公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述

北京電子控股有限責(zé)任企業(yè)

總部組織與管理流程診療項(xiàng)目管理培訓(xùn),第一天(Day1)

年11月21日 早晨北京公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第1頁(yè)

1.介紹中團(tuán)顧問(wèn)組織變革工作方法 2.介紹中團(tuán)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)總部研究 3.介紹北京電控項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際工作過(guò)程

目標(biāo)2中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第2頁(yè) 頁(yè)數(shù)1.中團(tuán)顧問(wèn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 42.中團(tuán)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)總部組織模式研究 83.中團(tuán)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)總部職能和功效研究 184.國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)介紹 275.實(shí)際項(xiàng)目工作開(kāi)展介紹 416.下午和明日培訓(xùn)安排 71

內(nèi)容3中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第3頁(yè)1

中團(tuán)顧問(wèn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第4頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-概念使命/遠(yuǎn)景/業(yè)務(wù)目標(biāo)組織存在意義長(zhǎng)久目標(biāo)年度目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)線企業(yè)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)客戶競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)正式結(jié)構(gòu)支持關(guān)系權(quán)限層級(jí)共同管理機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)直接管理與交流組織動(dòng)員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化價(jià)值和信念氣氛,規(guī)范,標(biāo)志,哲學(xué)決議與行為全國(guó)和地域文化業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)作支持/物流供給鏈管理市場(chǎng)和客戶管理人員任務(wù)需求個(gè)人能力與技巧智慧融入戰(zhàn)略制訂工作單元/團(tuán)體個(gè)人行為與需求/價(jià)值匹配外部贏利能力利用率資產(chǎn)回報(bào)經(jīng)濟(jì)附加值客戶滿意度市場(chǎng)份額銷(xiāo)售額重復(fù)購(gòu)置者客戶投訴數(shù)企業(yè)形象成本競(jìng)爭(zhēng)地位研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用勞工成本(其它)方向/判別要素運(yùn)行要素外部環(huán)境反饋用戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供給商科技行業(yè)結(jié)構(gòu)金融市場(chǎng)勞工市場(chǎng)規(guī)則與要求法律社團(tuán)關(guān)鍵能力生產(chǎn)力工作單元?dú)夥諉T工激發(fā)變革能力個(gè)人業(yè)績(jī)首次經(jīng)過(guò)質(zhì)量新產(chǎn)品/革新數(shù)目設(shè)計(jì)周期流程轉(zhuǎn)變時(shí)間成本(其它)內(nèi)部組織業(yè)績(jī)技術(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品生產(chǎn)研究開(kāi)發(fā)資源配置運(yùn)作策略工作設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理變革管理職員功效實(shí)踐管理溝通n業(yè)績(jī)管理人力資源管理政策與流程知識(shí)整合與分配流程轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)施管理框架管理流程信息管理IT戰(zhàn)略IT結(jié)構(gòu)IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)計(jì)劃PwC組織業(yè)績(jī)模型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是PwC組織業(yè)績(jī)模型一部分--其調(diào)整和變革將直接影響其它領(lǐng)域

5中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第5頁(yè)結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)整合機(jī)制績(jī)效評(píng)定工作小組設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不但僅是結(jié)構(gòu)本身：結(jié)構(gòu)-工作行為劃分，職責(zé)匯報(bào)關(guān)系，匯報(bào)層面以及范圍等

職能

過(guò)程

產(chǎn)品/渠道/客戶分類(lèi)崗位設(shè)計(jì)-定義各層級(jí)職責(zé)，任務(wù)和關(guān)系

主要職責(zé)和相關(guān)部門(mén)/人員

負(fù)擔(dān)管理責(zé)任工作團(tuán)體設(shè)計(jì)

-把相關(guān)工作及其資源有機(jī)地組織起來(lái)以滿足項(xiàng)目或工作需要.

跨功效隊(duì)伍組合

項(xiàng)目性隊(duì)伍組合整合機(jī)制-界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作支持工具

治理結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

內(nèi)部溝通程序支持共享相同跨部門(mén)職責(zé)設(shè)置人力資源管理系統(tǒng)支持外部合作/聯(lián)盟工作表現(xiàn)評(píng)定

-特定部門(mén)，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體工作表現(xiàn)跟蹤和評(píng)定

過(guò)程評(píng)定

單位評(píng)定

工作評(píng)定

獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)中團(tuán)顧問(wèn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容中團(tuán)顧問(wèn)研究方法6中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第6頁(yè)定義未來(lái)組織結(jié)構(gòu)選擇方案當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析設(shè)計(jì)方案評(píng)定未來(lái)組織結(jié)構(gòu)方案細(xì)化設(shè)計(jì)整合詳細(xì)實(shí)施0當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)3方案模型評(píng)定變革管理支持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程主要步驟：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程2方案模型4未來(lái)組織結(jié)構(gòu)5業(yè)務(wù)單元職責(zé)描述6人員職責(zé)描述8與其它工作流程整合7業(yè)務(wù)流程活動(dòng)檢驗(yàn)1設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)非本項(xiàng)目標(biāo)范圍7中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第7頁(yè)2

