公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告

撫順特殊鋼股份有限企業(yè)

全方面預(yù)算管理體系

診療匯報(bào)九月公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第1頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第2頁全方面預(yù)算管理是一個(gè)集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體當(dāng)代企業(yè)管理模式，經(jīng)過全方位、全過程業(yè)務(wù)控制，以及全員參加提升整體管理水平，全方面預(yù)算管理是一個(gè)集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體當(dāng)代企業(yè)管理模式。它經(jīng)過業(yè)務(wù)、資金、信息整合，明確、適度分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效落實(shí)、經(jīng)營(yíng)連續(xù)改進(jìn)、價(jià)值穩(wěn)步增加目標(biāo)全方面預(yù)算管理價(jià)值戰(zhàn)略管理伎倆資源分配與管理伎倆業(yè)務(wù)管理伎倆人員管理伎倆自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理范圍制訂依據(jù)制訂方式責(zé)權(quán)歸屬管理模式約束機(jī)制以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向包括經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)各個(gè)方面責(zé)任中心對(duì)其預(yù)算負(fù)責(zé)上下重復(fù)溝通分項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合集約型管理模式預(yù)算與控制緊密結(jié)合公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第3頁全方面預(yù)算管理體系涵蓋了完整企業(yè)業(yè)務(wù)管理

，營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)行計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表長(zhǎng)久投資及投資收益預(yù)算資本預(yù)算公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第4頁不過因?yàn)榉N種原因，撫順特鋼全方面預(yù)算管理及其相關(guān)職能基本上是缺失計(jì)劃覆蓋面不完整，沒有覆蓋每個(gè)業(yè)務(wù)和職能管理缺失全方面預(yù)算管理缺失預(yù)算管理當(dāng)前計(jì)劃管理依然是粗放式計(jì)劃管理沒有貫通業(yè)務(wù)步驟更多地停留在結(jié)果上計(jì)劃控制和協(xié)調(diào)能力弱計(jì)劃制訂問題造成了計(jì)劃管理問題計(jì)劃沒有和詳細(xì)地部門和崗位有效地聯(lián)絡(luò)起來，起到有效地激勵(lì)作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第5頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第6頁缺乏全方面預(yù)算管理體系原因是多方面，首先是管理觀念調(diào)整遲緩今年年初，遼特集團(tuán)和企業(yè)高層管理人員希望進(jìn)行全方面預(yù)算管理來提升企業(yè)整體管理水平，本身就是一個(gè)管理觀念和認(rèn)識(shí)提升，不過對(duì)全方面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)依然存在偏頗一步到位管理改進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)，管理改進(jìn)是一個(gè)長(zhǎng)久連續(xù)行為不存在更加好管理改進(jìn)時(shí)機(jī)，管理改進(jìn)只爭(zhēng)朝夕不進(jìn)行全方位改進(jìn)就提升企業(yè)整體管理水平是不清醒撫順特鋼全方面預(yù)算管理觀念誤區(qū)管理理念對(duì)照誤區(qū)一：等候更加好時(shí)機(jī)和條件誤區(qū)二：給我?guī)讖埍砀?，我們就能夠作全方面預(yù)算管理了誤區(qū)三：全方面預(yù)算管理就像上新設(shè)備，上了就會(huì)好了以往企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)算管理思想，更沒有全方面預(yù)算管理思想公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第7頁其次是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺失和相對(duì)落后計(jì)劃管理

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為未來前進(jìn)方向和目標(biāo)，影響著企業(yè)整體管理水平，影響著單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理能力和全部業(yè)務(wù)整合能力撫順特鋼因?yàn)槿狈η宄侠砥髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏明確方向，各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)和資源配置、以及應(yīng)為企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值失去參考點(diǎn)影響二：因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)之間資源和優(yōu)勢(shì)整合缺乏指導(dǎo)和依據(jù)計(jì)劃管理作為日常業(yè)務(wù)和職能管理方向指導(dǎo)，和最終控制參考依據(jù)，影響著企業(yè)日常運(yùn)作效率和效果撫順特鋼因?yàn)橐恢毖赜寐浜笥?jì)劃管理模式，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：因?yàn)楣芾碚邔?duì)計(jì)劃重視程度不夠，對(duì)計(jì)劃實(shí)際意義不清楚，制訂計(jì)劃缺乏依據(jù)，致使計(jì)劃制訂成了游戲影響二：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理性受到懷疑，造成有了計(jì)劃之外還有另外一套短期作業(yè)計(jì)劃，計(jì)劃嚴(yán)厲性收到了挑戰(zhàn)影響三：計(jì)劃管理隨意性也造成了計(jì)劃作用非常有限公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第8頁再次，當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺乏完整全方面預(yù)算管理職能，以及當(dāng)前已經(jīng)有相關(guān)職能沒有完全發(fā)揮即使今年8月13日新成立了全方面預(yù)算管理委員會(huì)和全方面預(yù)算辦公室，還處于適應(yīng)和探索期，職能還未發(fā)揮因?yàn)槿矫骖A(yù)算管理職能缺失，造成經(jīng)營(yíng)管理中計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制、等職能沒有充分發(fā)揮，基礎(chǔ)管理弱化以往企業(yè)各部門缺乏獨(dú)立預(yù)算管理崗位，而且散落在各個(gè)部門與計(jì)劃相關(guān)職能，如計(jì)劃編制、計(jì)劃協(xié)調(diào)等，也沒有得到有效地發(fā)揮公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第9頁而且業(yè)務(wù)流程存在審核缺失、隨意性顯著問題；以及缺乏完整、合理全方面預(yù)算管理制度，且現(xiàn)有相關(guān)制度沒有得到有效地落實(shí)，合理、高效業(yè)務(wù)流程是計(jì)劃管理、預(yù)算管理執(zhí)行基礎(chǔ)，而建立在合理、高效業(yè)務(wù)流程上計(jì)劃管理和預(yù)算管理能夠發(fā)揮其更大作用撫順特鋼業(yè)務(wù)流程因?yàn)榇嬖趩栴}，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：很多流程中審核步驟缺失，使與計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)缺乏了應(yīng)有監(jiān)控步驟，直接造成計(jì)劃和預(yù)算管理力度減弱影響二：業(yè)務(wù)流程管理隨意性也妨礙了計(jì)劃嚴(yán)厲性影響三：工藝流程隨意性也使計(jì)劃管理無法落實(shí)到生產(chǎn)一線管理制度作為業(yè)務(wù)和職能管理規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化要求，為計(jì)劃和預(yù)算管理提供了全方面、而清楚指導(dǎo)和要求保障撫順特鋼因?yàn)楣芾碇贫葲]有得到有效使用，產(chǎn)生了以下不利影響：影響一：現(xiàn)有各個(gè)管理制度雖已裝訂成冊(cè)，不過實(shí)際中利用依然隨意性顯著，使計