第一就是物料需求計劃，第二就是物料的減存。因為物料一旦安排下去倉庫的物料就實際的結余需要清楚。第三就是進度的跟進，備料以及物料的異常處理。這三項是物料控制作業(yè)流程的關鍵點。物料控制作業(yè)流程里關于物料需求計劃、物料減存進度跟進等要做到跟進時間的規(guī)定，有明確的責任人的同時要有物料。同樣的訂單評審完后要形成訂單交期分解表，訂單交期分解表與生產計劃的分解表不同，訂單交期分解表主要是物料的交期分解，即各款物料的準確時間甚至包括從客戶確認以及做出物料需求計劃。物料的需求計劃

【案例】有一個企業(yè)僅僅將訂單評審做完就說什么時候能夠完成各部門的評審，這個時間是8天。等到訂單出來的時候正好也是8天，即它的交期是8天。這意味著評完的時候就應該交貨。那么這里所說的評審還有何意義可言？

將物料按類別所需完成的交期時間進行分解和明確，一個是類別一個是動作。按類別要注意物料需求計劃前期控制。交期分解就是要讓每個人就一件事情一定要將時間分解到每個動作之上。物料需求計劃就是要將一個訂單拿到以后做個計劃。然而物料需求計劃需要解決第一個問題，即客戶下的訂單，訂單是多少個產品，這些產品本身需要哪些物料，即該產品本身由哪些物料構成的。這個叫BOM表，即企業(yè)要有準確的物料清單。

【案例】有一個企業(yè)內部沒有物料清單，竟然連一張也沒有生產了十幾年并且還賺錢了，因為要什么物料都裝在采購員的腦袋里。所以這個采購員不可以到處奔走，如果這個采購員走了，那么企業(yè)內就會出很大的問題。

【案例】有一個企業(yè)招來一個大學生，想讓他替代企業(yè)內的一位沒有學識證書的人，簡稱為土八路，這位土八路非常謙虛，讓大學生做主管自己做副主管。然而這位大學生到第二天領料的時候卻不知道如何去領，土八路雖然是坐在副主管的位置上卻十分清楚什么樣的訂單需要什么樣的物料，而這位大學生卻根本不知道產品由什么物料構成。當這位大學生去問老主管該怎么安排領料時，老主管問說你是一個大學生怎么會不知道如何領料呢？

作為企業(yè)要管人但是不能依賴人，要用人但不要靠著別人。很多企業(yè)不能按部就班的做是因為積重難返；很多企業(yè)的物料清單都積壓了很長時間，沒有整理，該如何做？將任務分解，分解給不同的人，一般技術部門的人沒有時間，有經驗的老工人采購員倉管員可以做；另外一種方式是領物料的時候邊領邊改，不能完全照著單領料，經過不斷的領物料和修改就會逐漸完善物料清單。倉庫的整頓物料清單整頓后則是倉庫的整頓，如果倉庫整頓不好，物料到處堆放，一處堆放了很多種不同的物料，則會出現很多種問題。

【案例】曾經有一個企業(yè)到處堆滿了物料，老板說沒有關系，因為某處正在修建四個倉庫，三個月后情況一定會改觀。然而事實是沒到三個月四個新倉庫就塞滿，倒不是因為倉庫面積不夠，而是有多少面積就去買多少物料充滿。

倉庫要做好，備料才有可能備好，物料需求計劃才能及時按量的做好。對于整改攻關則需要樹立明確的目標。這個目標需要階段性，第一周達到什么效果，賬目卡的準確率要達到多少，第二周再做調整，直至最后循環(huán)調整后使倉庫調整到最理想狀態(tài)。樹立目標則需要進程表和實際的獎懲方案和軍令狀。攻關指要攻三頭，明確的數據目標、獎罰制度以及正式的物料需求。物料需求計劃的制定是根據訂單的需求量如物料清單來制定。

