中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告

中國中旅（集團(tuán)）企業(yè)績效和薪酬管理診療匯報(bào)年3月23日北京中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第1頁概述現(xiàn)實(shí)狀況描述診療分析我們提議中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第2頁A.概述前期主要工作：溝通：集團(tuán)企業(yè)工作組和項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)企業(yè)薪酬和績效問題進(jìn)行了屢次深入溝通；訪談：完成了集團(tuán)企業(yè)總部全部員工，包含集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)主要責(zé)任人深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團(tuán)企業(yè)相關(guān)制度、匯報(bào)、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì)100余份。說明：診療范圍為集團(tuán)企業(yè)總部薪酬和績效管理情況；診療目標(biāo)是客觀分析和評價(jià)集團(tuán)企業(yè)總部當(dāng)前薪酬與績效管理情況，提出改進(jìn)意見，為深入推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)三項(xiàng)制度改革提供參考；本匯報(bào)診療提議部分內(nèi)容已在此次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本匯報(bào)提供診療意見和提議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）企業(yè)最終實(shí)施方案。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第3頁概述現(xiàn)實(shí)狀況描述診療分析我們提議中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第4頁B.1績效管理現(xiàn)實(shí)狀況——績效管理體系缺乏完整而明確考評制度和嚴(yán)格考評規(guī)程；對于集團(tuán)企業(yè)總部員工考評沒有對應(yīng)制度體系，也沒有明確詳細(xì)負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放權(quán)力授予部門責(zé)任人；對于集團(tuán)總部員工考評基本處于缺失狀態(tài)。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第5頁B.2績效管理現(xiàn)實(shí)狀況——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%員工認(rèn)為必須經(jīng)過成為中層以上干部，個(gè)人價(jià)值才會得到認(rèn)可；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有考評方法只能部分或完全不能反應(yīng)自己業(yè)績；工作努力程度與月底收入關(guān)聯(lián)度不大。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第6頁B.3薪酬體系現(xiàn)實(shí)狀況——薪酬結(jié)構(gòu)此次診療所討論集團(tuán)企業(yè)總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工薪酬主要包含以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎(jiǎng)金： 即激勵(lì)工資；

附加工資（福利）：包含：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)助、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包含集團(tuán)企業(yè)為員工繳納住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其它非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年底獎(jiǎng)。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國中旅（集團(tuán)）企業(yè)崗位等級工資實(shí)施細(xì)則》，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果結(jié)構(gòu)是：技能人員： A級技能人員

B級技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領(lǐng)導(dǎo)： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 累計(jì)： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎(jiǎng)金確實(shí)定主要和行政級別相關(guān)。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第7頁B.4薪酬體系現(xiàn)實(shí)狀況——薪酬水平北京市職員年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè)職員年平均收入32564元北京市職員不一樣工齡年平均工資北京市職員不一樣學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職員年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職員年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職員年均收入相比，集團(tuán)總部員工收入水平含有一定優(yōu)勢。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第8頁B.5薪酬體系現(xiàn)實(shí)狀況——薪酬激勵(lì)效果調(diào)查結(jié)果顯示，即使集團(tuán)企業(yè)總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第9頁概述現(xiàn)實(shí)狀況描述診療分析我們提議中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第10頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第11頁C.1.1績效管理體系是人力資源管理體系中樞和關(guān)鍵，

績效管理體系發(fā)揮作用前提是建立績效管理關(guān)鍵流程中樞和關(guān)鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分潛能評價(jià)體系任職資格體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬管理體系激勵(lì)部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效行為依據(jù)依據(jù)資格等級確定薪酬基于績效改進(jìn)培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬依據(jù)確定績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)搜集績效考評與反饋績效結(jié)果應(yīng)用再計(jì)劃基礎(chǔ)部分PlanDoCheckActionReplan

從理論上講，績效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分循環(huán)；但在實(shí)際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績效管理關(guān)鍵流程及子流程，才能不停提升組織和員工績效。所以，績效管理不但僅是結(jié)果評價(jià)，更強(qiáng)調(diào)管理過程。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第12頁績效管理認(rèn)識問題：

集團(tuán)企業(yè)總部存在績效管理＝績效考評錯(cuò)誤認(rèn)識，而績效考評只是績效管理過程一個(gè)主要步驟?？冃Ч芾磉^程實(shí)際情況：分析：