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行缺乏保障影響二：沉淀在管理制度中各個(gè)部門多年來管理經(jīng)驗(yàn)缺乏有效地提升和再設(shè)計(jì)，有些已經(jīng)適應(yīng)不了新管理要求，員工在執(zhí)行中行為不友好無法處理公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第10頁最終，人員問題也是主要原因之一，表達(dá)在管理人員管理素質(zhì)和意識(shí)比較弱中層管理人員多是技術(shù)出身，對(duì)管理認(rèn)識(shí)不足，無法起到承上啟下銜接作用，對(duì)于企業(yè)計(jì)劃管理重視不夠，造成對(duì)企業(yè)計(jì)劃貢獻(xiàn)作用微弱，使所在部門計(jì)劃管理在與企業(yè)計(jì)劃脫節(jié)同時(shí)，也沒相關(guān)注本部門計(jì)劃編制和落實(shí)撫順特鋼近幾年高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，企業(yè)歷史遺留問題多，高層管理人員剛才到位，沒有形成完整管理思想體系，缺乏以計(jì)劃和預(yù)算作為管理工具管理觀念，致使當(dāng)前計(jì)劃管理得不到應(yīng)有重視，對(duì)業(yè)務(wù)整體控制能力差公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第11頁正是因?yàn)槿狈θ矫骖A(yù)算管理體系，撫順特鋼對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)和職能單元組織和管理沒有形成完整系統(tǒng)當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不但關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)行活動(dòng)；不但考慮資金供給、成本控制，還要考慮市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間協(xié)調(diào)和配置。全方面預(yù)算管理不但包含財(cái)務(wù)預(yù)算，更主要是包含業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，全方位整合業(yè)務(wù)和職能單元缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實(shí)狀況生產(chǎn)分廠及生產(chǎn)輔助部門之間業(yè)務(wù)界限，以及人為形成相對(duì)封閉，使各個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)之間缺乏必要交流和溝通，也造成建立在企業(yè)高度業(yè)務(wù)配合及協(xié)作缺失；與存在于各個(gè)職能管理部門之間相同問題一起，共同造成了企業(yè)層面無法形成系統(tǒng)、友好業(yè)務(wù)配合和制約機(jī)制，使企業(yè)高層管理成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”，經(jīng)常陷入詳細(xì)業(yè)務(wù)之中全方面預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)和職能單元整合作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第12頁也使對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)前、中、后全過程連續(xù)性控制能力比較弱預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制和匯總上，更主要是要經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算分析和調(diào)整、預(yù)算考評(píng)與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)作用。預(yù)算執(zhí)行過程中任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該經(jīng)過會(huì)計(jì)核實(shí)系統(tǒng)地表達(dá)出來，經(jīng)過預(yù)算預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)覺和處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并經(jīng)過預(yù)算考評(píng)和評(píng)價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預(yù)期計(jì)劃順利進(jìn)行。缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實(shí)狀況計(jì)劃管理停留在部門層面，造成了業(yè)務(wù)管理無法落實(shí)到詳細(xì)業(yè)務(wù)過程之中，缺乏了對(duì)業(yè)務(wù)過程事前、事中控制，對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理更多停留在結(jié)果全過程監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第13頁而且使在壓力驅(qū)動(dòng)下各個(gè)層級(jí)忙碌員工無法得到方向一致引導(dǎo)和合理激勵(lì)“全方面預(yù)算管理目標(biāo)”層層分解，全員參加，人人肩上有責(zé)任，在壓力驅(qū)動(dòng)下每一個(gè)參加者，都樹立“成本”、“效益”意識(shí)，同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果直接納入績(jī)效考評(píng)體系，在壓力和激勵(lì)引導(dǎo)下，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)缺失了全方面預(yù)算管理撫順特鋼現(xiàn)實(shí)狀況各個(gè)層級(jí)人員主動(dòng)性和主動(dòng)性在今年考評(píng)體系壓力下到了很大提升，不過因?yàn)槿狈χ边_(dá)底層任務(wù)計(jì)劃和指標(biāo)考評(píng)分解，企業(yè)總體目標(biāo)無法合理分解到部門和基層，使忙碌員工無法得到方向一致引導(dǎo)，也造成收入激勵(lì)作用有效性降低全方面預(yù)算管理對(duì)員工引導(dǎo)和激勵(lì)作用公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第14頁在今年上六個(gè)月整體績(jī)效大幅提升前提下，卻造成企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中控制無力，且最終責(zé)任不清今年上六個(gè)月，在業(yè)務(wù)量迅猛增加同時(shí)，內(nèi)部管理存在問題紛紛顯露了出來因?yàn)榻M織職責(zé)相對(duì)無序、計(jì)劃制訂沒有抵達(dá)底層，同時(shí)，績(jī)效管理指標(biāo)體系問題，最終造成企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果責(zé)任不清楚因?yàn)槿狈?yīng)有計(jì)劃管理和預(yù)算管理，以及相關(guān)職能管理，造成撫順特鋼在對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)缺乏清楚認(rèn)識(shí)前提下，對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程缺乏有力控制公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第15頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第16頁在新形勢(shì)下，激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)撫順特鋼提出了新管理要求，遼特集團(tuán)也對(duì)撫順特鋼提出了明確要求，新形勢(shì)下,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)撫順特鋼提出了新管理要求實(shí)力雄厚外資企業(yè)虎視眈眈民營(yíng)企業(yè)異軍突起作為遼特集團(tuán)子企業(yè)，為提升整個(gè)企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，遼特集團(tuán)也提出了采取先進(jìn)管理方式要求今年上六個(gè)月，撫順特鋼取得了近幾年來驕人成績(jī)，8月份銷售收入創(chuàng)造了歷史最好水平。這些成績(jī)?nèi)〉?