企業(yè)績效考核差異化效果的影響因素

PAGEPAGE1企業(yè)績效考核差異化效果的影響因素一、績效考核效果差異的分析績效考核令很多者頭疼，但又離不開，績效考核也是中的難點，也是熱點。不同有不同背景，同一績效考核方法于不同，往往有著截然不同的效果，A單位與B單位如同兄弟，同屬于某水上大型央企集團，這兩個單位幾乎同時實行績效考核。決策層、管理層和一般員工都認為，兩個單位的員工對于實行績效考核的反響差別很大，A單位的員工遠比B單位的員工反應(yīng)強烈，怨氣頗大。從調(diào)查結(jié)果來看，兩個單位對實行績效考核的效果評價確實存在不小的差異。如何理解這些差異？1.從組織的構(gòu)成要素來看如果將兩個單位按照組織要素進行分解比較，A單位與B單位這兩個單位的基本構(gòu)成要素存在明顯差異。從人員構(gòu)成來看，A單位人員大部分屬于企業(yè)直接簽訂勞動合同，人員隊伍沒有大的變化。B單位是人員構(gòu)成相對復(fù)雜，既有直接簽訂勞動合同的，有有勞務(wù)派遣員工，而績效考核只對勞務(wù)派遣員工產(chǎn)生影響，干得好的甚至可以拿到比正式職工還要多的收入，因此在B單位推行績效考核比在A單位更見效，A單位反應(yīng)大。從任務(wù)目標來看，A單位生產(chǎn)任務(wù)逐年遞增，人員數(shù)量沒有增加還略有減少。B單位生產(chǎn)任務(wù)隨著市場行情起伏，人員數(shù)量并沒有減少，基本不變。2.從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看按照關(guān)懷維度和結(jié)構(gòu)維度來區(qū)分兩個單位的管理層，則考核之前的A單位原領(lǐng)導(dǎo)層明顯屬于高關(guān)懷型，重視與一般員工們建立密切的人際關(guān)系，稱呼員工常常只叫名字不帶姓，員工們在背后給領(lǐng)導(dǎo)起綽號，有的員工相互之間用昵稱。業(yè)余時間領(lǐng)導(dǎo)也會與員工一起打牌、吃飯，聊天。B單位的領(lǐng)導(dǎo)是鮮明的結(jié)構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)，同下屬們之間層級關(guān)系明顯，界限非常清晰，工作之外互動很少。有的領(lǐng)導(dǎo)人員直言不諱，“我只關(guān)心你的任務(wù)，完成任務(wù)永遠是第一位的。〞即員工只要能干完活就行，至于他們工作以外的其它問題和需求，不太關(guān)心。3.從氛圍來看A單位較為穩(wěn)定，“一團和氣〞，員工心態(tài)平穩(wěn)，安于“你好我好大家好〞的狀態(tài)。同時形成了工作鮮有亮點，水準平平的局面。而B單位一直是“拿結(jié)果說話〞，少有溫情關(guān)懷，實行績效考核只是意味著將已經(jīng)上緊的弦繃得更緊一些。所以盡管員工們也有壓力，但是因為早已習(xí)以為常，實際感受到的競爭程度遠比B單位和緩?！叭穗H和諧〞是A單位對員工的重要吸引力，由此既可佐證實施績效考核的初衷，即打破“平均主義其樂融融的默契局面〞，亦可理解績效考核引起的競爭帶給員工們心理的強烈沖擊，以至于員工對績效考核重一些機制的強烈反對。由于原來安逸的均衡狀態(tài)被急劇打破，引起員工強烈的恐慌和不安全感。事實上，這在一定程度上實現(xiàn)了決策層采取績效考核的目的。二、績效考核方式的選擇根據(jù)前面的分析，可以得出，是否采用績效考核管理，采用何種方式，需要考慮多種因素，必須謹慎選擇?？冃Э己说挠绊懡Y(jié)果依賴于員工所處的組織。在不同的單位實施績效考核會收到不同的效果，這一點在比較實行績效考核的結(jié)果差異中能夠清楚地看到。在原本人際交往密切，互動頻繁，交流較多的單位，實施績效考核后，員工的情緒反應(yīng)會更強烈，更傾向于反對這項制度。