銷售組織管理及考核激勵制度

2004年銷售組織管理及考核鼓勵制度銷售部門組織體系銷售組織整個銷售隊伍由7個區(qū)域團隊(作為根本單元)構(gòu)成:北方區(qū):東北三省,華北(京津冀內(nèi)蒙山西),山東,西北(陜西/甘肅/寧夏/青海/新疆)

南京區(qū):江蘇(不含局部蘇南地區(qū)),安徽上海區(qū):上海,局部蘇南地區(qū)杭州區(qū):浙江武漢區(qū):湖北\湖南\江西\河南廣州區(qū):廣東\廣西\福建\海南成都區(qū):四川\重慶\云南\貴州 各銷售區(qū)域直接由公司執(zhí)行總裁管理. 銷售地區(qū)團隊的崗位職責(zé)(1)區(qū)域經(jīng)理:核心職責(zé): .協(xié)調(diào)資源在公司規(guī)定的銷售費用范圍內(nèi)完成公司下達(dá)的合同額指標(biāo)..組織挖掘工程,推進(jìn)工程,爭取工程三個核心業(yè)務(wù)過程,保障和開展本地市場的占有率. .保持和維護客戶關(guān)系. .執(zhí)行公司銷售和市場政策. .管理銷售隊伍,包括活動安排,評價,培訓(xùn),選聘,獎懲,溝通等多個方面. 根本能力要求: .高級商務(wù)籌劃和高級商務(wù)溝通能力 .高級商務(wù)公關(guān)能力 .市場規(guī)劃和開拓能力 .組織管理能力(2)銷售代表:核心職責(zé): .承當(dāng)工程挖掘工程過程,對責(zé)任區(qū)域內(nèi)公司規(guī)定的目標(biāo)客戶實施深入跟蹤,了解企業(yè)需求狀況,掌握內(nèi)部各級相關(guān)人員關(guān)系作用及態(tài)度,和IT人員建立良好關(guān)系,尋求有潛在工程時機的重點客戶. .承當(dāng)推進(jìn)工程過程,安排有效的推進(jìn)活動,完成預(yù)定的推進(jìn)考核指數(shù). .在爭取工程過程,執(zhí)行該工程經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理安排的具體工程任務(wù).如聯(lián)絡(luò),安排日程,了解情況,傳達(dá)意見,寄送材料等等. .執(zhí)行特定市場活動所需的具體工作任務(wù). 根本能力要求: .及現(xiàn)場的根本業(yè)務(wù)溝通和安排能力 .客戶個人關(guān)系開展能力(3)工程經(jīng)理:核心職責(zé): .協(xié)助銷售代表分析/推動/判斷銷售時機,指導(dǎo)和協(xié)助推進(jìn)工程過程. .承當(dāng)爭取工程過程,對已形成的銷售時機工程進(jìn)行跟蹤,籌劃,組織工程活動,直至簽定銷售合同. .在客戶工程實施期和維護期,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)客戶關(guān)系,和實施工程經(jīng)理一道負(fù)責(zé)回款工作. 根本能力要求: .商務(wù)公關(guān)能力 .對客戶進(jìn)程和工程局勢的獨立判斷能力.工程規(guī)劃和應(yīng)對問題的能力 .進(jìn)程控制能力和對客戶的影響力(4)工程經(jīng)理兼銷售代表.在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)承當(dāng)銷售代表職責(zé). .在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)承當(dāng)工程經(jīng)理職責(zé).(5)秘書外地辦事處設(shè)置秘書崗位.核心職責(zé):行政助理-- .全日負(fù)責(zé)接聽外來,收發(fā),郵件等通訊聯(lián)絡(luò)工作..負(fù)責(zé)總部職能部門,總部領(lǐng)導(dǎo),區(qū)域經(jīng)理和銷售員工之間的上傳下達(dá)..追蹤和提醒當(dāng)事人按時完成規(guī)定的例行任務(wù).如每月月末或月初需提交公司的方案和報告;區(qū)域經(jīng)理要求的各類方案和報告等等.信息維護-- .填報公司規(guī)定的業(yè)務(wù)報表(如業(yè)務(wù)量,考勤表等),并按規(guī)定時間提交公司總部..