績效管理是落實(shí)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。在過程中，四個(gè)關(guān)鍵步驟任意一個(gè)缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個(gè)績效管理體系運(yùn)行；集團(tuán)企業(yè)總部績效管理現(xiàn)實(shí)狀況直接造成了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)無目標(biāo)性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制缺乏”?？冃Ч芾碇饕秶膫€(gè)關(guān)鍵步驟均須完善C.1.2對于人力資源管理工作中樞和關(guān)鍵——績效管理工作，

中旅集團(tuán)企業(yè)總部尚處于起步階段，現(xiàn)實(shí)狀況不容樂觀集團(tuán)企業(yè)總部績效考評工作限于與集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績簡單掛鉤；集團(tuán)企業(yè)總部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)代替總部各職能部門績效計(jì)劃；總部績效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)；績效考評結(jié)果使用僅限于對績效工資象征性獎(jiǎng)罰?？冃в?jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考評中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第13頁C.1.2.1績效計(jì)劃是績效管理起始步驟，應(yīng)在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下

制訂，而且制訂者和接收者應(yīng)該進(jìn)行充分溝通績效考評結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃現(xiàn)實(shí)狀況：集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)績效計(jì)劃主要依據(jù)國資委對集團(tuán)企業(yè)績效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定溝經(jīng)過程；集團(tuán)企業(yè)總部績效計(jì)劃只是針對部門責(zé)任人，普通員工沒有績效計(jì)劃，而且部門責(zé)任人績效計(jì)劃用集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)替換。分析：績效計(jì)劃應(yīng)依據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制訂，從而確保員工行為與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相一致；績效計(jì)劃制訂普通應(yīng)建立在“KPI”體系基礎(chǔ)上；績效計(jì)劃應(yīng)含有完整性，對全部崗位制訂對應(yīng)績效計(jì)劃，以確保在整個(gè)績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中上下協(xié)同一致；績效計(jì)劃制訂必須進(jìn)行充分溝通，以確?？冃в?jì)劃對員工行為含有真正指導(dǎo)意義。績效計(jì)劃制訂溝通前期績效KPI體系戰(zhàn)略目標(biāo)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第14頁C.1.2.2績效輔導(dǎo)是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保障步驟，

信息搜集、溝通、監(jiān)控是主要伎倆績效考評結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)現(xiàn)實(shí)狀況：集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)績效輔導(dǎo)工作經(jīng)過所屬企業(yè)定時(shí)報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動(dòng)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)；因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)總部績效計(jì)劃工作不完善性，造成績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。分析：績效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向活動(dòng)過程，也是考評者和被考評者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程?？荚u者有責(zé)任輔導(dǎo)被考評者改進(jìn)工作方法，提升工作技能；被考評者有責(zé)任向考評者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題向考評者求援；績效輔導(dǎo)過程是信息搜集過程，考評者應(yīng)經(jīng)過建立、完善信息搜集渠道，確保考評信息充分性和準(zhǔn)確性；經(jīng)過不停溝通了解績效目標(biāo)實(shí)際完成情況；經(jīng)過監(jiān)控來確保被考評者行為與績效計(jì)劃一致性。考評者被考評者績效計(jì)劃中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第15頁C.1.2.3-1經(jīng)過績效考評能夠找出績效計(jì)劃與完成情況差距，

以確定下階段績效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo)績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考評績效考評現(xiàn)實(shí)狀況：對集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)績效考評主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果對照，簡單且易操作；但總部績效考評因?yàn)榭冃в?jì)劃不完善性和評價(jià)方法缺乏，造成了績效考評步驟虛化和績效反饋步驟缺失，對后續(xù)績效管理造成了障礙。分析：績效考評結(jié)果準(zhǔn)確是否會影響績效結(jié)果使用公平性、針對性、科學(xué)性；績效考評對于不一樣崗位其利用方法應(yīng)該有所區(qū)分：比如考評者選擇、考評周期等；績效考評必須包含績效反饋過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間差距。計(jì)劃評價(jià)差距

經(jīng)過反饋、總結(jié)，為再次制訂計(jì)劃提供依據(jù)；

考評者與被考評者溝通怎樣填補(bǔ)差距，能夠經(jīng)過培訓(xùn)等方式來實(shí)現(xiàn)；

為考評結(jié)果使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第16頁C.1.2.3-2對員工績效考評是德、能、勤、績?nèi)矫婵剂浚?/p>