，一部分原因是因?yàn)槭袌?chǎng)需求發(fā)生了顯著改變，拉動(dòng)了整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)增加；不過，新領(lǐng)導(dǎo)班子管理提升更是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)原因，撫順特鋼員工看到了管理帶來實(shí)際利益，也認(rèn)識(shí)到到了整體提升管理水平必要性公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第17頁細(xì)心地計(jì)劃以及為管理者提供信息管理者與工人共同參加協(xié)調(diào)與合作一個(gè)可靠會(huì)計(jì)系統(tǒng)在計(jì)劃或控制過程早期階段識(shí)別趨勢(shì)和無效率授權(quán)與授責(zé)責(zé)任控制例外管理員工激勵(lì)良好明晰溝通管理者采取正確行動(dòng)以補(bǔ)救不利局勢(shì)一個(gè)可靠預(yù)算和實(shí)際結(jié)果比較評(píng)價(jià)系統(tǒng)預(yù)算功效：天下未定計(jì)先定凡事預(yù)而后立公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第18頁全方面預(yù)算管理作為有效管理工具，能夠發(fā)揮其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面作用戰(zhàn)略上激發(fā)與企業(yè)目標(biāo)相一致長(zhǎng)久行為舉止確保整個(gè)組織目標(biāo)一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果關(guān)系驗(yàn)證戰(zhàn)略計(jì)劃假設(shè)戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施依據(jù)自己能力排列方案改進(jìn)優(yōu)先級(jí)，完成非財(cái)務(wù)目標(biāo)接收反饋，修改業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃以到達(dá)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)經(jīng)過獎(jiǎng)懲系統(tǒng)確保一貫表現(xiàn)和目標(biāo)達(dá)成以增值計(jì)劃活動(dòng)為中心考評(píng)依據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)工具公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第19頁撫順特鋼經(jīng)過實(shí)施全方面預(yù)算管理，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)管理水平，是明智選擇計(jì)劃以長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按系統(tǒng)、合理方式幫助進(jìn)行企業(yè)計(jì)劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門行動(dòng)，并確保他們一致性溝通將目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不一樣部門業(yè)務(wù)責(zé)任人傳達(dá)激勵(lì)激勵(lì)員工完成企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)控制對(duì)照初始計(jì)劃衡量所取得進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動(dòng)，并適時(shí)做出調(diào)整評(píng)價(jià)為評(píng)價(jià)員工在追求個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)中業(yè)績(jī)提供一個(gè)基本框架全方面預(yù)算管理六個(gè)主要目標(biāo)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第20頁同時(shí)，經(jīng)過配套績(jī)效考評(píng)體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理有效運(yùn)行愈加順暢績(jī)效考評(píng)激勵(lì)：經(jīng)過預(yù)算考評(píng)，使人看到差距，明確今后目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性、主動(dòng)性溝通:規(guī)范化預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬能力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)控制：使被考評(píng)人明確改進(jìn)方向，有利于推進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)實(shí)全方面預(yù)算管理KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)周期性差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實(shí)際情況預(yù)測(cè)和實(shí)際情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第21頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第22頁撫順特鋼成功實(shí)施全方面預(yù)算管理關(guān)鍵前提，在于觀念、戰(zhàn)略、組織、制度及人員方面充分準(zhǔn)備完善管理制度全方面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)合理未來戰(zhàn)略導(dǎo)向性明確業(yè)務(wù)流程清楚全員認(rèn)同參加配套績(jī)效考評(píng)體系公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第23頁撫順特鋼首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，建立多層次、多形式全方面預(yù)算管理培訓(xùn)，從上至下加強(qiáng)管理意識(shí)建立多層次、多形式全方面預(yù)算管理培訓(xùn)實(shí)施前期，利用培訓(xùn)、黑板報(bào)等各種方式向全體員工介紹全方面預(yù)算管理，使他們了解、認(rèn)同全方面預(yù)算管理在實(shí)施過程中，及時(shí)培訓(xùn)，使項(xiàng)目小組人員掌握全方面預(yù)算管理方法、原理，指導(dǎo)詳細(xì)工作，為全方面預(yù)算管理體系在撫順特鋼正常運(yùn)行，打好基礎(chǔ)。選派業(yè)務(wù)骨干到外面學(xué)習(xí)、取經(jīng)，為企業(yè)管理培養(yǎng)人才

思想觀念影響人行為、價(jià)值取舍，撫順特鋼多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，加上歷史遺留問題多，管理意識(shí)微弱，即使在同行業(yè)中撫順特鋼技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先，技術(shù)人才多，但因?yàn)楣芾碛^念落后，沒有將資源優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，所以，經(jīng)過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，使企業(yè)上下加強(qiáng)管理意識(shí)，向管理要效益公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第24頁其次，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理導(dǎo)航反過來，全方面預(yù)算管理也是戰(zhàn)略管理主要工具，是資源分配與管理主要伎倆，能更加好實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來發(fā)展方向，是企業(yè)管理要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，明確撫順特鋼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使全方面預(yù)算管理有了導(dǎo)向，能更加好發(fā)揮全方面預(yù)算計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)、控制、評(píng)價(jià)管理職能公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第25頁高層管理者高度參加，全體員工通力協(xié)作，也是撫順特鋼全方面預(yù)算管理成功關(guān)鍵全方面預(yù)算管理不但要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥，介入授權(quán)、審批等詳細(xì)步驟，且在整個(gè)落實(shí)過程都需含有權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)階層推進(jìn)全方面預(yù)算管理是一個(gè)全員參加管理方式，成功是否取決于預(yù)算過程各階段包括人員認(rèn)同與協(xié)作。