負(fù)責(zé)收集整理和維護客戶數(shù)據(jù)庫(每個省一個EXCEL文件.被銷售代表分割的省份可按銷售代表管理范圍分割為多個文件),每月1日要將更新版本提交給執(zhí)行總裁..管理公司行政和銷售業(yè)務(wù)紙面檔案.要分類清楚,平安保管. 財務(wù)人事--.按照財務(wù)部的要求管理現(xiàn)金和帳目,支出憑證. .辦理當(dāng)?shù)氐娜耸?保險和政府事務(wù)事宜.后勤效勞-- .承當(dāng)后勤效勞.如票務(wù),安排客人食宿等.區(qū)域團隊組織方式每個區(qū)域設(shè)區(qū)域經(jīng)理1人設(shè)置或不設(shè)置工程經(jīng)理.對沒有工程經(jīng)理的地區(qū),由區(qū)域經(jīng)理兼所有銷售代表或某個銷售代表的工程經(jīng)理.單純工程經(jīng)理(不兼銷售代表)至少承當(dāng)2個以上銷售代表的工程.設(shè)置銷售代表0-4人.對沒有銷售代表的區(qū)域,銷售代表職責(zé)由工程經(jīng)理兼任.每個地區(qū)(有省或城市轄區(qū)的組合構(gòu)成)都必須確定一個專職銷售代表或由工程經(jīng)理兼任的銷售代表職責(zé).專職銷售代表的工程必須由相應(yīng)的工程經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理控制.專職銷售代表的任務(wù)合同額僅用于考核及獎金計算,不構(gòu)成區(qū)域合同額任務(wù)的組成局部.區(qū)域合同額任務(wù)由各地區(qū)的工程經(jīng)理分解承當(dāng).不管該地區(qū)的工程經(jīng)理是單純工程經(jīng)理,還是兼任銷售代表的工程經(jīng)理,或是由地區(qū)經(jīng)理兼任.6)附件A確定區(qū)域組織和任務(wù)分配.核心任務(wù)指標(biāo)2.1任務(wù)合同額年度任務(wù)合同額:指本區(qū)域的必須完成的全年最低合同指標(biāo).月度任務(wù)合同額:對年度任務(wù)合同額的各月分解方案.公司統(tǒng)一規(guī)定采用如下的分解比例.月份123456789101112分配7%7%7%7%8%10%8%9%10%8%9%10% 具體指標(biāo)見附件B,任務(wù)合同額一覽表.2.2獎勵任務(wù)合同額 每個銷售代表的任務(wù)合同額主要用于年末獎金計算,不用于月度考核.具體指標(biāo)見附件B,任務(wù)合同額一覽表.2.3工程推進(jìn)活動和推進(jìn)指數(shù)PI促成或安排工程推進(jìn)活動是銷售代表或兼任銷售代表的工程經(jīng)理的責(zé)任。工程推進(jìn)活動方式從兩個方面定義推進(jìn)活動方式：作用客戶級別：主要指銷售推進(jìn)工作作用到客戶的相關(guān)的人員的級別。1〕董事長，總經(jīng)理：或者是企業(yè)一把手，總之是工程的最高決策者；2〕副總或選型主管：是工程的關(guān)鍵人物，往往是工程的實際操作者。通常直接安排工程選型小組的工作并聽取IT主管的匯報；3〕IT主管作用客戶形式：主要指銷售推進(jìn)工作的實際內(nèi)容和形式。來公司考察：到北京總部進(jìn)行參觀考察；考察客戶：到XX公司的客戶處進(jìn)行考察；在客戶處進(jìn)行交流和演示：要求客戶必須有副總以上人員親自出席；促成高層之間的會晤：要求客戶必須副總以上人員正式接待，XX公司這邊必須大區(qū)總監(jiān)或分部經(jīng)理以上人員參與會晤；開展初步需求調(diào)查：為了全面深入地了解企業(yè)信息化的根本情況、問題、各方態(tài)度和意見，促成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意安排非正式需求調(diào)查，獲得和業(yè)務(wù)副總、經(jīng)理的交流時機。該調(diào)查由銷售代表〔或由工程經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理參與〕實施，完成后向區(qū)域經(jīng)理提交?