而不是單純業(yè)績考評業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)（勤、德）理想考評——全方面衡量結(jié)果考評與過程考評相結(jié)合量化指標(biāo)考評與非量化指標(biāo)考評相結(jié)合投入+轉(zhuǎn)化=產(chǎn)出過程過程結(jié)果非量化量化績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考評中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第17頁C.1.2.4績效考評結(jié)果利用是多維度、全方位，

不只是局限于獎(jiǎng)金發(fā)放工資調(diào)整：崗位工資變動(dòng)，表達(dá)對員工長久激勵(lì)；獎(jiǎng)金分配：獎(jiǎng)金發(fā)放額度，表達(dá)對員工及時(shí)、短期激勵(lì)；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時(shí)期連續(xù)績效必定；職位轉(zhuǎn)換：崗位調(diào)整，對員工與崗位適合程度調(diào)整；激活流動(dòng)：企業(yè)人才流動(dòng)機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工強(qiáng)制流出；培訓(xùn)教育：針對性培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距填補(bǔ)和各種能力提升；個(gè)人發(fā)展：工作改進(jìn)和潛能開發(fā)，對個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。中樞和關(guān)鍵任職資格體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬管理體系晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動(dòng)培訓(xùn)教育個(gè)人發(fā)展工資調(diào)整獎(jiǎng)金分配績效考評結(jié)果利用現(xiàn)實(shí)狀況：象征性利用在績效工資發(fā)放?？冃Э荚u結(jié)果利用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系：薪酬管理任職管理培訓(xùn)管理績效考評結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第18頁C.1.2.5組織、制度、流程健全是績效管理落到實(shí)處基礎(chǔ)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況績效管理組織情況：對于集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)考評組織較為健全，考評機(jī)構(gòu)是績效考評委員會和相關(guān)工作部門；對于集團(tuán)企業(yè)總部人員考評組織基本缺失，無從開展對總部員工考評；績效管理制度情況：針對集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)制訂了績效考評制度；對于集團(tuán)企業(yè)總部考評，處于缺失狀態(tài)；績效管理流程情況：集團(tuán)企業(yè)總部績效管理關(guān)鍵流程未明晰；對于各項(xiàng)詳細(xì)工作沒有明確子流程來指導(dǎo)，考評者、被考評者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考評委員會之間怎樣協(xié)同、信息怎樣傳遞等都沒有明確。

理想情況績效考評組織：對于不一樣層面被考評者建立不一樣組織形式，定義不一樣組織者、考評者、最終審定者績效考評制度：對考評標(biāo)準(zhǔn)、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制訂績效考評制度；建立完備績效考評指標(biāo)體系；健全績效考評結(jié)果使用方案。

績效管理流程：在績效管理制度基礎(chǔ)上建立績效考評關(guān)鍵流程；建立針對各項(xiàng)詳細(xì)考評工作建立規(guī)范流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各步驟操作內(nèi)容，明確各步驟時(shí)限要求，明確流程信息流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求；梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其它人力資源管理流程之間銜接、嵌套關(guān)系。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第19頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第20頁C.2與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略配合薪酬戰(zhàn)略缺失

造成了薪酬體系不完善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為薪酬戰(zhàn)略

是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來總體薪資安排，它關(guān)注焦點(diǎn)是薪酬方式怎樣能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決議進(jìn)行思索。薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該怎樣適應(yīng)整體環(huán)境中文化約束和法規(guī)約束？內(nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)部工作性質(zhì)及技能水平之間差異怎樣在薪酬上得到表達(dá)？外部公平力：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來與同行抗衡？自我公平性：加薪依據(jù)是什么——是個(gè)人或團(tuán)體工作業(yè)績，還是員工不停豐富經(jīng)驗(yàn)，知識或技能不停增加，或者是生活費(fèi)用上漲，個(gè)人需求增加，或者是單位經(jīng)營效益？薪酬管理：薪酬決議應(yīng)該在多大程度上向全部員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？薪酬管理體系問題點(diǎn)1、行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎(jiǎng)金基數(shù)確實(shí)定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降唯一通道是行政通道；2、在管理要求中即使包括了薪酬調(diào)整方法，不過缺乏詳細(xì)考評依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵(lì)和績效管理分離；3、薪酬結(jié)構(gòu)為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動(dòng)部分實(shí)際百分比較小。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第21頁