中團(tuán)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)總部組織模式研究公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第8頁(yè)通常集團(tuán)總部幾個(gè)定位及它們差異所在常見(jiàn)三種集團(tuán)管理模式關(guān)鍵功效財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)行管理管理模式功效和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并+總部組織機(jī)構(gòu)管理主要功效總部功效+總部組織機(jī)構(gòu)管理不一樣管理模式在總部集中集團(tuán)功效各不相同9中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第9頁(yè)財(cái)務(wù)型控股管理非常顯著地將注意力集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)控制財(cái)務(wù)控股財(cái)產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收企業(yè)資產(chǎn)管理董事會(huì)企業(yè)匯報(bào)制度確立同意權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)位置與參股企業(yè)間個(gè)人聯(lián)絡(luò)參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略咨詢(xún)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫(kù)資金貯備參股控制計(jì)劃/匯報(bào)制度企業(yè)評(píng)定參股運(yùn)作與管理投資評(píng)價(jià)/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢(xún)/減免往來(lái)支付企業(yè)資產(chǎn)管理咨詢(xún)10中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第10頁(yè)對(duì)于戰(zhàn)略控股，控股企業(yè)總部和第二級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)關(guān)系是經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來(lái)建立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功效公關(guān)法律政策收購(gòu)、吞并集團(tuán)總體發(fā)展關(guān)鍵團(tuán)體董事長(zhǎng)審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專(zhuān)利特有技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)域代表處/企業(yè)銷(xiāo)售協(xié)調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)*技術(shù)*營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)戰(zhàn)略管理控股模式范例11中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第11頁(yè)運(yùn)行導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)運(yùn)行管理控股總裁集團(tuán)計(jì)劃收購(gòu)管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)物流管理銷(xiāo)售物料經(jīng)濟(jì)采購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)營(yíng)單位/部門(mén)*

總部設(shè)置中可選擇性功效12中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第12頁(yè)不一樣管理模式有著不一樣結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域收益最大化紅利/資金回收企業(yè)高質(zhì)量控股類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)行導(dǎo)向

(運(yùn)行管理控股)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍全部企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功效和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增加13中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第13頁(yè)集團(tuán)管理模式選擇主要要素各種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)行管理控股控股形式影響原因純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低當(dāng)?shù)氐蜕唐?/p>

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)14中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第14頁(yè)系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直管理流程中明確責(zé)任分配戰(zhàn)略導(dǎo)向管理溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制訂目標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程同意合并業(yè)務(wù)計(jì)劃審核/同意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上過(guò)程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程各層次責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)管理模式15中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第15頁(yè)系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直管理流程中明確責(zé)任分配(續(xù))財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上過(guò)程可提供融資/資金幫助執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)回報(bào)集團(tuán)自上而下過(guò)程各層次責(zé)任集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)管理模式為經(jīng)營(yíng)單元制訂財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)績(jī)效集團(tuán)同意/立案16中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第16頁(yè)每個(gè)層次決議權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不一樣集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂/決議參加經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制訂/決議參加實(shí)施和詳細(xì)決議指導(dǎo)決議/執(zhí)行各管理層次決議權(quán)劃分集團(tuán)管理模式17中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第17頁(yè)3

中團(tuán)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)總部功效和職能研究公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第18頁(yè)為確保企業(yè)總部能增加真正價(jià)值,而非降低價(jià)值,組織模式設(shè)計(jì)就變得非常關(guān)鍵….通常認(rèn)為企業(yè)總部是一個(gè)成本,所以會(huì)降低股東價(jià)值.這其實(shí)是一個(gè)誤解,因?yàn)槠髽I(yè)總部也能夠支持業(yè)務(wù)單元來(lái)增加價(jià)值.為了增加股東價(jià)值,企業(yè)總部應(yīng)能確保下屬業(yè)務(wù)單元總體價(jià)值應(yīng)大于每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值簡(jiǎn)單相加,并有較大提升.在過(guò)去對(duì)企業(yè)總部研究表明,因?yàn)槿狈η宄髽I(yè)總部戰(zhàn)略,很多企業(yè)企業(yè)總部存在降低了其巨大企業(yè)價(jià)值.另首先,很多全球性企業(yè)正對(duì)企業(yè)總部進(jìn)行有目標(biāo)組織模式設(shè)計(jì)來(lái)確保實(shí)施明確企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造極其顯著股東價(jià)值舉例:通用電氣,GeneralElectric,是一家價(jià)值成長(zhǎng)迅猛企業(yè).GE在過(guò)去很多年里一直在經(jīng)過(guò)組織模式來(lái)促進(jìn)變革.

除了明確令人瞠目結(jié)舌目標(biāo)(要不成為行業(yè)第一或第二,要不就將被出售)GE還經(jīng)過(guò)實(shí)施由首席執(zhí)行官主導(dǎo)一系列提議來(lái)支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展.