所以，一定要識(shí)他人影響原因，重視員工主動(dòng)性員工協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第26頁同時(shí)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)，分析、優(yōu)化撫順特鋼組織結(jié)構(gòu)，使全方面預(yù)算管理配套組織合理組織分析實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門內(nèi)部組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)和確保，也是全方面預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)載體公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第27頁業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源運(yùn)行效率和效果，有必要梳理、優(yōu)化撫順特鋼業(yè)務(wù)流程，使全方面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源運(yùn)行效率和效果，只有建立在科學(xué)、合理流程基礎(chǔ)上，全方面預(yù)算管理工作才是有意義分析撫順特鋼關(guān)鍵主流程是否科學(xué)、合理、高效、協(xié)調(diào)，是否明確了流程關(guān)鍵控制點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)其有效控制。采購流程分析生產(chǎn)流程分析銷售流程分析計(jì)劃流程分析公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第28頁績(jī)效管理體系是落實(shí)全方面預(yù)算管理目標(biāo)確保，分析撫順特鋼現(xiàn)有績(jī)效體系，建立科學(xué)績(jī)效管理體系全方面預(yù)算管理要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，才能夠名副其實(shí)地飾演起戰(zhàn)略監(jiān)控角色分析撫順特鋼業(yè)績(jī)管理體系是否有效地將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)加以分解，是否能經(jīng)過對(duì)這些指標(biāo)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分析業(yè)績(jī)管理組織體系分析業(yè)績(jī)管理工作內(nèi)容、工作方法分析業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系分析業(yè)績(jī)管理體系運(yùn)行情況公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第29頁完善撫順特鋼基礎(chǔ)管理，確保成本核實(shí)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)“貨真價(jià)實(shí)”，搭建撫順特鋼全方面預(yù)算管理運(yùn)行良好平臺(tái)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是全方面預(yù)算原材料?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完善，整個(gè)預(yù)算就成為“無源之水、無本之木”了。所以，撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核實(shí)工作撫順特鋼基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不透明、不對(duì)稱、不集成，形成信息孤島，企業(yè)高層決議者難以獲取準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息。使得匯總起來信息普遍失真，成本數(shù)據(jù)不真實(shí)，無法為企業(yè)決議提供依據(jù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第30頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第31頁實(shí)施全方面預(yù)算管理對(duì)于撫順特鋼而言，是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)工程體系建立階段全方面預(yù)算管理組織體系建立全方面預(yù)算管理制度體系建立和健全全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)體系建立和健全體系運(yùn)行階段預(yù)算編制全方面預(yù)算管理起點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行全方面預(yù)算管理運(yùn)行預(yù)算分析全方面預(yù)算管理監(jiān)控預(yù)算考評(píng)全方面預(yù)算管理保障預(yù)算編制準(zhǔn)備全方面預(yù)算管理基礎(chǔ)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第32頁撫順特鋼全方面預(yù)算管理體系建立包含三方面準(zhǔn)備全方面預(yù)算管理制度績(jī)效考評(píng)制度企業(yè)配套制度信息信息全方面預(yù)算管理組織層級(jí)全方面預(yù)算管理組織層級(jí)組織體系準(zhǔn)備全方面預(yù)算管理組織體系：設(shè)計(jì)高效、有力、清楚、系統(tǒng)全方面預(yù)算管理組織體系人員準(zhǔn)備制度體系準(zhǔn)備全方面預(yù)算管理制度企業(yè)配套管理制度績(jī)效管理制度管理信息統(tǒng)計(jì)體系準(zhǔn)備管理信息統(tǒng)計(jì)方法管理信息統(tǒng)計(jì)渠道公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第33頁撫順特鋼應(yīng)建立三層全方面預(yù)算組織，健全全方面預(yù)算組織體系全方面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)組成是預(yù)算綜合審定機(jī)構(gòu)，全方面預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，普通由企業(yè)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門責(zé)任人組成負(fù)責(zé)預(yù)算匯總編制、日常預(yù)算管理事務(wù)專門機(jī)構(gòu)，直接隸屬于全方面預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)擔(dān)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算考評(píng)職能是各級(jí)全方面預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，即責(zé)任中心，它是組織內(nèi)部含有一定權(quán)限，并能負(fù)擔(dān)對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任部門全方面預(yù)算管理組織是全方面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行基礎(chǔ)，全方面預(yù)算管理組織體系普通由三個(gè)層次來組成，他們由不一樣層面參加者組成，發(fā)揮著不一樣職責(zé)，使整個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)全方面預(yù)算執(zhí)行部門全方面預(yù)算專職部門全方面預(yù)算管理委員會(huì)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第34頁經(jīng)過明確全方面預(yù)算組織各層職責(zé)，確保全方面預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行

全方面預(yù)算管理委員會(huì)組織相關(guān)人員對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)：制訂相關(guān)預(yù)算管理政策、要求、制度組織相關(guān)部門或教授對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)審議、確定目標(biāo)利潤(rùn)，提出預(yù)算編制方針和程序?qū)彶楦鞑块T編制預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并提出提議進(jìn)行平衡、協(xié)調(diào)將經(jīng)過審查預(yù)算提交企業(yè)決議機(jī)構(gòu)經(jīng)過后下達(dá)正式預(yù)算接收定時(shí)預(yù)算匯報(bào)，在給予認(rèn)真分析、研究基礎(chǔ)上提出改進(jìn)提議依據(jù)需要，就預(yù)算修正加以審議并做出相關(guān)決定