集團(tuán)企業(yè)總部崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資與行政級別簡單掛鉤集團(tuán)企業(yè)設(shè)計(jì)了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、A級技能人員、B級技能人員7個(gè)崗位工資崗級。每個(gè)崗級里面包含3個(gè)工資等級。級與級之間差距在200-400元。但實(shí)際操作中，總監(jiān)（主任）是5000，副總監(jiān)（主任）4500。助理工資集中在2600—3200元。管理人員有2位，工資都是2200。技能人員2位，工資都是1800。確定崗位工資按照從事該崗位人來確定從事一樣或相類似工作，崗位工資可能不一樣。只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等原因。集團(tuán)企業(yè)總部崗位說明書年集團(tuán)企業(yè)總部作了一個(gè)崗位說明書，但因?yàn)榉N種原因，沒有正式報(bào)批、使用。

理想崗位工資設(shè)計(jì)崗位工資設(shè)計(jì)目標(biāo)：用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小，即表達(dá)崗位價(jià)值。崗位工資設(shè)定依據(jù)：崗位價(jià)值大小跟崗位所負(fù)擔(dān)責(zé)任大小、所需要知識技能多少、工作性質(zhì)以及該崗位工作環(huán)境緊密相關(guān)，能夠用下面數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間關(guān)系：

崗位價(jià)值＝f(崗位責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境)。崗位工資設(shè)計(jì)程序：工作分析（崗位說明書）；設(shè)定崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；教授委員會評價(jià)崗位價(jià)值；依據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資詳細(xì)數(shù)額。C.2.1.1崗位工資確實(shí)定應(yīng)與崗位特征緊密相連，而不是人級別中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第22頁C.2.1.2科學(xué)確定崗位價(jià)值是人力資源管理三大致系運(yùn)行基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配崗位管理體系績效考評體系薪酬管理體系

從價(jià)值鏈角度分析，假如崗位價(jià)值存在誤差或不公平，會造成在價(jià)值鏈管理過程中更大偏差或不公平，建立在錯(cuò)誤崗位價(jià)值基礎(chǔ)上績效考評體系和薪酬管理體系不可能做出客觀價(jià)值評價(jià)和合理價(jià)值分配；所以對崗位價(jià)值科學(xué)評定是中旅集團(tuán)總部當(dāng)務(wù)之急。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第23頁C.2.1.3薪酬調(diào)整唯一“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋”薪酬水平各種崗位……薪酬體系行政色彩決定了薪酬下降通道缺失，在薪酬總額一定情況下，只能犧牲優(yōu)異員工薪酬上升通道。員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工工作主動(dòng)性。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第24頁C.2.2.1從薪酬激勵(lì)理論來看，與考評結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果有效伎倆激勵(lì)理論關(guān)鍵特征對薪酬影響結(jié)論馬斯洛需求層次理論人需求是分層次，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。人們受到主導(dǎo)需求激勵(lì)。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工基本生活需要。2、假如含有風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃限制了員工滿足低層次需要能力，則其不能激勵(lì)員工。3、分享成功計(jì)劃因其有利于滿足員工高層次需要而可能含有激勵(lì)作用。1、薪酬假如減弱了員工滿足日常生活需要能力則不可能含有激勵(lì)作用。2、薪酬假如與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則含有激勵(lì)作用。赫茲伯格雙原因理論員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿原因是保健原因，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健原因和基本生活需要、安全和公平待遇相關(guān)。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用是激勵(lì)原因。沒有激勵(lì)原因員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)絡(luò)，比如認(rèn)同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工保健需要，但它含有激勵(lì)作用。2、當(dāng)將薪酬與滿足員工認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)絡(luò)起來話，則薪酬含有激勵(lì)作用。3、其它一些原因諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會影響薪酬激勵(lì)功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計(jì)劃將會引發(fā)最低但不是尤其績效。分享成功計(jì)劃含有激勵(lì)作用。3、工作關(guān)系中其它條件將會影響薪酬功效。期望理論激勵(lì)是三方面結(jié)果：期望、伎倆和效價(jià)。期望是員工對自己完成工作取得酬勞預(yù)計(jì)，它包含完成工作可能性和完成工作后取得酬勞可能性。伎倆是員工認(rèn)為工作績效會被組織所獎(jiǎng)勵(lì)。效價(jià)是員工對組織依據(jù)滿意工作所給予酬勞評價(jià)。1、工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。2、薪酬——績效相關(guān)性很主要。3、績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效獎(jiǎng)勵(lì)。4、員工選擇造成最大酬勞行為。1、較多獎(jiǎng)勵(lì)比較少獎(jiǎng)勵(lì)要好。2、一目了然很主要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3、員工對自己能力評定也很主要——組織一定要意識到抵達(dá)目標(biāo)水平培訓(xùn)和資源配置主要性。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第25頁激勵(lì)理論關(guān)鍵特征對薪酬影響結(jié)論公平理論員工首先思索自己收入和付出比率，然后將自己收入付出比率和相關(guān)他人收入付出比率進(jìn)行比較，假如比率相同則感到公平，不然會產(chǎn)生不公平心態(tài)，將會采取行動(dòng)去糾正這種不公平感覺。1、工資——績效相關(guān)很主要，績效增加一定要伴伴隨工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望產(chǎn)出。3、員工是與其它人進(jìn)行比較來取得自己薪酬是否充分感覺。1、一定要明確界定績效測量，而且一定要讓員工能夠經(jīng)過自己工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平感覺，會采取消極行為。3、企業(yè)對全體員工績效工資公平對待和前后一致很主要。4、既然員工是經(jīng)過與他人比較來評定自己是否滿意，則相對工作是很主要。強(qiáng)化理論酬勞強(qiáng)化（即激勵(lì)和維持）績效。沒有酬勞行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標(biāo)一定要得到薪酬強(qiáng)化激勵(lì)。1、薪酬能夠強(qiáng)化績效目標(biāo)。2、薪酬支付時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很主要。目標(biāo)管理理論富有挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)影響員工績效強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)能夠作為員工與自己績效相比較標(biāo)準(zhǔn)；假如將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價(jià)值酬勞相聯(lián)絡(luò)，員工就能夠受到激勵(lì)。1、績效工資一定要隨時(shí)與完成績效目標(biāo)相配合。2、績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和詳細(xì)。1、一目了然很主要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、應(yīng)該按照詳細(xì)，含有挑戰(zhàn)性目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。3、績效反饋很主要。4、薪酬支付取決于績效目標(biāo)完成情況。代理理論利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。假如績效能夠準(zhǔn)確監(jiān)控話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；假如績效不能很好監(jiān)控話，則工資應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。1、績效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。2、員工不喜歡含有風(fēng)險(xiǎn)工資。因而員工需要一個(gè)工資獎(jiǎng)賞（比如更高工資）以作為接收績效工資條件。3、績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工績效。1、對難以監(jiān)控復(fù)雜工作，績效工資是最正確薪酬選擇。2、績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo)相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高工資總額。C.2.2.1從薪酬激勵(lì)理論來看，與考評結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果有效伎倆(續(xù))中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第26頁C.2.2.2薪酬管理與績效結(jié)果緊密結(jié)合能顯著促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行管理水平

