人本管理形成性考核五

人本管理形成性考核五人本管理目前本企業(yè)人本管理運(yùn)用存在的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：一是家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，表現(xiàn)為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、朋友或親信擔(dān)任著企業(yè)重要的管理崗位，導(dǎo)致管理上權(quán)責(zé)不分、權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致員工的反感，嚴(yán)重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望，加大企業(yè)員工的離心力，降低了企業(yè)凝聚力。二是激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，許多本企業(yè)仍然奉行“胡蘿卜加大棒”的手段，經(jīng)營(yíng)者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人來(lái)看待，缺乏與員工的情感交流”，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，甚至“金錢至上”，忽視對(duì)員工的精神激勵(lì)。三是激勵(lì)方式存在問(wèn)題，表現(xiàn)為“大鍋飯”式激勵(lì)，分配沒(méi)有與業(yè)績(jī)相掛鉤，工資等級(jí)制仍然流行；獎(jiǎng)金沒(méi)有成為表彰先進(jìn)的工具，被扭曲為不管工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?，任?wù)完成好壞，人人均有獎(jiǎng)；獎(jiǎng)勵(lì)措施單一，獎(jiǎng)少罰多，以罰代管現(xiàn)象突出，企業(yè)給予的獎(jiǎng)勵(lì)大多集中于獎(jiǎng)金和提高工資方面，而對(duì)于培訓(xùn)、晉升、參與管理、精神方面的激勵(lì)措施非常有限；領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資，上級(jí)與下級(jí)之間缺少溝通，沒(méi)有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和和諧企業(yè)環(huán)境。四是對(duì)“以人為本”領(lǐng)悟不透，陷入“以能為本”的誤區(qū)里，能本管理建立與能力要素相同的“能級(jí)”造成盲目追求人才高消費(fèi)，另外在眾多能力要素不同的情況下，“能級(jí)”不具有比較性，很難保證測(cè)驗(yàn)的公平、公正、可靠與有效，在實(shí)踐操作中容易引起歧視與偏見，中等。作為主管，應(yīng)創(chuàng)造交流環(huán)境，定期與下屬進(jìn)行溝通，了解下屬的思想狀態(tài)。2.進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，構(gòu)建科學(xué)公平的薪酬體系人本管理的薪酬激勵(lì)應(yīng)該本著公平性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性和合法性原則，來(lái)選擇企業(yè)自身合適的薪酬結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、福利，對(duì)于本企業(yè)一般應(yīng)選擇高彈性模式，也就是基本薪資、獎(jiǎng)金、津貼與個(gè)人績(jī)效掛鉤的比重幅度大些，而福利和保險(xiǎn)占比重較少的模式，這樣具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，有利于減少優(yōu)秀員工的流失，但員工安全感較差。相反，如果選擇將薪酬決定因素定位在工齡與公司經(jīng)營(yíng)狀況上，與個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大的高穩(wěn)定模式，雖然員工有較高的安全感，但缺乏激勵(lì)，企業(yè)負(fù)擔(dān)也會(huì)加重。要使得所選擇的薪酬模式即具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，同時(shí)又具有一定的穩(wěn)定性，管理者應(yīng)綜合考慮企業(yè)的資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及個(gè)人績(jī)效，合理組合薪酬的各要素，確定各要素的比例，使薪酬制度達(dá)到高效激勵(lì)員工的目標(biāo)。企業(yè)要正確處理工作業(yè)績(jī)和激勵(lì)管理的關(guān)系，實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金制度，從員工的德、能、勤、績(jī)?nèi)矫孢M(jìn)行考評(píng)，構(gòu)建以人為本更深層次的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。另外，本企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的職工福利時(shí)，需要針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)自身的財(cái)力狀況，盡可能為企業(yè)員工提供完善的福利條件。比如為員工提供免費(fèi)午餐或補(bǔ)助、免費(fèi)培訓(xùn)、幼兒入托和贍養(yǎng)老人補(bǔ)貼、休閑娛樂(lè)、休假等福利。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利，以免挫傷積極性。3.情感管理，建立以人為本的精神激勵(lì)由于企業(yè)規(guī)模小，財(cái)力有限，使得大部分本企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來(lái)激勵(lì)人才。