中級經濟師人力資源講義1001

中級經濟師人力資源講義1001第十章培訓與開發(fā)本章知識體系

一、培訓與開發(fā)的決策分析

二、培訓與開發(fā)的組織與管理

三、職業(yè)生涯管理

本章歷年考題的分布年份單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2007年2題2分1題2分2題4分5題8分2008年2題2分2題4分—4題6分2009年2題2分——2題2分第一節(jié)人力資源培訓開發(fā)決策分析

一、組織進行培訓與開發(fā)的決策分析

1.如果培訓開發(fā)員工可以提高組織的收益

計算三方面的預期凈價值：（掌握）

（1）培訓開發(fā)的支出Ｃ。

『正確答案』B

（b—培訓可帶來的增值，c—培訓的支出，s—員工受訓而要求的加薪）第二節(jié)培訓開發(fā)的組織與管理

一、培訓與開發(fā)的組織體系

1.設立培訓與開發(fā)機構，要考慮兩個因素：

（1）組織的規(guī)模；（2）人力資源管理在組織中的地位和作用。

2.在大型組織中，一般設置專門的培訓與開發(fā)機構，具體有兩種模式：

（1）培訓與開發(fā)機構隸屬于人力資源部，是其中的一個部門。

（2）培訓與開發(fā)機構與人力資源部并列，是組織的一個獨立部門。

前者的優(yōu)點：便于形成一個協(xié)調、統(tǒng)一的培訓與開發(fā)計劃。

缺點：無法體現(xiàn)培訓與開發(fā)在組中的戰(zhàn)略位置，而且會受到其他工作影響，難以保證培訓與開發(fā)的力度和連續(xù)性。

后者剛好相反。此外，兩個部門并列，難免會發(fā)生沖突。

企業(yè)大學是獨立的培訓與開發(fā)機構的一種擴展模式。

二、培訓與開發(fā)的組織管理：

（一）培訓與開發(fā)部門的職能：

1.制定支持企業(yè)戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)戰(zhàn)略;

2.分析各級各類人員的培訓與開發(fā)的需要；

3.形成滿足這些需要的建議和計劃；

4.制定年度培訓與開發(fā)計劃；

5.制定年度培訓與開發(fā)的預算；

6.確定企業(yè)內外部的培訓與開發(fā)的資源；

7.具體安排各種培訓與開發(fā)的課程；

8.幫助和指導員工個人職業(yè)發(fā)展計劃;

9.管理好員工培訓與開發(fā)的檔案;