可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提升15%-30%。工作努力高績效有價(jià)值回報(bào)工資滿意度期望鏈價(jià)值鏈"以下列圖所表示：員工期望鏈和價(jià)值鏈達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行關(guān)鍵步驟，正是經(jīng)過員工期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)企業(yè)整體績效上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間結(jié)合，從而造成企業(yè)整體績效下降。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第27頁C.2.3.1集團(tuán)企業(yè)總部績效工資設(shè)計(jì)基本合理，因?yàn)榕c績效管理脫節(jié)，激勵(lì)效果并不顯著

集團(tuán)企業(yè)總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職績效工資與崗位工資持平；部門副職績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為2500、元；管理人員1500；技能崗位1000。月度發(fā)放百分比為部門正副職70%，高級助理、助理、管理人員80%，技能崗位100%。其余部分年底發(fā)放。年底依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況發(fā)放年底獎(jiǎng)。集團(tuán)企業(yè)總部即使按照崗位工資一定百分比給各級別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放百分比，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有37%員工認(rèn)為當(dāng)前工資和獎(jiǎng)金基本合理。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第28頁C.2.3.2現(xiàn)行崗位工資體系中，分成7個(gè)級別，每個(gè)級別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級別外沒有別改變路徑；各級別工資幅度沒有重合中旅集團(tuán)崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級)350040003000250045005000元15001000120015001600260030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)總部崗位工資能夠歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個(gè)崗級只分為三等，上升和下降空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想薪酬結(jié)構(gòu)

理想薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理浮動(dòng)幅度和適當(dāng)交叉，從而經(jīng)過工資改變來認(rèn)可員工績效改變，實(shí)現(xiàn)薪酬靈活性；經(jīng)過級別與級別之間交叉形成“階梯式”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升心理預(yù)期。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第29頁C.2.3.3薪酬各組成部分對于員工激勵(lì)目標(biāo)和效果是不一樣，科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清楚地表達(dá)各部分不一樣激勵(lì)重點(diǎn)績效工資崗位工資附加工資按照崗級確定崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)助、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶基數(shù)為崗位工資一定百分比（級別越高，百分比越大），其中部分作為月度激勵(lì)工資，部分作為年度激勵(lì)工資；年底依據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量基本反應(yīng)基本生活保障，對員工能力基本反應(yīng)國家要求員工享受福利、以及企業(yè)要求員工享受福利，企業(yè)對員工關(guān)心反應(yīng)員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值反應(yīng)績效工資崗位工資基本工資附加工資