全方面預(yù)算專職部門職責(zé)負(fù)責(zé)全方面預(yù)算管理制度起草和報(bào)批工作負(fù)責(zé)檢驗(yàn)落實(shí)全方面預(yù)算管理制度，對(duì)制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題，有權(quán)責(zé)令責(zé)任部門整改，并提出處理意見編制企業(yè)年度全方面預(yù)算（草案），并依據(jù)預(yù)算下達(dá)預(yù)算分配指標(biāo)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程管理和控制，并定時(shí)進(jìn)行分析結(jié)合單位實(shí)際，制訂和調(diào)整預(yù)算分配定額，提出調(diào)整預(yù)算分配方案依據(jù)全方面預(yù)算管理需要，指導(dǎo)協(xié)調(diào)會(huì)計(jì)核實(shí)工作公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第35頁并按照部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一樣，分為三類責(zé)任中心,以負(fù)擔(dān)不一樣目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對(duì)資產(chǎn)含有經(jīng)營(yíng)決議權(quán)和投資決議權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位凡能獲取收入、形成利潤(rùn)責(zé)任單位均可作為利潤(rùn)中心，又分自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制責(zé)任單位成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)成本費(fèi)用界定標(biāo)準(zhǔn)在界定預(yù)算責(zé)任中心過程中，是依據(jù)各個(gè)步驟、各部門在單位預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心舉例如獨(dú)立經(jīng)營(yíng)常規(guī)企業(yè)如銷售部成本中心如車間、工段、班組，費(fèi)用中心如普通行政管理部門公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第36頁人員準(zhǔn)備是全方面預(yù)算管理準(zhǔn)備重點(diǎn)，缺乏了適當(dāng)人員，即使再完善全方面預(yù)算管理體系也是空中樓閣，撫順特鋼應(yīng)將人員準(zhǔn)備作為全方面預(yù)算管理中心工作全方面預(yù)算組織組員全方面預(yù)算執(zhí)行部門人員管理人員必須了解全方面預(yù)算主要內(nèi)容和關(guān)鍵思想，有能力組織相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)算編制，知道企業(yè)成本核實(shí)體系，了解一定財(cái)務(wù)分析方法，能夠及時(shí)發(fā)覺預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，含有一定計(jì)劃能力和協(xié)調(diào)能力普通員工應(yīng)該知道全方面預(yù)算基本概念，能夠客觀評(píng)價(jià)自己工作績(jī)效，真實(shí)提供基礎(chǔ)資料，含有很強(qiáng)責(zé)任心和不停學(xué)習(xí)意識(shí)，努力提升個(gè)人素質(zhì)全方面預(yù)算專職部門組員必須了解全方面預(yù)算關(guān)鍵思想，掌握計(jì)劃和預(yù)算編制方法，熟悉企業(yè)成本核實(shí)體系，了解企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)，熟練進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并能夠識(shí)別預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種異常，進(jìn)行分析，提出問題處理方法全方面預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算綜合審定機(jī)構(gòu)，其組員必須擁有先進(jìn)管理理念，了解全方面預(yù)算管理關(guān)鍵，含有很強(qiáng)計(jì)劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力，能夠從全局把握預(yù)算方向公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第37頁其次，必須完善撫順特鋼全方面預(yù)算管理制度體系，以支撐全方面預(yù)算管理規(guī)范化運(yùn)行作為全方面預(yù)算管理體系確保，制度設(shè)計(jì)不但是全方面預(yù)算管理制度建立，還包含配套績(jī)效考評(píng)管理制度和企業(yè)管理制度建立、健全全方面預(yù)算管理體系制度支撐財(cái)務(wù)管理制度全方面預(yù)算管理制度績(jī)效考評(píng)管理制度信息匯報(bào)制度質(zhì)量管理制度。。。公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第38頁最終，要完善全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)體系，確保撫順特鋼全方面預(yù)算管理體系運(yùn)行中及時(shí)、準(zhǔn)確監(jiān)控預(yù)算分析主體明確信息反饋發(fā)起者是誰，怎樣處理、負(fù)擔(dān)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算信息反饋對(duì)象接收信息人是誰，做什么處理、負(fù)擔(dān)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算反饋信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)主要把握信息對(duì)接收者有用性和主要性。針對(duì)不一樣預(yù)算內(nèi)容，確定不一樣反饋內(nèi)容預(yù)算反饋信息匯報(bào)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算反饋信息形式，質(zhì)量預(yù)算反饋信息組織程序主要處理向誰匯報(bào)、匯報(bào)形式、匯報(bào)頻率完整全方面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)具備明確權(quán)責(zé)界限、內(nèi)容要求和匯報(bào)關(guān)系公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第39頁建立全方面預(yù)算管理體系應(yīng)注意防止一些常見問題，使全方面預(yù)算管理真正成為提升撫順特鋼管理水平有效工具全方面預(yù)算管理組織缺乏對(duì)應(yīng)權(quán)力，受到各個(gè)方面阻撓、壓力全方面預(yù)算各責(zé)任中心權(quán)責(zé)不匹配，無法真正落實(shí)全方面預(yù)算管理對(duì)應(yīng)制度不配套，使全方面預(yù)算管理流于形式，出現(xiàn)“兩層皮”，“雙重標(biāo)準(zhǔn)”全方面預(yù)算管理考評(píng)體系不配套，全方面預(yù)算管理不能有效運(yùn)行預(yù)算信息匯報(bào)渠道不通暢,不能及時(shí)反饋和控制公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第40頁全方面預(yù)算管理體系運(yùn)行應(yīng)該具備清楚階段劃分，并將每個(gè)階段明確任務(wù)做到位搜集信息預(yù)算目標(biāo)制訂全方面預(yù)算編制準(zhǔn)備全方面預(yù)算管理模式選擇預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化全方面預(yù)算管理方法選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格選擇編寫預(yù)算手冊(cè)全方面預(yù)算編制全方面預(yù)算考評(píng)全方面預(yù)算分析全方面預(yù)算執(zhí)行全方面預(yù)算管理循環(huán)全方面預(yù)算調(diào)整公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第41頁搜集信息是全方面預(yù)算編制準(zhǔn)備起點(diǎn)，撫順特鋼應(yīng)關(guān)注信息搜集方法、搜集渠道、分析伎倆，而不但僅是數(shù)據(jù)本身影響預(yù)算外部信息宏觀經(jīng)濟(jì)原因：政治、經(jīng)濟(jì)、法律客戶：類型、數(shù)量、需求水平、購置力、收入增加、信用情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品、優(yōu)劣勢(shì)、成長(zhǎng)性供給商：類型、數(shù)量、成本、供給能力、服務(wù)水平、合作關(guān)系、財(cái)務(wù)情況、市場(chǎng)地位影響預(yù)算內(nèi)部信息產(chǎn)品、服務(wù)：種類、數(shù)量、生產(chǎn)方法、價(jià)格、定價(jià)方法、庫存水平、主要原材料單價(jià)、工料消耗定額、工時(shí)消耗定額組織機(jī)構(gòu)：銷售、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、企劃、人力資源企業(yè)目標(biāo)：長(zhǎng)久、中期、短期人員：董事會(huì)、股東、工會(huì)、經(jīng)理層、員工可用資源：資本、設(shè)備、廠房、土地公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第42頁確定全方面預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在本預(yù)算期表達(dá)，撫順特鋼應(yīng)逐步提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂水平預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期表達(dá)，規(guī)劃時(shí)須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、所處市場(chǎng)地位、所期望未來前景和市場(chǎng)環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)等原因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要求目標(biāo)企業(yè)實(shí)際預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。。。。。。