最新實(shí)施

“SixSigma”

品質(zhì)計(jì)劃用來(lái)確?；镜竭_(dá)零缺點(diǎn)運(yùn)行績(jī)效..19中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第19頁(yè)董事會(huì)Board企業(yè)總部CorporateCentre業(yè)務(wù)單元BUSINESSUNITS實(shí)際活動(dòng)開(kāi)展依照業(yè)務(wù)實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行活動(dòng)范例發(fā)展遠(yuǎn)景和價(jià)值發(fā)展總體企業(yè)戰(zhàn)略制訂總體績(jī)效指標(biāo)決議重大收購(gòu)/投資/出售決定

作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績(jī)效表現(xiàn)之間戰(zhàn)略連接為業(yè)務(wù)單元提供其所需增加價(jià)值活動(dòng)來(lái)幫助其提升運(yùn)行績(jī)效制造產(chǎn)品行銷(xiāo)產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品實(shí)施售后服務(wù)董事會(huì)和企業(yè)總部之間聯(lián)絡(luò)

20中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第20頁(yè)企業(yè)總部主要進(jìn)行與戰(zhàn)略親密相關(guān)活動(dòng)...有效企業(yè)總部經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)組合決議來(lái)最大化股東價(jià)值經(jīng)過(guò)幫助企業(yè)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)或經(jīng)過(guò)指導(dǎo)/挑戰(zhàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元管理層不停提升績(jī)效,企業(yè)總部得以灌輸和重申企業(yè)既定價(jià)值取向企業(yè)總部高級(jí)管理人員應(yīng)采取與企業(yè)需要相吻合領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)企業(yè)總部組織模式應(yīng)明確反應(yīng)出其關(guān)鍵職責(zé),增加價(jià)值職責(zé)和共享服務(wù)職責(zé)組織模式應(yīng)清楚明了支持企業(yè)總部高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)單元之間關(guān)系,并使得企業(yè)總部管理層資源重視能提升價(jià)值活動(dòng)上.組織模式也應(yīng)能幫助企業(yè)總部進(jìn)行正確人員配置,而非一味減員和裁員,真正使組織和資源與所要到達(dá)目標(biāo)相吻合起來(lái)CorporateCentre21中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第21頁(yè)企業(yè)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次活動(dòng)和服務(wù)….滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者責(zé)任經(jīng)過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)和幫助到達(dá)增加顯著價(jià)值目標(biāo)集中類(lèi)似活動(dòng)提升規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)Sharedservices附加價(jià)值A(chǔ)ddedvalue關(guān)鍵Core關(guān)鍵活動(dòng):稅務(wù)恪遵法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)匯報(bào)

增加價(jià)值活動(dòng)(提議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國(guó)際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行非關(guān)鍵活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)行銷(xiāo)管理非關(guān)鍵采購(gòu)中央會(huì)計(jì)

22中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第22頁(yè)企業(yè)總部能夠經(jīng)過(guò)五種方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)總部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造五種方式幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提升其市場(chǎng)定位,收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額.開(kāi)拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品.范例:企業(yè)總部幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),經(jīng)過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決定工作在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇經(jīng)過(guò)企業(yè)間連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進(jìn)行:關(guān)鍵知識(shí)分享;聚合討價(jià)還價(jià)能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機(jī)動(dòng)和國(guó)際化經(jīng)理人隊(duì)伍等不停勉勵(lì)企業(yè)提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效.幫助企業(yè)改進(jìn)當(dāng)前營(yíng)運(yùn)情況,包含降低成本,提升品質(zhì)和提升贏利空間創(chuàng)建并有效利用企業(yè)總部資源,包含品牌,專(zhuān)利,資產(chǎn),證照,和其它企業(yè)關(guān)系等.收購(gòu)和出售企業(yè);對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)異管理人;在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)新企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門(mén)等23中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第23頁(yè)企業(yè)總部組織技能發(fā)展趨勢(shì)-中團(tuán)顧問(wèn)全球最新研究發(fā)覺(jué)傳統(tǒng)企業(yè)總部技能企業(yè)總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推進(jìn)崇尚績(jī)效企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮企業(yè)整體資源企業(yè)總部需要新技能企業(yè)總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對(duì)新興技術(shù)知識(shí)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)投資于新業(yè)務(wù)快速?zèng)Q議在不確定環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價(jià)值24中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第24頁(yè)新機(jī)會(huì)新機(jī)會(huì)主動(dòng)進(jìn)行影響主動(dòng)而且饑渴經(jīng)過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元中得到平衡預(yù)計(jì)成功百分比大于失敗快速并把握機(jī)會(huì)與創(chuàng)造高價(jià)值相聯(lián)絡(luò)高,普通以期權(quán)形式最多3年?新機(jī)會(huì)分權(quán)新技能總部和傳統(tǒng)技能企業(yè)總部對(duì)比-中團(tuán)顧問(wèn)全球最新研究發(fā)覺(jué)增加利潤(rùn)試圖防止中等-以營(yíng)運(yùn)績(jī)效來(lái)定新機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值對(duì)失敗態(tài)度新機(jī)會(huì)個(gè)人回報(bào)特征傳統(tǒng)企業(yè)總部2-5年對(duì)時(shí)間跨度認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資總部投入對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受決議對(duì)其它人獎(jiǎng)勵(lì)中等,普通以現(xiàn)金形式慢并多加考慮被動(dòng)并進(jìn)行考慮低25中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第25頁(yè)企業(yè)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模型1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.企業(yè)發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence2.中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices26中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第26頁(yè)4

國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)介紹公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第27頁(yè)

國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)企業(yè)總部(CorporateCenter)組織結(jié)構(gòu)介紹

通用電氣企業(yè)(GeneralElectricCorp.) 愛(ài)立信企業(yè)(Ericsson) 西門(mén)子企業(yè)(Siemens) 上海廣電集團(tuán)(SGEG)

軟銀風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)(SoftbankVC)

內(nèi)容28中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第28頁(yè)行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)發(fā)展,制造和行銷(xiāo)大范圍產(chǎn)品,包含電氣生產(chǎn),傳輸,發(fā)送,控制和利用.