在現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，不過不能清楚區(qū)分崗位工資和基本工資不一樣激勵(lì)效果；在現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資百分比切合中旅集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況，不過因?yàn)榭冃Ч芾硐鄬θ趸瑢?shí)際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資激勵(lì)效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第30頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第31頁C.3小結(jié)綜上，我們對集團(tuán)企業(yè)績效和薪酬管理體系現(xiàn)實(shí)狀況診療結(jié)果以下：績效管理體系中存在需要完善之處：集團(tuán)企業(yè)總部績效管理主要步驟——績效考評缺失；集團(tuán)企業(yè)總部其它績效管理步驟一直沒有健全；績效考評結(jié)果使用范圍狹窄；績效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略缺失造成了薪酬管理下述問題：行政級別色彩濃厚；薪酬管理和績效管理分離；薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是“窄帶跳板式”

。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第32頁概述現(xiàn)實(shí)狀況描述診療分析我們提議中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第33頁D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第34頁D.1完善人力資源管理基礎(chǔ)體系——任職資格管理體系

崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理一個(gè)主要基礎(chǔ)性文件

，也是人力資源管理基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理崗位說明書能夠使企業(yè)合理控制人力成本、為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績效，提升員工薪酬滿意程度，并為員工培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)，最終到達(dá)優(yōu)化人力資源管理體系目標(biāo)。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目標(biāo)崗位基本情況崗位任職資格其它

崗位說明書主要包含崗位基本元素、崗位描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最終在此基礎(chǔ)上分析崗位內(nèi)涵，考慮崗位人員素質(zhì)需求，編制崗位說明書，再依據(jù)詳細(xì)情況對某個(gè)崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整崗位說明書。崗位說明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第35頁D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第36頁D.2完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下績效管理體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略激勵(lì)預(yù)算與績效對接戰(zhàn)略與預(yù)算對接愿景與戰(zhàn)略對接績效與利益對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動(dòng)運(yùn)行模型績效考評結(jié)果利用績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃

績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行必要組成部分，而績效計(jì)劃確實(shí)定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算對接，戰(zhàn)略目標(biāo)要經(jīng)過預(yù)算目標(biāo)層層分解落到每個(gè)組織或每位員工，而績效計(jì)劃制訂則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)分解緊密相連；對戰(zhàn)略實(shí)施過程評價(jià)正是績效管理關(guān)鍵步驟——績效考評，績效考評經(jīng)過測量預(yù)算與實(shí)際差距來審閱戰(zhàn)略。完整績效管理體系應(yīng)包含計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、利用四個(gè)方面：績效計(jì)劃：提議建立在平衡計(jì)分卡框架下戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI指標(biāo)體系；保持組織與個(gè)體目標(biāo)一致性。績效輔導(dǎo)：提議建立考評者與被考評者之間溝通機(jī)制，建立準(zhǔn)確考評信息搜集渠道和方法?？冃Э荚u：建立對業(yè)績、能力、態(tài)度全方面評價(jià)方法，確定合理評價(jià)周期、評價(jià)組織形式、評價(jià)方式等。結(jié)果利用：建立考評結(jié)果利用于薪酬管理、任職資格管理、培訓(xùn)管理方法。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第37頁D.2.1.1建立平衡記分卡框架下KPI業(yè)績指標(biāo)體系客戶角度展示給客戶形象：對內(nèi)外部客戶支持、服務(wù)情況財(cái)務(wù)角度展示給股東形象：主要經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長角度員工感覺和可連續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)、員工流失情況，技術(shù)、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運(yùn)行指標(biāo)、內(nèi)部管理效率、差錯(cuò)情況集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡關(guān)鍵思想是經(jīng)過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考評——績效改進(jìn)目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。首先經(jīng)過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績關(guān)注；另首先經(jīng)過學(xué)習(xí)與發(fā)展來提升客戶滿意和內(nèi)部管理水平，從而驅(qū)動(dòng)組織未來財(cái)務(wù)績效提升。依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)體系兼顧了對結(jié)果和過程關(guān)注。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第38頁D.2.1.2利用平衡記分卡框架將各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門，