【案例】一個產品需要10根銅管，而100個產品則需要1000根銅管，再加上一些損耗，然后還要注意庫存。如果庫存里有500個，那是不是買500個就夠了呢？肯定不行，如果這樣的方式做物料需求計劃，肯定是會失敗的。倉庫里需要考慮兩個因素。第一是安全庫存，即假設有200個是不能動的庫存來應付意外情況，萬一供應商出了問題還可以用這200個庫存應付問題。將安全庫存200個考慮進去則需買700個；第二個考慮因素是如果倉庫里面的500個或許其中有100個已經安排給生產了，只是生產部還沒有來領取，這些配料仍然還在倉庫。這種情況也是需要考慮入內的，因此如果實際要買500個，加上安全庫存200以及已經分配的100個應該是800個。當然這只是一種簡單的物料需求計劃，實際操作中還需要考慮更多的因素，如已經下了采購單還不能及時回來的等。

物料的減存做完倉庫以后則是隨后而來的立馬減存。這是因為新進的500個放到倉庫后待到次日再次計算時已經不能算作有效數據了，因為它已經被安排于實際運用之中了。物料的請購考慮完減存后則是物料的請購。物料需求計劃表經過審核以后交采購部進行采購作業(yè)，計劃部只有請購權卻沒有審批權，審批權一般要交由上司來做。這里要讓采購部和計劃部形成一個相互制約的作用，不要將物料購買的決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權全部交給采購部，而是決策權歸計劃部，采購部負責執(zhí)行。這里重點要講到物料進度的控制。物料進度的控制在采購物料這個問題上如何形成物料需求計劃其實不是很難，真正的難點在于控制下采購單以后的事情。在這之中有可能出現延期下單影響了出貨等等各種不同的情況，但是最大量的問題是下單后的跟進。很多人會說采購的問題是供應商的問題，要么是供應商太少，要么是供應商的管理太差或者自身企業(yè)給供應商的單價太低等等，其實采購問題的70%多是出自于企業(yè)內部。這70%都是源于采購自身的管理出了問題。另外的30%如果是由于供應商的問題，也可以用一句店大壓客或者客大壓店的問題。如果是美的、海爾，供應商自然圍著轉，即使是將物料當成對方的成品，他們也不會說話。將問題推到供應商身上在很大程度上解決不了自身的問題。

【案例】在日本的企業(yè)管理里，物料從來都不會成為問題。因為他們和供應商之間的關系是一輩子的伙伴關系。豐田有豐田系，本田有本田系。而到中國一旦遇到更便宜的供應商，企業(yè)就很可能會改嫁。當抱怨供應商只有兩分錢的忠誠時也看看自身的企業(yè)有幾分忠誠。在這種情況下不要天天琢磨供應商，而是要將注意力放到解決燃眉之急的問題上，先解決70%的內部問題。這里從物料收拾開始整理。

首先是物料收拾的動作要到位，第一項內容就是物料進度的控制及PMC：計劃部公布要求采購交期的確認和回復，物料需求計劃給采購部后在規(guī)定時間內根據采購周期表要求采購回復交期。將回復的交期記錄在采購管制表上。采購管制表是非常重要的一個表單，它可以表明什么物料什么時候回來。很多的企業(yè)在計劃部公布物料需求計劃以后就不再管問。采購管制表不僅采購部要有，計劃部也要有，形成互相監(jiān)督的能力。

【案例】如果一個企業(yè)的采購部說要6月10號回來，那么記得清清楚楚后如果不能回來，采購部就要負責，這種稱為采購管制表。采購管制表可以幫助計劃部掌握每一個物料回來的狀況，而不是僅僅掌握在采購部或者連采購部都沒有這個表，采購回來以后只有通知收貨卻永遠不知道什么時候回來的、如何管理。

采購的頻繁跟進九大動作

這里將關鍵采購的頻繁跟進設計成了九個跟進動作，它是在謀一個企業(yè)里實踐并總結出來的經驗，運用到很多企業(yè)里都很有效果。整體進度的控制從訂單評審開始要明確各個環(huán)節(jié)的交期，即交期分解。訂單評審多長時間、物料需求計劃多長時間、哪一款物料多長