同時(shí)也提供一系列服務(wù),包含產(chǎn)品支持,工程和電腦相關(guān)信息服務(wù)在全球范圍內(nèi)100多個(gè)國(guó)家共有員工超出340,000人,并擁有250家工廠全球銷(xiāo)售額為1294億美元,其中凈利潤(rùn)為127億美元全球化重視產(chǎn)品服務(wù)不停追求SixSigma品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展無(wú)邊界-分散權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來(lái)更大能力和勉勵(lì)來(lái)支持其它業(yè)務(wù)單元高度分權(quán)-許多小企業(yè)總部12個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù),并各有不一樣大小管理隊(duì)伍向共享服務(wù)發(fā)展,比如工資支付面向經(jīng)理人全球培訓(xùn)中心增加價(jià)值路徑全球整合高效帶來(lái)了低成本制造對(duì)地域商業(yè)環(huán)境和全球趨勢(shì)發(fā)展有非常強(qiáng)適應(yīng)能力重視快速反應(yīng),而非細(xì)致計(jì)劃程序?qū)θ騿?wèn)題在各個(gè)地域分享由企業(yè)總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能發(fā)展培訓(xùn)對(duì)文化非常敏感通用電氣,GE29中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第29頁(yè)通用電氣,GE工程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)人力資源市場(chǎng)所銷(xiāo)售財(cái)務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)l生產(chǎn)和采購(gòu)市場(chǎng)亞洲銷(xiāo)售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)和生產(chǎn)GE資本企業(yè)全球風(fēng)險(xiǎn)管理自動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財(cái)務(wù)服務(wù)雇員再保險(xiǎn)企業(yè)法務(wù)技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財(cái)務(wù)全球產(chǎn)品管理tGE石英歐洲全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷(xiāo)售和市場(chǎng)法務(wù)財(cái)務(wù)CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行財(cái)務(wù)新聞NBC-西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺(tái)員工關(guān)系美國(guó)太平洋全球技術(shù)財(cái)務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives全球部件和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

能源制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造廠財(cái)務(wù)核電S&S能源全球銷(xiāo)售財(cái)務(wù)保險(xiǎn)GEC歐洲企業(yè)房屋按揭企業(yè)全球消費(fèi)者服務(wù)財(cái)務(wù)消費(fèi)者項(xiàng)目人力資源

航空工程設(shè)備資本服務(wù)照明醫(yī)療設(shè)備全美廣播企業(yè)塑料能源系統(tǒng)能源控制能源設(shè)備銷(xiāo)售工程服務(wù)Fanuc自動(dòng)化生產(chǎn)和采購(gòu)系統(tǒng)集合電子控制工業(yè)控制系統(tǒng)信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)印度德國(guó)東南亞法務(wù)l日本拉丁美洲中東t非洲,歐洲國(guó)際發(fā)展供給授權(quán)衡貿(mào)易行銷(xiāo)和銷(xiāo)售首席執(zhí)行官CEO企業(yè)總部CorporateCentre30中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第30頁(yè)

通用電氣(GE)企業(yè)總部組織企業(yè)總部CorporateCentre資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁,人力資源首席技術(shù)官CIO資深副總裁,研發(fā)首席財(cái)務(wù)官,CFO首席法律顧問(wèn)&秘書(shū)稅務(wù)財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析聯(lián)絡(luò)交易法律政策國(guó)際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問(wèn)題投資人通訊政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展SixSigma品質(zhì)Honeywell整合戰(zhàn)略發(fā)展31中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第31頁(yè)為公共和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)有線和無(wú)線系統(tǒng)和產(chǎn)品.在超出130個(gè)國(guó)家擁有雇員超出105,100人銷(xiāo)售額約為SEK270億,凈利潤(rùn)約SEK28億專(zhuān)注在關(guān)鍵產(chǎn)品行技術(shù)并將非關(guān)鍵部件和產(chǎn)品外包給合作搭檔擴(kuò)大技術(shù)重點(diǎn)至-多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作搭檔關(guān)系加強(qiáng)對(duì)品牌管理對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對(duì)行業(yè)間邊界含糊和行業(yè)集合(通信,計(jì)算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù))圍繞不一樣產(chǎn)品群將組織劃分為三個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要地理分布行銷(xiāo)組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同關(guān)鍵技術(shù)和戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)建立五個(gè)全球性區(qū)域供給中心和將物流外包來(lái)朝共享服務(wù)方向發(fā)展促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)轉(zhuǎn)移不停將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)彈性,達(dá)成低成本效率和培訓(xùn)靈活性同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較企業(yè)品牌和采購(gòu)渠道強(qiáng)大行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)增加價(jià)值路徑愛(ài)立信企業(yè)(Ericsson)32中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第32頁(yè)愛(ài)立信(Ericsson)企業(yè)總部組織首席執(zhí)行官CEO移動(dòng)系統(tǒng)MobileSystems信息通信系統(tǒng)Infocom