結(jié)合各崗位職責(zé)要求分解到各崗位財(cái)務(wù)方面指標(biāo)提升凈資產(chǎn)回報(bào)率提升盈利水平提升資產(chǎn)利用率客戶方面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)行方面學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo)控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)降低資金閑置成本降低費(fèi)用……投資收益率……資產(chǎn)負(fù)債率……客戶服務(wù)支持情況提升客戶滿意度合作者滿意度……流程管理情況提升職能管理水平提升信息化管理水平連續(xù)改進(jìn)流程和制度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施監(jiān)控流程和制度有效性……戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況職能服務(wù)內(nèi)部客戶滿意度……各項(xiàng)職責(zé)完成情況……員工感覺和連續(xù)發(fā)展連續(xù)提升員工技能水平提升員工滿意度創(chuàng)建主動(dòng)企業(yè)文化……員工滿意度企業(yè)文化指標(biāo)分解示意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解部門各相關(guān)部門示意中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第39頁D.2.2建立業(yè)績考評為主，兼顧態(tài)度、能力考評個(gè)人指標(biāo)體系能力考評態(tài)度考評業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評第一季度第二季度第三季度年度考評態(tài)度考評態(tài)度考評態(tài)度考評全方面考評示意：季度主要進(jìn)行業(yè)績考評（依據(jù)情況也能夠進(jìn)行態(tài)度考評），年度進(jìn)行全方面考評；依據(jù)部門性質(zhì)不一樣設(shè)計(jì)不一樣權(quán)重，業(yè)務(wù)性質(zhì)較強(qiáng)部門業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高，比如業(yè)績70%、能力20%、態(tài)度10%；輔助職能管理性質(zhì)較強(qiáng)部門業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較低，比如業(yè)績50%、能力30%、態(tài)度20%。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務(wù)部門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部門中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第40頁D.3.3完善兩大人力資源管理體系配套管理

——薪酬與考評結(jié)果掛鉤方法示意季度考評年度考評

員工薪酬必須和對應(yīng)考評緊密聯(lián)絡(luò)起來。從集團(tuán)企業(yè)總部來說，能夠季度考評成績影響月績效工資，表達(dá)激勵(lì)及時(shí)性；年度考評成績影響年底獎(jiǎng)發(fā)放、崗位工資變動(dòng)和職務(wù)調(diào)整，表達(dá)中長久激勵(lì)。全方面考評，包含業(yè)績、能力、態(tài)度考評業(yè)績考評月績效工資崗位工資年底績效工資中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第41頁D.2.4豐富考評結(jié)果使用渠道培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大責(zé)任賦予更大責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提升到達(dá)要求榜樣榜樣到達(dá)要求需要提升工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度指標(biāo)(投入轉(zhuǎn)化指標(biāo))晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時(shí)期連續(xù)績效必定；職位轉(zhuǎn)換：崗位調(diào)整，對員工與崗位適合程度調(diào)整；激活流動(dòng)：企業(yè)人才流動(dòng)機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工強(qiáng)制流出。培訓(xùn)教育：針對性培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距填補(bǔ)和各種能力提升；個(gè)人發(fā)展：工作改進(jìn)和潛能開發(fā)，對個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。任職管理培訓(xùn)管理業(yè)績評定矩陣中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第42頁D.1關(guān)于任職資格管理體系D.2關(guān)于績效管理體系D.3關(guān)于薪酬管理體系D.4小結(jié)中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第43頁D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下薪酬管理體系發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為形成薪酬戰(zhàn)略步驟薪酬戰(zhàn)略管理需要思索以下問題：評價(jià)薪酬含義思索薪酬戰(zhàn)略文化和價(jià)值觀社會、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境競爭壓力員工/工會需要其它人力資源制度

薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競爭力：外部公平員工貢獻(xiàn)：自我公平薪酬管理薪酬戰(zhàn)略實(shí)施重新評價(jià)適應(yīng)性設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變成實(shí)踐選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略改變調(diào)整依據(jù)環(huán)境改變調(diào)整中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第44頁D.3完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下薪酬管理體系（續(xù)）發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為工作分析崗位評定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬水平確定市場薪酬調(diào)查薪酬管理薪酬目標(biāo)內(nèi)部、外部、自我公平基本薪酬政策建立任職資格體系在新組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)上評定崗位價(jià)值采取正式或非正式方式了解類似企業(yè)薪酬、福利信息，調(diào)查行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，分析依據(jù)薪酬目標(biāo)以及崗位評定結(jié)果確定薪酬結(jié)構(gòu)，即工資、獎(jiǎng)金、福利百分比依據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)以及企業(yè)詳細(xì)情況確定各崗位薪酬水平建立適合于企業(yè)薪酬管理制度、流程體系，將薪酬戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，探索適合于中旅薪酬管理技巧中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第45頁D.3.1.1利用科學(xué)評定工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評定，