客戶及工程狀態(tài)分析報告?和?工程初步需求報告?。推進(jìn)活動代碼定義如下：推進(jìn)活動代碼董事長總經(jīng)理(1)副總或選型主管(2)IT主管(3)來公司考察(A)A1A2A3考察客戶(A)A1A2A3在外高層會晤(在客戶所在城市或辦公場所之外接待對方高層)(B)B1B2在客戶處正式交流和演示(C)C1C2高層會晤(在客戶處)(D)D1開展初步需求調(diào)查(在客戶處)(E)E2推進(jìn)活動指數(shù)PI：PI反映各個層面上的工程推進(jìn)活動的總體推進(jìn)水平和推進(jìn)活動量的參考指標(biāo)，不作為業(yè)績考核指標(biāo)。〔后面的推進(jìn)結(jié)果指數(shù)PRI作為銷售代表推進(jìn)業(yè)績指標(biāo)〕。推進(jìn)活動指數(shù)PI定義：推進(jìn)活動代碼董事長總經(jīng)理(1)副總或選型主管(2)IT主管(3)來公司考察(A)1006040考察客戶(A)1006040未考察公司和客戶直接簽定合同(A0)100100100在外高層會晤(在客戶所在城市或辦公場所之外接待對方高層)(B)50400在客戶處演示(C)40200高層會晤(在客戶處)(D)2000開展初步需求調(diào)查(在客戶處)(E)2001〕每個董事長和副總，來XX公司參觀考察和前去拜訪，如果同行，僅以較高職位記分；2〕一個月內(nèi)的同一單位僅以一次記。3〕如果同一客戶既到公司考察，又同時去參觀客戶，或者現(xiàn)場演示，那么按到公司考察計算。4〕高層的會晤對象和形式完全相同時,僅能計算一次。5)對于直接簽定合同的情況(A0),按客戶方簽字并將合同寄回北京的日期為準(zhǔn)。10萬及以下的老客戶升級或擴展簽單不能得分。推進(jìn)活動規(guī)那么:對某個特定客戶,必須先開展E2(開展初步需求調(diào)查)活動,提交?客戶及工程狀態(tài)分析報告?和?工程初步需求報告?,才能安排A類,B類,C類等高級推動活動.每月制定工作方案時,區(qū)域經(jīng)理必須對認(rèn)真分析?客戶及工程狀態(tài)分析報告?和?工程初步需求報告?后制定出推進(jìn)策略方案后,才能將在當(dāng)月工作方案中安排A類,B類,C類推進(jìn)活動.確保ABC類活動的投入效果并把握住時機.總部方案中心提供工程支持要滿足以下條件：當(dāng)月需要工程支持時，當(dāng)月1日提供應(yīng)執(zhí)行總裁的方案文件包中必須包含相應(yīng)工程的?客戶及工程狀態(tài)分析報告?的最新版本，并取得執(zhí)行總裁認(rèn)可。月初將其列入向方案中心提交?工程支持需求方案?。突發(fā)事項不一定能提供支持，這需要根據(jù)方案中心的實際資源任務(wù)情況來做安排。要提前提交?工程初步需求報告?或方案中心規(guī)定的其它需求報告給方案中心，以提前準(zhǔn)備講解或接待方案。2.4推進(jìn)成果指數(shù)PRI 1〕在各類推進(jìn)活動中，僅考慮能標(biāo)志著客戶工程的實質(zhì)性進(jìn)展的A1和A2類活動。這樣形成推進(jìn)成果指數(shù)PRI，用于考核銷售代表的工作績效?？梢哉J(rèn)為其它B類-D類的推進(jìn)活動是為實現(xiàn)A1/A2/A0類活動效勞的。推進(jìn)成果指數(shù)PRI定義：推進(jìn)活動代碼董事長總經(jīng)理(1)副總或選型主管(2)來公司考察(A)10060考察客戶(A)10060未考察公司和客戶直接簽定合同(A0)1002)年度PRI指數(shù)任務(wù)：指銷售代表或兼任銷售代表的工程經(jīng)理的年度推進(jìn)結(jié)果指數(shù)。月度PRI指數(shù)任務(wù)：等于年度PRI指數(shù)任務(wù)/12區(qū)域經(jīng)理的考核月度考核方案月度考核的重要內(nèi)容是合同額任務(wù)的累計完成情況。要說明考核方法，需要明確以下術(shù)語：年度合同額任務(wù)〔TotalContractQuota〕TCQ：全年合同額任務(wù)。月度合同額任務(wù)〔MonthContractQuota〕MCQ：每個月的合同額任務(wù)。