Systems手機(jī)&終端MobilePhones&Terminals財(cái)務(wù)控制l管理層團(tuán)體ExecutiveTeam企業(yè)總部Corporate主要地域行銷(xiāo)企業(yè)MajorLocalMarketingCompanies工業(yè)設(shè)備IndustrialInstruments人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展BusinessDevelopment企業(yè)聯(lián)絡(luò)CorporateCommunications其它(審計(jì),法務(wù)等))33中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第33頁(yè)擁有廣泛產(chǎn)品技術(shù)硬件制造商,產(chǎn)品涵蓋微處理器,計(jì)算機(jī),手機(jī),能源生產(chǎn)設(shè)備,傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個(gè)國(guó)家有雇員460,000人,并在45個(gè)國(guó)家有400處制造工廠銷(xiāo)售額784歐元,凈利潤(rùn)79億歐元經(jīng)過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā),降低成本和國(guó)家擴(kuò)張來(lái)取得快速增加

重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)培養(yǎng)專(zhuān)注于小業(yè)務(wù),客戶和市場(chǎng)高度放權(quán)決議機(jī)制以產(chǎn)品為中心設(shè)計(jì)分散式分布于全球能力中心業(yè)務(wù)單元有高度自主權(quán)企業(yè)總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略

擁有強(qiáng)大市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ)不停改進(jìn)生產(chǎn)周期,產(chǎn)品上市時(shí)間,成本,勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加緊技術(shù)創(chuàng)新步伐能力中心允許最正確流程內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心勉勵(lì)內(nèi)部標(biāo)竿和競(jìng)爭(zhēng)

行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)增加價(jià)值路徑西門(mén)子企業(yè)(Siemens)34中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第34頁(yè)西門(mén)子(Siemens)企業(yè)總部組織信息能源工業(yè)通信醫(yī)療服務(wù)運(yùn)輸照明和家用部件運(yùn)輸系統(tǒng)自動(dòng)系統(tǒng)OsramGmBH西門(mén)子Nixdorf信息系統(tǒng)醫(yī)療工程電子機(jī)械部件能源生產(chǎn)能源傳輸和分銷(xiāo)工業(yè)&建筑系統(tǒng)傳動(dòng)&標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品自動(dòng)公共通信網(wǎng)絡(luò)個(gè)人通信系統(tǒng)國(guó)防電子企業(yè)總部CorporateCentre財(cái)務(wù)人力資源技術(shù)規(guī)劃&發(fā)展企業(yè)采購(gòu)和物流信息和通信基礎(chǔ)西門(mén)子不動(dòng)產(chǎn)管理企業(yè)聯(lián)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)關(guān)系Economics&CorporateRelations半導(dǎo)體被動(dòng)部件和電子管35中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第35頁(yè)制造較為廣泛電子通信類(lèi)產(chǎn)品,涵蓋汽車(chē)電子,數(shù)字高新技術(shù)產(chǎn)品,通信終端類(lèi)產(chǎn)品,照顯著示產(chǎn)品,音視頻產(chǎn)品和白色家電產(chǎn)品企業(yè)員工超出20,000人,總資產(chǎn)達(dá)248億元人民幣(至底)

銷(xiāo)售額達(dá)270億元人民幣,凈利潤(rùn)為20億元人民幣發(fā)展關(guān)鍵數(shù)字化信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)品

繼續(xù)當(dāng)代企業(yè)制度完善開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)分權(quán)式組織模式下屬7家控股企業(yè),12家參股企業(yè)和兩家上市企業(yè)控股和參股企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)總部主要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理優(yōu)化資源配置開(kāi)拓海外市場(chǎng)集團(tuán)內(nèi)部管理精英培養(yǎng)規(guī)范考評(píng)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮總部金融運(yùn)行能力為業(yè)務(wù)單元服務(wù)

行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)增加價(jià)值路徑

上海廣電(集團(tuán))有限企業(yè)(SGEG)36中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第36頁(yè)廣電集團(tuán)總裁總裁辦公室行政/秘書(shū)公共關(guān)系/外事總務(wù)后勤財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃會(huì)計(jì)/稅務(wù)資金管理人力資源部招聘與人才培養(yǎng)激勵(lì)與酬勞勞感人事戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃投資發(fā)展資產(chǎn)清理科技部科技發(fā)展美國(guó)試驗(yàn)室信息技術(shù)部管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)維護(hù)與支持審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程審計(jì)法律部

上廣電(SGEG)企業(yè)總部組織37中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第37頁(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)總部組織對(duì)比分析主要發(fā)現(xiàn)通用電氣愛(ài)立信西門(mén)子上廣電關(guān)鍵活動(dòng)增加價(jià)值活動(dòng)共享服務(wù)活動(dòng)企業(yè)總部三個(gè)層次活動(dòng)獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響企業(yè)發(fā)展企業(yè)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元管理模式企業(yè)總體控股管理模式財(cái)務(wù)控股管理為主戰(zhàn)略控股管理為主運(yùn)行控股管理為主

38中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第38頁(yè)

日本軟銀風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)(SoftbankVC)組織39中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第39頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)先進(jìn)組織模式共有特點(diǎn)組織是以行業(yè)來(lái)進(jìn)行劃分人員精干,決議靈活,SoftbankVC每個(gè)行業(yè)投資部門(mén)僅有4-5人有完善“共享服務(wù)”,SharedServices,來(lái)支持業(yè)務(wù)人員工作組織中存在固定“管理支持機(jī)構(gòu)”,從企業(yè)管理各方面來(lái)培養(yǎng)和為新興企業(yè)管理層服務(wù),不單只進(jìn)行資金注入,也進(jìn)行管理注入組織中存在“外腦”,外部資深管理人員