確定各崗位相對價(jià)值排序崗位評定過程示意

崗位評定是指在工作分析基礎(chǔ)上，按照一定衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評選與預(yù)計(jì)，按崗位在組織中價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決議關(guān)鍵步驟。評分法包括原因包含：責(zé)任原因、知識技能原因、崗位性質(zhì)原因、環(huán)境原因，四項(xiàng)原因確定基于以下假設(shè)：1、一個(gè)職位所負(fù)擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，對組織整體目標(biāo)貢獻(xiàn)和影響；2、從事一個(gè)職位工作所需要知識和技能；3、一個(gè)職位工作難度、復(fù)雜程度，工作壓力和擔(dān)心程度、需要任職者付出努力；4、一個(gè)職位工作環(huán)境。評分法也稱薪點(diǎn)法。該法首先是選定崗位主要影響原因，并采取一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一原因，然后按預(yù)先要求衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位各個(gè)原因逐一評選、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最終得到各個(gè)崗位總點(diǎn)數(shù)。在此我們經(jīng)過比較分析，提議采取28原因法。確定方法確定原因準(zhǔn)備過程評定價(jià)值

確定標(biāo)桿崗位：主要性較強(qiáng)中層管理崗、主要性較弱中層管理崗、主要性較強(qiáng)基層崗位、主要性普通基層崗位、主要性最弱基層崗位?；诖耍槍χ新们闆r，我們可選定以下崗位為標(biāo)桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)、財(cái)務(wù)部副總監(jiān)、人力資源部薪酬主管、總經(jīng)理辦公室文秘檔案專員。

試打分：在正式進(jìn)行崗位評定前應(yīng)首先對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。打標(biāo)桿崗位過程也是教授們對原因認(rèn)識統(tǒng)一過程。由教授組依據(jù)崗位說明書對各崗位進(jìn)行評分；評分結(jié)果進(jìn)行錄入、處理后，對某崗位某項(xiàng)原因評價(jià)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)差較大（超出30%）或離異系數(shù)較大（超出80%），則該項(xiàng)原因應(yīng)重新打分；假如某崗位超差原因過多（多于3個(gè)），則整個(gè)崗位須重新打分；重新評分不超出兩次，并以最終一次為準(zhǔn)；結(jié)束后，對崗位評定數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，取得各崗位評分，并提交給集團(tuán)高管層討論。高管層有權(quán)對該評分做上下20%調(diào)整，并確定最終評分結(jié)果。中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第46頁D.3.1.2利用科學(xué)評定工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評定，

確定各崗位相對價(jià)值排序2344方面27種原因1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任（80分）、成本控制責(zé)任（40分）、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任（40分）、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、外部協(xié)調(diào)責(zé)任（30分）、工作結(jié)果責(zé)任（40分）、組織責(zé)任（50分）、法律責(zé)任（20分）、決議層次（45分）最匹配學(xué)歷要求（30分）、知識多樣性（30分）、熟練期（30分）、工作復(fù)雜性（40分）、工作經(jīng)驗(yàn)（40分）、工作靈活性（40分）、語言應(yīng)用能力（25分）、數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識（25分）、專業(yè)技術(shù)知識技能（40分）、管理知識技能（35分）、綜合能力（50分）工作壓力（50分）、腦力辛勞程度（40分）、創(chuàng)新和開拓（40分）、工作擔(dān)心程度（40分）、工作均衡性（30分）職業(yè)病或危險(xiǎn)性（20分）、工作時(shí)間特征（30分）崗位評定方法示意：28原因法（依據(jù)集團(tuán)企業(yè)總部實(shí)際情況采取27原因進(jìn)行崗位評定）責(zé)任原因（375分）環(huán)境原因（50分）知識技能原因

（375分）崗位性質(zhì)原因（200分）中國知名集團(tuán)績效和薪酬管理診斷報(bào)告第47頁D.3.1.3利用科學(xué)評定工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評定，

確定各崗位相對價(jià)值排序崗位評