累計合同額任務(wù)〔AddupContractQuota〕ACQ：從年初到當(dāng)月累計合同額任務(wù)。其中，ACQ03表示到3月底的ACQ，ACQ12為到12月底的ACQ，ACQ12＝TCQ。月度完成合同額〔MonthAchieveContract〕MAC：當(dāng)月實際完成合同額。只有在當(dāng)月收到首付款或付款書面憑據(jù)的合同才能計算月度完成合同額.累計完成合同額〔AddupAchieveContract〕AAC：從年初到當(dāng)月累計完成合同額。其中，AAC03表示到3月底的AAC，AAC12為到12月底的AAC，AAC12＝TAC。具體考核方式如下：全部月度薪資分由根本工資和浮動績效兩局部構(gòu)成.根本工資局部占70%.從根本工資中扣除考勤及行政扣罰等方面的扣減項后當(dāng)月直接發(fā)放.對某個月份,當(dāng)累計完成合同額AAC<累計合同額任務(wù)時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=0.同時將浮動績效增加到〞累計浮動〞。對某個月份,當(dāng)累計完成合同額AAC>=累計合同額任務(wù)時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=本月浮動績效+〞累計浮動〞.同時將〞累計浮動〞清0.年度考核方案指標(biāo)說明:任務(wù)合同額:指年度的最低任務(wù)合同額.完成合同額:當(dāng)年完成的合同額.只有在考核期內(nèi)收到首付款或付款書面憑據(jù)的合同才能計算完成合同額.STAGE1合同額,STAGE1獎金:STAGE1合同額指高于任務(wù)合同額的一個合同額水平數(shù)值,STAGE1獎金是完成合同額到達(dá)STAGE1時計算獎金額.STAGE2合同額,STAGE2獎金:STAGE2合同額指高于STAGE1合同額的一個合同額水平數(shù)值,STAGE2獎金是完成合同額超過STAGE1合同額局部的計算獎金額. 年初時就確定上述考核參數(shù)。年末獎金計算方法:完成合同額低于任務(wù)額,無年末獎金 完成合同額>=任務(wù)合同額但＜＝Stage1合同額時 年末獎金=〔Stage1獎金*(完成合同額-任務(wù)合同額)/(Stage1合同額-任務(wù)合同額)〕＊〔當(dāng)年合同當(dāng)年回款率／０．５８〕 完成合同額>=Stage1但＜＝Stage2合同額時 年末獎金=〔Stage1獎金＋Stage２獎金*(完成合同額-Stage1合同額)/(Stage２合同額-Stage1合同額)〕＊〔當(dāng)年合同當(dāng)年回款率／０．５８〕 ４〕完成合同額＞Stage2合同額時， 年末獎金=〔Stage1獎金＋Stage２獎金〕＊〔當(dāng)年合同當(dāng)年回款率／０．５８〕 當(dāng)年合同當(dāng)年回款率＝當(dāng)年合同當(dāng)年回款額／合同額 對于超過Stage2的合同局部,公司根據(jù)全年整體經(jīng)營情況確定相應(yīng)的超額獎勵. 5．銷售代表的考核5．1月度考核 月度考核的重要內(nèi)容是PRI指數(shù)〔推進(jìn)成果指數(shù)〕的累計完成情況。相關(guān)指標(biāo)：年度PRI指數(shù)任務(wù)；月度PRI指數(shù)任務(wù)：每個月任務(wù)=全年任務(wù)/12；累計RI指數(shù)任務(wù)：從年初到當(dāng)月的累計RI指數(shù)任務(wù)；月度完成RI指數(shù)；累計完成PRI指數(shù)：從年初到當(dāng)月累計完成PRI指數(shù)。具體考核方式如下：全部月度薪資分由根本工資和浮動績效兩局部構(gòu)成.根本工資局部占75%.從根本工資中扣除考勤等方面的扣減項后當(dāng)月直接發(fā)放.對某個月份,當(dāng)累計完成PRI指數(shù)<累計PRI指數(shù)任務(wù)時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=0.同時將浮動績效增加到〞累計浮動〞.