公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第43頁同時(shí)為表達(dá)企業(yè)總體目標(biāo)，撫順特鋼須構(gòu)建一個(gè)以企業(yè)目標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)體系，全方位實(shí)現(xiàn)對(duì)不一樣層面驅(qū)動(dòng)企業(yè)層部門層企業(yè)目標(biāo)(指標(biāo)體系)部門目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）部門目標(biāo)（指標(biāo)體系）財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)員工層工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第44頁因?yàn)橛?jì)劃和預(yù)算管理基礎(chǔ)微弱，全方面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化是撫順特鋼全方面預(yù)算編制準(zhǔn)備階段關(guān)鍵任務(wù)全方面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化全方面預(yù)算編制方法選擇編寫預(yù)算手冊(cè)全方面預(yù)算管理模式選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格選擇、制訂設(shè)計(jì)編制各項(xiàng)預(yù)算工具表格各項(xiàng)預(yù)算責(zé)任人名單預(yù)算時(shí)間表預(yù)算編制說明明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向選擇全方面預(yù)算管理重點(diǎn)選擇固定、或者彈性等預(yù)算編制方法公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第45頁管理重點(diǎn)控制投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)多變，重點(diǎn)是開發(fā)市場(chǎng)成本控制至關(guān)主要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強(qiáng)對(duì)子分企業(yè)控制與考評(píng)預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售為起點(diǎn)預(yù)算模式以成本控制為起點(diǎn)預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)管理模式以目標(biāo)資本利潤(rùn)率為起點(diǎn)預(yù)算模式全方面預(yù)算管理連接著市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部，在不一樣市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)處于不一樣發(fā)展時(shí)期，所適應(yīng)全方面預(yù)算管理模式也不一樣所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己全方面預(yù)算管理模式時(shí)，依據(jù)自己所處環(huán)境和條件，選擇適合自己預(yù)算管理模式，突出不一樣時(shí)期管理重點(diǎn)撫順特鋼應(yīng)企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，慎重選擇全方面預(yù)算管理模式公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第46頁正確選擇預(yù)算工具是確保預(yù)算可行、合理主要確保。所以，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己條件，選擇適合自己預(yù)算編制方法并依據(jù)詳細(xì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，選擇全方面預(yù)算編制方法編制方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算基本特征優(yōu)點(diǎn)只按照預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)，將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考評(píng)依據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見各種不一樣業(yè)務(wù)量水平分別編制對(duì)應(yīng)預(yù)算，可將實(shí)際發(fā)生數(shù)同與之相適應(yīng)預(yù)算數(shù)比較，以揭示經(jīng)營(yíng)過程中問題。以零為起點(diǎn)，按預(yù)算期內(nèi)應(yīng)到達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作內(nèi)容，考慮每項(xiàng)預(yù)算支出必要性及規(guī)模，來確定當(dāng)期預(yù)算適宜財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定企業(yè)預(yù)算適用性強(qiáng)，適宜于編制收入、成本、利潤(rùn)預(yù)算不受上期預(yù)算影響滾動(dòng)預(yù)算概率預(yù)算伴隨時(shí)間推移和預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算時(shí)間不停延伸，預(yù)算內(nèi)容不停補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)，即每過一個(gè)月，在期末增列一個(gè)月預(yù)算，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個(gè)月依據(jù)客觀條件，近似預(yù)計(jì)相關(guān)變量可能變動(dòng)范圍及出現(xiàn)可能性，調(diào)整各變量，計(jì)算期望值，編制預(yù)算。實(shí)質(zhì)是修正彈性預(yù)算，將每一事項(xiàng)可能發(fā)生概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算改變中企業(yè)久遠(yuǎn)考慮未來業(yè)務(wù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第47頁結(jié)合詳細(xì)生產(chǎn)工藝和流程特點(diǎn)，選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方法，綜合各方意見制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格企業(yè)在制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，結(jié)合自己實(shí)際情況，從以下方法中選擇適合自己制訂方法參考?xì)v史年度制訂計(jì)劃年度歷史類比定價(jià)法參考同期同類先進(jìn)企業(yè)實(shí)際成本橫向類比定價(jià)法計(jì)劃成本定價(jià)法以產(chǎn)品計(jì)劃成本為基礎(chǔ)，加上生產(chǎn)各步驟內(nèi)部利潤(rùn)計(jì)劃成本加成定價(jià)法以目標(biāo)成本作內(nèi)部結(jié)算價(jià)目標(biāo)成本定價(jià)法強(qiáng)制制訂以轉(zhuǎn)移調(diào)解關(guān)聯(lián)企業(yè)間收支情況內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格法確定一個(gè)各方都有利結(jié)算價(jià)格，平衡各方利益協(xié)約定價(jià)法從市場(chǎng)價(jià)格從后向前逐道工序核定，直到原材料采購倒推成本法依據(jù)各種消耗定額、費(fèi)用預(yù)算等計(jì)劃價(jià)格測(cè)算公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第48頁董事會(huì)業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部依據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整提議確定成文業(yè)務(wù)部責(zé)任人質(zhì)詢同意？