40中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第40頁(yè)5

實(shí)際項(xiàng)目工作開(kāi)展介紹公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第41頁(yè)

1.項(xiàng)目中使用工具和工作小節(jié) 2.項(xiàng)目中對(duì)北京電控組織現(xiàn)實(shí)狀況分析3.項(xiàng)目中對(duì)背景電控組織變革標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定4.組織變革可選框架方案和分析5.組織結(jié)構(gòu)框架方案最終提議

內(nèi)容42中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第42頁(yè)5.1

使用工具和工作小結(jié)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第43頁(yè)

工作小結(jié)對(duì)北京電控管理層和主要業(yè)務(wù)單元CEO共18人訪談

對(duì)44份有效“組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問(wèn)卷”分析對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)著名電子電氣企業(yè)總部組織調(diào)研對(duì)北京電控未來(lái)組織變革總體框架方案腦力激蕩,

分析,討論和總結(jié)撰寫(xiě)：現(xiàn)實(shí)狀況分析匯報(bào)；組織變革框架匯報(bào)；組織詳細(xì)設(shè)計(jì)匯報(bào)就框架提議與北京管理層進(jìn)行了四次會(huì)議和溝通；就詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行了三次溝通工具工作小結(jié)面對(duì)面訪談

問(wèn)卷調(diào)查國(guó)內(nèi)外組織標(biāo)竿內(nèi)部腦力激蕩

撰寫(xiě)匯報(bào)與客戶溝通44中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第44頁(yè)訪談人員小計(jì)

企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)“九部一室”部門(mén)責(zé)任人集團(tuán)業(yè)務(wù)單元王東升鮑玉桐韓燕生孟康生楊存書(shū)(兆維)王海濤張英朝杜振江鄭玲田明(牡丹)王蔭桐(七星華電)李松平張伯旭杜美堂嚴(yán)衛(wèi)群付豫楊書(shū)來(lái)王適春45中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第45頁(yè)整體項(xiàng)目計(jì)劃(1/2)9月10月模塊0項(xiàng)目開(kāi)啟模塊1B組織變革方案和行動(dòng)計(jì)劃安排開(kāi)啟會(huì)時(shí)間和人員起草會(huì)議文件進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)明確下一步工作計(jì)劃明確所需企業(yè)數(shù)據(jù)和資料設(shè)計(jì)問(wèn)卷并發(fā)放問(wèn)卷設(shè)計(jì)訪談指南并安排訪談?dòng)?jì)劃開(kāi)展對(duì)管理層訪談將戰(zhàn)略與企業(yè)組織現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行對(duì)比分析差距并撰寫(xiě)組織現(xiàn)實(shí)狀況匯報(bào)分析確定組織變革標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行組織現(xiàn)實(shí)狀況研討會(huì)進(jìn)行高層組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與管理層討論并達(dá)成共識(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)細(xì)致規(guī)劃進(jìn)行組織變革整體研討會(huì)規(guī)劃詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃310172418152229已進(jìn)行即將進(jìn)行模塊1A組織現(xiàn)實(shí)狀況診療研討會(huì)/會(huì)議46中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第46頁(yè)整體項(xiàng)目計(jì)劃(2/2)9月10月模塊2A管理流程快速診療模塊3A/3B整合方案和培訓(xùn)確定所需數(shù)據(jù)和資料訪談管理層分析企業(yè)當(dāng)前管理流程總結(jié)當(dāng)前流程和微弱領(lǐng)域明確組織結(jié)構(gòu)對(duì)流程要求對(duì)比國(guó)際先進(jìn)管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管理研討會(huì)調(diào)整流程并進(jìn)行行動(dòng)計(jì)劃確定變革重點(diǎn)和先后次序規(guī)劃整體行動(dòng)計(jì)劃與管理層溝通并達(dá)成共識(shí)進(jìn)行管理培訓(xùn)310172418152229已進(jìn)行即將進(jìn)行模塊2B流程改造和計(jì)劃研討會(huì)/會(huì)議47中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第47頁(yè)5.2

對(duì)北京電控組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況分析公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第48頁(yè)

北京電控總部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)前北京電控組織結(jié)構(gòu)為滿足基本業(yè)務(wù)需求功效型設(shè)置,并含有濃重政府色彩,表示出北京電控當(dāng)前“半政府,半企業(yè)”企業(yè)定位,組織架構(gòu)需依據(jù)企業(yè)發(fā)展不停改進(jìn)和完善資料起源: 北京電控提供,中團(tuán)顧問(wèn)重新進(jìn)行表述49中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第49頁(yè)北京電控當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析總結(jié)(1/2)

關(guān)鍵職能設(shè)置不完善或未發(fā)揮應(yīng)有作用,詳細(xì)表現(xiàn)在：創(chuàng)業(yè)投資還未明確由哪些人員和部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé),在訪談中我們得到可能答案是投資管理部,國(guó)際合作部和企劃部還未有部門(mén)重視于資產(chǎn)監(jiān)控和投資收益監(jiān)控企劃部當(dāng)前較少?gòu)氖聭?zhàn)略規(guī)劃工作,為更重視日常技術(shù)方面項(xiàng)目管理工作BEHC被授權(quán)有上百億資產(chǎn),但還未建立獨(dú)立審計(jì)部門(mén)進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)監(jiān)察工作在資產(chǎn)合并,重組合運(yùn)作中,所包括繁雜和復(fù)雜法律問(wèn)題處理,還未有獨(dú)立法務(wù)部門(mén)