因此，精神上的激勵(lì)，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。感情投資、情感管理是一種行之有效的手段。情感管理是研究人的內(nèi)心世界，探究人深層行為動(dòng)因的一種科學(xué)?，F(xiàn)代企業(yè)的管理者，必須善于運(yùn)用各種鼓勵(lì)手段，聯(lián)絡(luò)感情，滿足職工的社會(huì)心理需要，以調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。首先，要使職工真正地感覺(jué)到自己是重要的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一重要意義，并且處處體現(xiàn)在行動(dòng)上。作為管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)接觸、交談，主動(dòng)去接近職工，與他們交談，傾聽他們的意見與呼聲。對(duì)每一位員工都要真誠(chéng)相待，信而不疑。給下屬充分的權(quán)力，并創(chuàng)造一個(gè)充分施展的空間。總之，應(yīng)根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行積極的情感誘導(dǎo)，激發(fā)員工正面的、積極的情緒，消除其負(fù)面的、消極的情緒，以融洽企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，減少企業(yè)內(nèi)部矛盾。4.以人為本的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，明晰員工的職業(yè)前景職業(yè)生涯激勵(lì)成為員工目標(biāo)激勵(lì)最有效的方式，已倍受管理理論界的認(rèn)同和企業(yè)家的廣泛應(yīng)用。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于明確人生未來(lái)的奮斗目標(biāo)，有利于本人客觀評(píng)價(jià)自己的實(shí)力，有利于組織和員工制定出有計(jì)劃性的培訓(xùn)計(jì)劃、鼓勵(lì)員工自我控制自己前途和命運(yùn)，有利于人盡其才，達(dá)到員工與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。本企業(yè)往往不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，而很多員工對(duì)自己的職業(yè)生涯也沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。因此，本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要做到人盡其才，就必須盡可能地做到讓員工選擇崗位，并允許在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工了解和掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的方法和步驟，明確進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃將實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏。要將企業(yè)的發(fā)展、需求等相關(guān)信息展示給員工，以全面分析外界條件，更好結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)制定出可行的目標(biāo)。提供各種方法，幫助員工分析自己，認(rèn)識(shí)自己，盡力做到性格與崗位的匹配，興趣與崗位的匹配，特殊能力與崗位的匹配。5.參與式管理，讓員工來(lái)當(dāng)家民主管理的核心是讓職工參與管理，這也被稱作“全員參與”。在現(xiàn)代科學(xué)管理中，管理者與被管理者之間的界限正在模糊，越來(lái)越多的被管理者參與管理，管理已不再是少數(shù)專職管理者的事。本企業(yè)的決策相對(duì)更為具體、簡(jiǎn)單，管理者應(yīng)與員工共同討論員工的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工對(duì)工作的看法，積極采納員工對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高，對(duì)業(yè)務(wù)嫻熟的員工還可以實(shí)行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過(guò)后就可以實(shí)施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以有很強(qiáng)的工作主動(dòng)性，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。通過(guò)員工對(duì)企業(yè)管理的深度參與，增進(jìn)了員工對(duì)工廠業(yè)務(wù)流程的了解，更能體會(huì)管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了執(zhí)行上級(jí)計(jì)劃的自覺(jué)性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。6.推行階段性的崗位輪換，提高員工換位思考能力企業(yè)員工在一個(gè)固定的崗位呆的過(guò)久，容易對(duì)工作產(chǎn)生枯燥和厭倦感，甚至產(chǎn)生惰性，工作的熱情和效率大大降低。對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行階段性的崗位輪換或交流，讓企業(yè)員工接受多方面的鍛煉，使員工達(dá)到“一人多崗，一專多能”的水平，逐步把員工從僅具單一能力培養(yǎng)成為復(fù)合型員工，可以承擔(dān)多