執(zhí)行依據(jù)經(jīng)營(yíng)分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求依據(jù)企業(yè)經(jīng)理辦公會(huì)確定年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)同意戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否依據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算依據(jù)提議調(diào)整依據(jù)提議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持依據(jù)需要參加質(zhì)詢依據(jù)需要參加質(zhì)詢依據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門責(zé)任人審批審批參加質(zhì)詢?nèi)矫骖A(yù)算實(shí)際編制需要一個(gè)完整溝通和分析過程，撫順特鋼應(yīng)逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提升預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第49頁部門營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部采購部……分廠車間銷售費(fèi)用預(yù)算*管理費(fèi)用預(yù)算*****……生產(chǎn)成本預(yù)算**制造費(fèi)用預(yù)算**采購成本預(yù)算*分項(xiàng)預(yù)算經(jīng)過部門預(yù)算和分項(xiàng)預(yù)算制訂，能夠?yàn)閾犴樚劁摳黜?xiàng)業(yè)務(wù)和職能整合管理提供基礎(chǔ)和依據(jù)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第50頁各個(gè)層級(jí)指標(biāo)分解是預(yù)算管理關(guān)鍵，撫順特鋼只有清楚地，完整地進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解，才能確保企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)按價(jià)值量分解，確保指標(biāo)可衡量性確保指標(biāo)徹底分解考慮可控程度，確保責(zé)權(quán)利有效統(tǒng)一指標(biāo)分解與確保辦法相結(jié)合預(yù)算經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算專職部門將細(xì)分為月份和季度總預(yù)算分解為部門分預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行部門目標(biāo)各預(yù)算執(zhí)行部門從縱向、橫向?qū)訉臃纸忸A(yù)算指標(biāo)，形成全方位預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)分解標(biāo)準(zhǔn)分解步驟公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第51頁分項(xiàng)預(yù)算表舉例一公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第52頁分項(xiàng)預(yù)算表舉例二（續(xù)前表）公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第53頁分項(xiàng)預(yù)算表舉例三（續(xù)前表）公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第54頁在全方面預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析搜集資料確定差異分析并處理差異預(yù)算分析步驟基本內(nèi)容包含內(nèi)、外部資料內(nèi)部資料：相關(guān)預(yù)算目標(biāo)及其執(zhí)行情況資料，用以確定差異外部資料：影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相關(guān)外部原因變動(dòng)信息及外部市場(chǎng)可比信息，用以差異原因分析銷售收入預(yù)算差異，有價(jià)差、量差兩部分直接材料成本差異，可分為價(jià)差、量差直接人工成本差異，可分解為工資率差異、人工效率差異制造費(fèi)用差異，分為變動(dòng)制造費(fèi)用差異、固定制造費(fèi)用差異總體預(yù)算差異按可控性標(biāo)準(zhǔn)分清責(zé)任，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，實(shí)施獎(jiǎng)懲，確定改進(jìn)辦法內(nèi)部引發(fā)預(yù)算差異處理標(biāo)準(zhǔn)若變動(dòng)是長(zhǎng)久趨勢(shì)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)據(jù)此調(diào)整下期預(yù)算責(zé)任歸屬確實(shí)定，按照“風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益對(duì)等”標(biāo)準(zhǔn)來處理外部原因引發(fā)預(yù)算差異處理標(biāo)準(zhǔn)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第55頁經(jīng)過對(duì)預(yù)算差異分析和分解，找出產(chǎn)生差異原因，進(jìn)行糾偏全方面預(yù)算差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異可分為花費(fèi)差異、效率差異：花費(fèi)差異=(實(shí)際分配率-標(biāo)準(zhǔn)分配率）×實(shí)際工時(shí)效率差異=(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）

×標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用差異二原因分析法可分解為花費(fèi)差異、能量差異，三原因分析法將能量差異深入分解為效率差異、閑置差異：花費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)用預(yù)計(jì)數(shù)能量差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率閑置差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際工時(shí)）×

固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率效率差異=(實(shí)際工時(shí)-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率制造費(fèi)用預(yù)算差異工資率差異=(實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率）×實(shí)際工時(shí)人工效率差異=(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）

×標(biāo)準(zhǔn)工資率直接人工成本預(yù)算差異實(shí)質(zhì)就是利潤(rùn)預(yù)算差異，對(duì)影響利潤(rùn)銷售收入、成本、固定及變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算差異匯總，全方面分析利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況及原因直接材料成本預(yù)算差異在多品種情況下，應(yīng)按每一個(gè)產(chǎn)品分析銷售收入預(yù)算差異，加以匯總銷售價(jià)格差異=(實(shí)際價(jià)格-預(yù)計(jì)價(jià)格）

×實(shí)際銷量銷售數(shù)量差異=(實(shí)際數(shù)量-預(yù)計(jì)數(shù)量）×預(yù)計(jì)價(jià)格銷售收入預(yù)算差異材料價(jià)格差異=(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）×實(shí)際數(shù)量材料數(shù)量差異=(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）