部門(mén)職責(zé)分工和協(xié)作不明確,詳細(xì)表現(xiàn)在：對(duì)有些項(xiàng)目,可能投資管理部,企劃部和國(guó)際合作部都在參加部分部門(mén)職責(zé)不明確，困擾實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)行,比如對(duì)控股企業(yè)長(zhǎng)久投資回報(bào)管理還未明確由投資管理部,還是計(jì)劃財(cái)部進(jìn)行

BEHC不一樣部門(mén)經(jīng)常向下屬企業(yè)索取幾近相同資料

BEHC管理層雖對(duì)創(chuàng)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)定位非常明確和認(rèn)識(shí)統(tǒng)一,但對(duì)此目標(biāo)所帶來(lái)影響和創(chuàng)業(yè)投資真正含義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí),相當(dāng)多中層管理人員也沒(méi)有清楚認(rèn)識(shí)和了解依據(jù)對(duì)高、中層管理人員訪談,對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況分析和對(duì)管理人員反饋問(wèn)卷調(diào)查分析，我們認(rèn)為當(dāng)前BEHC組織微弱領(lǐng)域主要集中在:50中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第50頁(yè)北京電控當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析總結(jié)(2/2)

BEHC人才匱乏和人員素質(zhì)較為微弱,對(duì)應(yīng)管理技能也較為缺乏,表達(dá)在一部分管理人員源自政府部門(mén),缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏專(zhuān)業(yè)人員,包含創(chuàng)業(yè)投資管理人員,審計(jì)人員,投資風(fēng)險(xiǎn)管理人員面對(duì)“35810”目標(biāo),BEHC需要為企業(yè)總部和業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)一大批精英管理人才,當(dāng)前組織缺乏此能力和職能,也缺乏連續(xù)培養(yǎng)精英管理人員伎倆和辦法BEHC高層管理人員,下屬企業(yè)總經(jīng)理和部分中層管理人員也均認(rèn)為BEHC本身管理人員素質(zhì)較為微弱

BEHC當(dāng)前組織有濃厚對(duì)口政府色彩,缺乏經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)分工和對(duì)業(yè)務(wù)單元服務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén),對(duì)業(yè)務(wù)單元活動(dòng)主要表達(dá)在行政管理,如項(xiàng)目審批,較少進(jìn)行服務(wù)方面工作各個(gè)部門(mén)都很忙,總部像醫(yī)院,多在進(jìn)行“救火”工作,而非前瞻性管理工作各部門(mén)未按照統(tǒng)一既定目標(biāo)進(jìn)行,時(shí)常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)交辦事情某管理人員講,企業(yè)組織是管結(jié)構(gòu)和體制,缺乏經(jīng)營(yíng)感覺(jué)和味道

缺乏有效績(jī)效管理當(dāng)前部門(mén)目標(biāo)制訂為從下往上,而非由上往下相當(dāng)多管理人員認(rèn)為當(dāng)前業(yè)績(jī)管理還未產(chǎn)生效果依據(jù)對(duì)高、中層管理人員訪談,對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況分析和對(duì)管理人員反饋問(wèn)卷調(diào)查分析，我們認(rèn)為當(dāng)前BEHC組織微弱領(lǐng)域主要集中在:51中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第51頁(yè)5.3

北京電控組織變革標(biāo)準(zhǔn)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第52頁(yè)北京電控企業(yè)遠(yuǎn)景和總目標(biāo)北京電控遠(yuǎn)景一家從事電子高科技創(chuàng)業(yè)投資與產(chǎn)業(yè)控股業(yè)務(wù)國(guó)際化企業(yè)北京電控戰(zhàn)略目標(biāo)“35810”目標(biāo) 主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入125億元,參股企業(yè)銷(xiāo)售收入超出400億元實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)化,國(guó)際化與高科技三個(gè)接軌躋身國(guó)際著名企業(yè)行列資料起源: 王東升總裁“12月26日在BEHC系統(tǒng)工作會(huì)上講話”

BEHC”未來(lái)3-5年產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要()“,企劃部提供53中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第53頁(yè)北京電控組織變革所面臨挑戰(zhàn)當(dāng)前組織模式為“半政府,半企業(yè)”機(jī)構(gòu),有較濃厚政府色彩組織中缺乏創(chuàng)業(yè)投資職能和功效組織應(yīng)能落實(shí)和實(shí)施創(chuàng)業(yè)投資經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀當(dāng)前組織模式無(wú)法滿足BEHC企業(yè)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)BEHC正在處于高速重組和調(diào)整期“35810”目標(biāo)對(duì)企業(yè)高層管理人才資源提出新要求

54中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第54頁(yè)北京電控對(duì)創(chuàng)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)控股了解發(fā)展第一步以產(chǎn)業(yè)控股為重點(diǎn),