10.維護培訓與開發(fā)的場地和設施。

（二）管理層的培訓與開發(fā)責任：

直線經理承擔主要責任。

三、培訓與開發(fā)效果的評估（掌握）

應用最廣的是層次評估模型，將評估內容分為：反應、學習、行為、結果、投資收益等五個方面。

（一）評估的內容：

1.反應評估：評估受訓人員的主觀感受和看法；是最基本、最常用的評估方式。常用訪談、問卷調查法等方法，其中問卷調查法應用最為普遍。

2.學習評估：重點是：學到了什么？

評價知識、技能、態(tài)度

評價方法：知識——筆試；技能——實際操作；態(tài)度——自我評價的態(tài)度量表

3.工作行為的評估：重點是行為上有什么改變

評價方法：面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價量表。其中，最常用的方法：行為評價量表

4.結果的評估：硬指標和軟指標

結果如何是組織進行培訓與開發(fā)效果評估的最重要內容

硬指標（產出、質量、成本、時間）

軟指標（工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等）。

5.投資收益評估

（二）評估的時機

1.培訓與開發(fā)結束時的評估

2.培訓與開發(fā)的回任評估

（三）評估的方法

1.評估方法的分類：

（1）控制實驗法：

是評估培訓與開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法

不適用于那些難于找到量化績效指標的培訓與開發(fā)項目或活動

（2）問卷調查法：

是常用的培訓與開發(fā)效果的評估方法。

問卷收集的信息包括：受訓人員對培訓與開發(fā)項目的看法；受訓人員所學的知識、技能；受訓人員所學的新知識的能力；培訓與開發(fā)的目標是否達成。

2.具體的評估的辦法：

1）培訓開發(fā)結束時的評估方法：

利用知識或技能測驗評定培訓與開發(fā)的效果

設計工作態(tài)度調查問卷來評定培訓與開發(fā)的效果；

利用調查表來征詢受訓人員對于培訓與開發(fā)的建議；

記錄培訓與開發(fā)期間受訓人員得出席情況；

根據培訓與開發(fā)的責任人、協(xié)助人員等的報告評估培訓與開發(fā)的效果；

根據受訓人員在培訓與開發(fā)結束時的成績來評估培訓與開發(fā)的結果。

2）回任工作評估的方法：

培訓與開發(fā)結束一段時間，調查受訓人員工作的績效改善；

實地觀察受訓人員的工作實況來評估培訓與開發(fā)的效果；

調查受訓員工的上下級主管和下屬；

分析受訓人員的人事記錄資料來評估培訓與開發(fā)的效果。

根據受訓人員是否達到工作的標準；

根據培訓與開發(fā)活動的目標。

（四）培訓與開發(fā)的評估報告：

評估的過程

評估的內容

評估的方法

分析的結果第三節(jié)職業(yè)生涯管理

一、職業(yè)生涯管理的概述

（一）職業(yè)生涯的內涵：

狹義：職業(yè)生涯是個體在他、她的整個工作過程中選擇從事工作的一個總的行為的過程。

廣義：職業(yè)生涯是貫穿個體一生的系列活動，包括有薪的，無薪的，上限從零歲人生開始。

職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點是放在個人目標與現(xiàn)實可行的機會的配合上。

職業(yè)生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的綜合性過程。

包括：組織主動實施的生涯管理和個人主動實施的生涯管理

（二）職業(yè)生涯管理的目的

對組織的重要性：

1.使員工和組織共同發(fā)展，以適應組織發(fā)展與變革；

2.為組織培養(yǎng)后備人才，特別是高級管理人才，和高級技術人才；

3.從組織內部培養(yǎng)的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強；

4.滿足員工發(fā)展的需要，增強員工對組織的承諾。

對個人的重要性：

1.通過參加職業(yè)生涯活動，員工能更好的認識自己，為發(fā)揮自己的潛力奠定了基礎；

2.可在組織中學到各種可用的知識，鍛煉能力，增加員工自身的競爭力；

3.滿足員工高層次的需要。

二、職業(yè)生涯管理的方法（掌握）

（一）職業(yè)生涯管理的模式

索南費爾特等人提出劃分組織的職業(yè)生涯管理模式的兩個維度：一是組織中人力資源對外部勞動力市場的開放性，二是組織內部員工晉升競爭的激烈程度。由此可將組織的員工職業(yè)生涯管理模式劃分為四個類型：

1.城堡型。對外部勞動力市場的開放程度高，而內部晉升競爭程度低，員工就業(yè)安全的主要威脅來自外部競爭。

2.棒球隊型。對外部勞動力市場的開放程度高，內部晉升競爭程度也高，員工就業(yè)安全和職業(yè)前程受到來自外部競爭和內部競爭的雙重威脅。

3.俱樂部型。對外部勞動力市場的開放程度低，內部晉升競爭程度也低，員工就業(yè)安全受到的威脅很小。

4.學院型。對外部勞動力市場的開放程度低，但是內部晉升競爭程度高，員工的就業(yè)安全和職業(yè)前程主要取決于其在組織中的表現(xiàn)。

（二）職業(yè)生涯的管理方法（熟悉）

1.組織層次的職業(yè)生涯管理方法

（1）提供內部勞動力市場信息

A.公布職位空缺信息

B.介紹組織內的職業(yè)生涯通道

職業(yè)生涯通道，也稱職業(yè)生涯路線或職業(yè)生涯道路，是指個體在職業(yè)生涯過程中所經歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條，是個體一生的職業(yè)生涯軌跡。包括三種類型，1）橫向通道。員工在同一個管理層級或同一個技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑；2）縱向通道。員工在不同管理層級、技術等級、技能等級上下之間的變動路徑；3）雙通道。同時承擔管理工作和技術工作。