×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格總體預(yù)算差異公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第56頁在必要時(shí)，撫順特鋼應(yīng)依據(jù)主、客觀條件改變，按規(guī)范制度和程序理性調(diào)整預(yù)算執(zhí)行部門逐層向預(yù)算管理委員會(huì)提出調(diào)整意見書面匯報(bào)預(yù)算專職管理部門審核分析調(diào)整匯報(bào)，集中編制年度預(yù)算調(diào)整方案提交預(yù)算管理委員會(huì)以至決議層審議同意，下達(dá)執(zhí)行預(yù)算調(diào)整類型外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大改變，或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生意外事件，重新安排預(yù)算原定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算調(diào)整通常指這類因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整引發(fā)預(yù)算責(zé)任目標(biāo)調(diào)整，如預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)，應(yīng)嚴(yán)格控制這類調(diào)整預(yù)算調(diào)整條件外部市場(chǎng)需求發(fā)生改變，應(yīng)對(duì)應(yīng)調(diào)整預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生改變，應(yīng)對(duì)應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任當(dāng)事先計(jì)劃不周或發(fā)生暫時(shí)改變，可增補(bǔ)暫時(shí)預(yù)算外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大改變，應(yīng)調(diào)整預(yù)算，對(duì)應(yīng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第57頁經(jīng)過完善全方面預(yù)算差異分析機(jī)制，確保全方面預(yù)算差異分析質(zhì)量，以及預(yù)算調(diào)整合理性全方面預(yù)算差異分析質(zhì)量確保全方面預(yù)算差異分析完善

由預(yù)算管理委員會(huì)定時(shí)召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，掌握分析預(yù)算執(zhí)行情況，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，落實(shí)處理辦法全方面預(yù)算專職管理部門、全方面預(yù)算執(zhí)行部門搜集相關(guān)信息，定量、定性分析預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)實(shí)狀況、發(fā)展趨勢(shì)、潛在隱患，對(duì)執(zhí)行偏差，客觀分析原因，提出提議、辦法，提交決議層決議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第58頁三層監(jiān)控主體監(jiān)控重點(diǎn)監(jiān)事會(huì)監(jiān)控財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)控相關(guān)職能管理部門監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控資金監(jiān)控并建立三層監(jiān)控主體，監(jiān)督和控制全方面預(yù)算執(zhí)行過程公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第59頁撫順特鋼應(yīng)對(duì)全方面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析進(jìn)行動(dòng)態(tài)與綜合相結(jié)合考評(píng)，發(fā)揮全方面預(yù)算管理全程控制作用全方面預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可控性標(biāo)準(zhǔn)：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對(duì)其可控預(yù)算差異負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)：主要利用于企業(yè)外部原因造成差異處理分級(jí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算考評(píng)與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定、分解一致，針對(duì)每一層次預(yù)算責(zé)任主體擁有權(quán)利、負(fù)擔(dān)責(zé)任進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)目標(biāo)一致性標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系中，確保目標(biāo)一致，使整體利益、局部利益最大化區(qū)分對(duì)個(gè)人和對(duì)部門考評(píng)區(qū)分不一樣工作性質(zhì)考評(píng)區(qū)分不一樣層級(jí)考評(píng)預(yù)算考評(píng)策略對(duì)預(yù)算編制考評(píng)：編制及時(shí)性、編制準(zhǔn)確性對(duì)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)：對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)對(duì)預(yù)算調(diào)整考評(píng)：對(duì)預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限、調(diào)整程序規(guī)范性進(jìn)行考評(píng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析考評(píng)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性全方面預(yù)算考評(píng)普通從以下幾個(gè)方面來考評(píng)全方面預(yù)算考評(píng)兩個(gè)層次動(dòng)態(tài)考評(píng)：在生產(chǎn)過程中及時(shí)確認(rèn)、處理預(yù)算差異，即經(jīng)常性定時(shí)檢驗(yàn)，如每即或每個(gè)月考評(píng)綜合考評(píng)：每年最少進(jìn)行一次正式綜合考評(píng)公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第60頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第61頁在全方面預(yù)算編制過程中注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)全方面預(yù)算編制是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任博弈過程，每一次預(yù)算上、下，既是一個(gè)溝通和協(xié)調(diào)，也是對(duì)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力考驗(yàn)，所以撫順特鋼預(yù)算編制階段關(guān)鍵在于配置對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻了解人員，加強(qiáng)培訓(xùn)，有利于全體員工認(rèn)同、接收預(yù)算撫順特鋼預(yù)算基礎(chǔ)比較微弱，組織與人員配置力量弱，會(huì)造成預(yù)算無法真正推行，使全方面預(yù)算流于形式公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第62頁在全方面預(yù)算執(zhí)行過程注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)全方面預(yù)算執(zhí)行過程控制關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)步驟監(jiān)控收入與回款監(jiān)控成本過程監(jiān)控采購成本監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行中授權(quán)監(jiān)控理性對(duì)待預(yù)算調(diào)整公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第63頁在全方面預(yù)算分析考評(píng)中注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)合理性問題獎(jiǎng)懲制度安排問題預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃對(duì)接問題公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第64頁導(dǎo)讀撫順特鋼全方面預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況及分析現(xiàn)實(shí)狀況、問題及影響分析原因?qū)嵤┣皽?zhǔn)備實(shí)施提議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全方面預(yù)算管理選擇必定性撫順特鋼實(shí)施全方面預(yù)算管理提議公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第65頁調(diào)查問卷顯示：撫順特鋼員工普遍認(rèn)為比較了解此次管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)資料起源：您是否了解管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)？絕大多數(shù)員工認(rèn)為比較了解此次管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)，說明了員工對(duì)全方面預(yù)算管理比較關(guān)注公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告第66頁