將BEHC作為所控股企業(yè)支持平臺(tái)將風(fēng)險(xiǎn)投資理念和價(jià)值觀引入BEHC,逐步將BEHC和子企業(yè)之間“上下級(jí)”關(guān)系轉(zhuǎn)變成為“平等搭檔關(guān)系”BEHC將是以VC工作方式和經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀來(lái)培訓(xùn),支持,服務(wù)全資子企業(yè)和所控股企業(yè)發(fā)展.利用VC機(jī)制和價(jià)值觀來(lái)改造所控股企業(yè),改造BEHC資金存量,管理團(tuán)體存量和項(xiàng)目存量發(fā)展第二步將BEHC發(fā)展形成“創(chuàng)業(yè)投資”和“產(chǎn)業(yè)控股”關(guān)鍵企業(yè)定位55中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第55頁(yè)組織變革標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際先進(jìn)操作組織結(jié)構(gòu)必須支持和服務(wù)于企業(yè)總體目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變所帶來(lái)要求確保企業(yè)內(nèi)部管理流程順暢確保匯報(bào)體系和職責(zé)清楚借鑒主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)先進(jìn)操作方法

56中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第56頁(yè)組織面臨主要挑戰(zhàn)國(guó)際先進(jìn)操作適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不一樣階段需求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)“產(chǎn)業(yè)控股”和“創(chuàng)業(yè)投資”企業(yè)定位引入“風(fēng)險(xiǎn)投資”管理理念,職能和模式明確部門(mén)職責(zé)劃分設(shè)置較為完備功效以BEHC當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?yàn)榛A(chǔ)參考國(guó)際先進(jìn)操作實(shí)踐,并與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特色相結(jié)合優(yōu)化企業(yè)總部對(duì)下屬企業(yè)“服務(wù)”近期依然考慮“政府色彩”企業(yè)遠(yuǎn)景和企業(yè)定位企業(yè)戰(zhàn)略要求現(xiàn)存微弱領(lǐng)域北京電控組織變革標(biāo)準(zhǔn)57中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第57頁(yè)5.4

組織變革總體框架可選方案和分析公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第58頁(yè)可選方案一,投資發(fā)展模式59中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第59頁(yè)短期對(duì)人員需求壓力不大以當(dāng)前控股和參股企業(yè)產(chǎn)業(yè)管理為主充分利用產(chǎn)業(yè)管理有限經(jīng)驗(yàn)和技能同時(shí)兼顧創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展對(duì)現(xiàn)有組織振動(dòng)較小總裁管理壓力較小(僅面對(duì)三位副總裁)對(duì)負(fù)責(zé)投資發(fā)展資深副總裁人員素質(zhì)要求非常高

需要招募專(zhuān)業(yè)人才充實(shí)一些新部門(mén)和職能對(duì)總裁辦公室責(zé)任人管理素質(zhì)要求很高

優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)可選方案一(投資發(fā)展模式)分析60中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第60頁(yè)可選方案二,事業(yè)部模式61中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第61頁(yè)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)可選方案二(事業(yè)部模式)分析以事業(yè)群明確分工,便于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和管理各個(gè)事業(yè)群能充分調(diào)動(dòng)本事業(yè)群內(nèi)部產(chǎn)業(yè)管理和創(chuàng)業(yè)投資資源有利于建立強(qiáng)大“管理技術(shù)促進(jìn)中心”共享服務(wù)以支持產(chǎn)業(yè)管理和發(fā)展功效完善企業(yè)總部共享服務(wù)群短期內(nèi)對(duì)人員配置壓力非常大

對(duì)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)有較大變動(dòng)需要招募許多專(zhuān)業(yè)人才需要高層管理人員下大決心來(lái)實(shí)施短期內(nèi),有限產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和技能將被分散總裁管理壓力較大(需面對(duì)五位副總裁和兩個(gè)部門(mén))62中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第62頁(yè)可選方案三,關(guān)鍵業(yè)務(wù)型63中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第63頁(yè)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)可選方案三(關(guān)鍵業(yè)務(wù)型)分析能夠?qū)Ｗ⒂谌?xiàng)能力培養(yǎng):創(chuàng)業(yè)投資能力,產(chǎn)業(yè)管理能力和專(zhuān)業(yè)共享服務(wù)能力有利于建立強(qiáng)大創(chuàng)業(yè)投資能力和管理隊(duì)伍有利于建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)管理能力行管理隊(duì)伍有利于建立功效完善總體共享服務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)人員配置壓力非常大

需招募較多專(zhuān)業(yè)人才對(duì)當(dāng)前組織有較多調(diào)整對(duì)三位副總裁壓力和素質(zhì)要求非常高短期內(nèi)有限產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和技能將被分散輕易造成創(chuàng)業(yè)投資與產(chǎn)業(yè)管理爭(zhēng)項(xiàng)目,爭(zhēng)資源64中團(tuán)國(guó)際管理顧問(wèn)有限企業(yè)公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第64頁(yè)5.5

北京電控組織變革總體框架公司總部組織與管理流程診斷項(xiàng)目概述第65頁(yè)北京電控管理模式展望BEHC+54家企業(yè)BEHC+13家集團(tuán)企業(yè)及其母體企業(yè)BEHC+13家集團(tuán)企業(yè)+1家“合并”存續(xù)資產(chǎn)企業(yè)35810目標(biāo)BEHC所投資企業(yè)所投資企業(yè)所投資企業(yè)