而原來人際關(guān)系比較獨立，已經(jīng)具有考核壓力的單位，員工對于實施績效考核的反應(yīng)則趨于和緩。由此可見，績效考核對于員工的影響結(jié)果也具有組織情境依賴，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、組織、人際氛圍等因素都會對員工產(chǎn)生影響作用。在組織內(nèi)部，績效考核對于打破平衡，形成激烈競爭效果明顯。A單位實行績效考核以后，帶來的顯著結(jié)果就是更加激烈的競爭。對那些急于打破組織內(nèi)部“一團和氣〞局面，特別在當下就業(yè)形勢相當嚴峻的大背景下，通常員工所處的原有組織越平衡穩(wěn)固，實行績效考核以后形成的沖擊越大，對員工身心造成的影響也越大。三、實施績效考核的幾點啟示1.在績效考核的制度設(shè)計上，需兼顧“淘汰〞與“激勵〞實行績效考核后，由于“恐后〞客觀上形成了人人“爭先〞的局面。但是這種因為擔心被淘汰而疲于奔命的競爭，同個人主觀上愿意向前沖有本質(zhì)的區(qū)別。前者是在外力重壓之下出于防守的本能，被動地消極應(yīng)對；后者的競爭動力源于自身，是主動積極的進取。績效考核作為一種績效激勵機制，在制度設(shè)計上不僅僅要促成員工竭力爭取不“淘汰〞的恐后競爭，應(yīng)考慮如何真正“激勵〞員工形成努力爭先的競爭，提高競爭本身的“質(zhì)〞。2.在績效考核的制度設(shè)計上，考評的標準應(yīng)體現(xiàn)質(zhì)與量的統(tǒng)一，避免形成類似“價格戰(zhàn)〞的惡性競爭對于一些崗位，通常衡量工作量中“量〞的多少相對容易，但是“質(zhì)〞的標準難以把握。對于實行績效考核，在制度設(shè)計上的難點就是，如何綜合考慮各種因素，將“質(zhì)〞的評定標準量化，保證在滿足了“量〞的基礎(chǔ)上不斷提高“質(zhì)〞。從而引導(dǎo)員工不僅僅追求數(shù)量，同時注重每一篇稿件“質(zhì)〞的提升。3.在績效考核的具體實施中，只有考評指標明晰量化，考評過程避免人為影響，才能保持公正透明績效考核的必要條件之一是量化的考評標準和客觀公正的執(zhí)行標準。保證績效考核在實施中的公正透明，一方面要在制度設(shè)計上將人為因素減低到最小，另一方面在執(zhí)行過程中要限制個人對考評結(jié)果的控制和左右。現(xiàn)實中，對員工管理實行績效考核，特別是考評標準更多由管理者主觀把握，同時員工又要面對若干個不同管理者的前提下，制度實施的公正透明尤為困難。人際關(guān)系的遠近親疏，管理者的個人素質(zhì)和能力，管理者相互之間的關(guān)系等等因素都會影響到績效考核的實施效果。員工在這個系統(tǒng)中處于明顯的劣勢，根本不具備同決策者、管理者討價還價的能力。在這個制度框架下，員工現(xiàn)實的選擇只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，從而在很大程度上抵消了能夠投入到提高工作質(zhì)量上的精力和熱情。4.要為淘汰的“末位〞員工提供成長空間，不能簡單淘汰了事“淘汰〞一名員工并不是一件簡單的事情，對于單位而言，需要支付不小的成本，對于淘汰者本人，對于單位的其他員工，包括管理者，都會形成程度不等的沖擊，形成一定的心理成本。如何對待“末位〞員工，體現(xiàn)一個單位的組織文化，體現(xiàn)它的凝聚力和人文關(guān)懷，也決定著單位的可持續(xù)發(fā)展能力。為排在“末位〞的員工，同時也為欄目組的全體員工編輯，創(chuàng)造和提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，使他們能夠不斷開發(fā)自己的能力，不斷提升自