對某個月份,當(dāng)累計完成PRI指數(shù)<累計PRI指數(shù)任務(wù)時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=本月浮動績效+〞累計浮動〞.同時將〞累計浮動〞清0.5．2年末考核 和區(qū)域經(jīng)理考核方法相同。 5.3對代工程經(jīng)理的銷售代表的考核 參見6.1節(jié).6.工程經(jīng)理的考核 6.1月度考核 單純工程經(jīng)理采用區(qū)域經(jīng)理的考核方式。對兼任銷售代表的工程經(jīng)理的考核:采用綜合任務(wù)完成進(jìn)度考核.合同額完成進(jìn)度=累計完成合同額/累計任務(wù)合同額.PRI指數(shù)完成進(jìn)度=累計完成PRI指數(shù)/累計PRI指數(shù)任務(wù).綜合任務(wù)完成進(jìn)度=合同額加權(quán)Q1%*合同額完成進(jìn)度+PRI指數(shù)加權(quán)Q2%*PRI指數(shù)完成進(jìn)度Q1和Q2的值針對每個人的實際情況由經(jīng)理在考核方案中確定.工程獨立控制能力越強,Q1越高.Q1一般取值50-80.具體考核方式如下：1)全部月度薪資分由根本工資和浮動績效兩局部構(gòu)成.根本工資局部占70%.2)從根本工資中扣除考勤及行政扣罰等方面的扣減項后當(dāng)月直接發(fā)放.3)對某個月份,當(dāng)綜合任務(wù)完成進(jìn)度<100%時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=0.同時將浮動績效增加到〞累計浮動〞。4)對某個月份,當(dāng)當(dāng)綜合任務(wù)完成進(jìn)度>=100%時,當(dāng)月發(fā)放浮動績效收入=本月浮動績效+〞累計浮動〞.同時將〞累計浮動〞清0.對于〞代工程經(jīng)理〞的銷售代表的考核規(guī)定:采用本節(jié)上面定義的綜合任務(wù)完成進(jìn)度考核.考核方法和對〞兼任銷售代表的工程經(jīng)理〞的考核方法相同.任何情況下,只要月度薪資額大于3000元,根本工資局部的比例按70%計算.Q1的取值范圍為0-50.6．2年末考核 和區(qū)域經(jīng)理考核方法相同。7．考核說明關(guān)于考核年度周期2004年的考核期間為2004年1月1日-12月31日。本制度中規(guī)定的工資、月度績效和年末獎金均為稅前金額.考核期內(nèi)離開公司，沒有年末獎金。8．管理規(guī)定 8.1和總部部門的協(xié)作區(qū)域經(jīng)理要在每月月末安排本月工作總結(jié)和下月詳細(xì)的工作方案。每月1日要向執(zhí)行總裁提交上月的月度工作總結(jié)報告,總部要求的〈當(dāng)月業(yè)務(wù)量統(tǒng)計表〉和〈月度推進(jìn)指數(shù)方案實績表〉。區(qū)域經(jīng)理必須在每月1日向執(zhí)行總裁提交各銷售代表\工程經(jīng)理以及區(qū)域經(jīng)理本人的〈月度工作方案〉,每個人的〈詳細(xì)工作方案〉,相關(guān)的〈客戶及工程狀態(tài)分析報告〉。同時提交本區(qū)域的〈月度推進(jìn)指數(shù)方案表〉。區(qū)域經(jīng)理必須在每月1日將本區(qū)域本月所需的〈工程支持需求計劃〉提交方案中心,并抄送執(zhí)行總裁.區(qū)域經(jīng)理必須在每月1日將〈月度費用預(yù)算〉和〈月度銷售方案表〉提交財務(wù)，并抄送執(zhí)行總裁。上述方案提交的時間每推遲一個工作日,扣罰區(qū)域經(jīng)理工資100元，扣罰秘書工資100元。如果是由于某個銷售人員的原因耽誤了整個部門的月方案和總結(jié)進(jìn)程,經(jīng)區(qū)域經(jīng)理提議,可對該員工也實行每推遲一個工作日扣罰工資100元的處理。8.2執(zhí)行總裁和區(qū)域經(jīng)理的管理權(quán)下屬不能完成經(jīng)理安排確實定工作任務(wù),管理者有權(quán)處以下20%根本工資的行政處分.區(qū)域經(jīng)理會同人力資源部每季度對下屬的工作業(yè)績和能力進(jìn)行一次評估,有權(quán)