C.建立職業(yè)生涯信息中心

（2）成立潛能評價中心

用于專業(yè)人員、管理人員、技術人員提升的可能性評價。

常用方法：①評價中心；②心理測驗；③替換或繼任規(guī)劃。

（3）實施培訓與發(fā)展項目

具體包括：①工作輪換；②利用公司內、外人力資源發(fā)展項目對員工進行培訓；③參加組織內部或外部的專題研討會；④專門對管理者進行培訓或實行雙通道職業(yè)生涯設計。

2.個人層次的職業(yè)生涯管理方法

（1）給個人提供自我評估工具和機會

具體方法：①職業(yè)生涯討論會；②提供職業(yè)生涯手冊；③退休前討論會。

（2）職業(yè)生涯指導與咨詢

實施職業(yè)生涯指導與咨詢的人員主要來自三面：一是人力資源部的專業(yè)人員或具體負責人；二是員工的直接主管；三是組織外的專業(yè)指導師或咨詢師。

【例題·單選題】對外部勞動力市場的開發(fā)程度高，而內部晉升競爭程度低，員工就業(yè)安全的主要威脅來自外部競爭。具有這種特點的職業(yè)生涯管理模式是（）。

A.城堡型組織B.棒球隊型組織

C.俱樂部型組織D.學院型組織[答疑編號708100102]『正確答案』A

三、職業(yè)生涯管理效果的評估

可以用以下四個方面的標準來衡量：

1.是否達到個人或組織目標及程度

2.具體活動的完成情況

3.績效指數(shù)變化

4.態(tài)度或知覺到的心理變化

四、職業(yè)生涯管理的注意事項

應注意：

（一）職業(yè)生涯管理活動要與組織的人力戰(zhàn)略、招聘、績效評估等人力資源管理環(huán)節(jié)相互配合，統(tǒng)籌考慮。

（二）得到組織高層的支持，特別是在政策、經費等方面。

（三）鼓勵直線經理參與職業(yè)生涯發(fā)展活動。

（四）要充分考慮員工的個體差異。

員工的個體差異重點包含：

1.職業(yè)興趣（掌握）

心理學家霍蘭德提出職業(yè)興趣類型理論。其原則是：（1）大多數(shù)人的職業(yè)興趣可以被分為現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型等6種。（2）職業(yè)環(huán)境也可以被分為現(xiàn)實的、研究的、藝術的、社會的、企業(yè)的和常規(guī)的等6種。（3）個體的職業(yè)生涯選擇是其職業(yè)興趣和職業(yè)環(huán)境相互作用的結果。

2.職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務

表10-2職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務探索期建立期維持期衰退期發(fā)展任務確定興趣、能力，讓自我與工作匹配晉升、成長、安全感；生涯類型的發(fā)展維持成就感；更新技能退休計劃；改變工作與非工作之間的平衡活動協(xié)助、學習、遵循方向獨自做出貢獻訓練、幫助、政策制定退出工作身份學徒同事導師顧問年齡30歲以下30～45歲45～60歲60歲以上專業(yè)資歷2年以下2～10年多于10年多于10年

3.職業(yè)生涯錨

這是美國著名職業(yè)生涯管理專家埃德加·施恩教授提出的。職業(yè)生涯錨是指一個人不得不做出選擇的時候，他/她無論如何都不會放棄的職業(yè)生涯中的那種至關重要的東西或價值觀。

職業(yè)生錨的內容包括：

（1）自省的才干與能力

（2）自省的動機與需要

（3）自省的態(tài)度與價值觀。

職業(yè)生涯錨具有以下四個特點：

（1）產生于早期職業(yè)生涯階段，以個體習得的工作經驗為基礎。

（2）強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。

（3）不可能根據各種測試提前進行預測。

（4）并不是完全固定不變的。

職業(yè)生涯