管理者素質(zhì)模型演示文稿

管理者素質(zhì)模型演示文稿目前一頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點優(yōu)選管理者素質(zhì)模型目前二頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力提升的共性規(guī)律首先從理性、邏輯的角度相對清晰系統(tǒng)的理解管理管理者有意識從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理管理能力的培養(yǎng)從面對挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始管理學(xué)習(xí)三項修煉：一系列模仿、一長串思考、一秒鐘反應(yīng)快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個人風(fēng)格快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計劃性、有效性、規(guī)律性成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù)在管理的實踐中，要求自己先于要求員工目前三頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點目錄1234

管理者能力模型

管理者能力模型構(gòu)建方法

管理梯隊發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用目前四頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者通用能力模型

——按重要等級分類非權(quán)力影響力成就導(dǎo)向……權(quán)重團(tuán)隊合作分析式思考主動積極……

自信心人際理解直接/果斷性信息收集概念式思考……*注：該模型并不完全適用于任何一個特定的管理工作培養(yǎng)他人團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力……目前五頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者通用能力模型——按能力族分類自我管理素質(zhì)

業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)

團(tuán)隊管理素質(zhì)

基礎(chǔ)素質(zhì)

統(tǒng)率執(zhí)行指導(dǎo)與監(jiān)控排除疑難制度優(yōu)化……溝通協(xié)調(diào)激勵績效導(dǎo)向培養(yǎng)他人識人用人……同理心責(zé)任心自信心學(xué)習(xí)發(fā)展專業(yè)化自我控制…………目前六頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者通用能力模型——按能力比重分類專業(yè)能力人際能力思維能力注意：當(dāng)職級變動時，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時進(jìn)行能力的補缺。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”，由“中階階層”晉升為“高階階層”。目前七頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點模型舉例

——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型動員執(zhí)行對事業(yè)的熱情致力于成功持續(xù)動力對客戶的洞察力：一切以客戶需求為先突破性思維：積極創(chuàng)造新觀念渴望成功的動力：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并堅持不懈發(fā)展組織：優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識分享人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵學(xué)習(xí)氛圍個人奉獻(xiàn)：支持戰(zhàn)略、支持組織、支持他人團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組織方向感與緊迫感

直言不諱：言行一致、行為正直、溝通坦率協(xié)作：凝聚力、尋求合作、信守承諾決策能力：果斷行為，有效處理危機123123注：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項，后由其CEO郭士納歸納為3大能力族目前八頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀理論研究階段2003年，國內(nèi)專家學(xué)者開始了關(guān)于能力素質(zhì)模型的研究IBM（中國）、平安保險、華為、聯(lián)合利華（中國）等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型初步應(yīng)用階段多樣化發(fā)展階段國內(nèi)國外招聘績效薪酬培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃能力素質(zhì)模型

1973年，麥克里蘭研究出從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的能力素質(zhì)分析法1982年，波業(yè)茲指出素質(zhì)是指產(chǎn)生優(yōu)秀績效的潛在特質(zhì)1990年，胡姆斯特拉指出素質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀績效和普通績效的個體特征1993年，斯班瑟認(rèn)為勝任素質(zhì)是指和優(yōu)秀績效指標(biāo)有因果關(guān)系的個性深層次特征2000年，泰德界定素質(zhì)為那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻(xiàn)的個人預(yù)期工作行為中可以確定的方面目前九頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點優(yōu)點：明確性：樹立對于管理者角色的期望值，為發(fā)展計劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評結(jié)果上；一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位；互通性：聯(lián)系起人力資源各個模塊，推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。缺點：分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會削弱對組織優(yōu)先性的認(rèn)識；完美性：強化了管理者完美或通才型的觀點，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；呆板性：一項能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項能力的增長，管理者也會利用條件將其變成不重要的能力；滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時期的管理者要求不同的技能、行為和視野。目前十頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點目錄234

管理者能力模型構(gòu)建方法

管理梯隊發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用

管理者能力模型1目前十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力模型建立的一般流程與方法建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的能力素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判斷個人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）目前十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法方法優(yōu)點缺點戰(zhàn)略推導(dǎo)法：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并形成每個素質(zhì)的定義和層級。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法

缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性

標(biāo)桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對來說較成熟，可操作性強

所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：通過對大量人員進(jìn)行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計分析后得出關(guān)鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進(jìn)行建模，對未來考慮不充分參與訪談的人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結(jié)果目前十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點整合領(lǐng)導(dǎo)

加拿大皇家銀行金融集團(tuán)

跨國并購執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力

構(gòu)建未來

清晰的理解能力

成功推進(jìn)

領(lǐng)導(dǎo)變革

創(chuàng)新

………………………領(lǐng)頭羊戰(zhàn)略市場地位金融業(yè)混亂行業(yè)背景簡單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例目前十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力素質(zhì)評估方法基于能力素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)項目啟動與計劃能力素質(zhì)模型構(gòu)建建立測評系統(tǒng)人才培養(yǎng)計劃與政策人才培養(yǎng)實施結(jié)構(gòu)化可計分行為訪談360度問卷模擬郵件處理案例分析模擬工作會議管理態(tài)度問卷360度問卷……目前十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點

行為事件訪談人員管理/激勵團(tuán)隊：善于與人溝通，激勵下屬的工作積極性總體問題：請描述您在人員管理/激勵團(tuán)隊方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例？當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？請描述您在人員管理/激勵團(tuán)隊方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例？當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么？最終達(dá)到什么結(jié)果？行為表現(xiàn)在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道,鼓勵公司內(nèi)的每個人發(fā)表關(guān)于對企業(yè)的建設(shè)性的意見與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo),不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程直接清晰地溝通團(tuán)隊目標(biāo)和對團(tuán)隊的期望經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通,了解他們對本部門工作的滿意程度在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時,從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突花時間了解自己的下屬,了解員工的長處,提供與他們的特長相關(guān)的發(fā)展機會,并鼓勵他人利用自己的優(yōu)點完成更高的目標(biāo)有效配置團(tuán)隊,使得每個團(tuán)隊成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn),同時有機會學(xué)習(xí)他們希望發(fā)展的內(nèi)容BEI問題目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行得比較有效?公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請舉例說明。您的團(tuán)隊目標(biāo)是什么?您的團(tuán)隊成員如何了解這些目標(biāo)?您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對您部門的工作滿意嗎?您如何得知?請舉例說明您最近一次處理自身部門與其他部門發(fā)生沖突的情況。請具體描述您的某位下屬的優(yōu)點.您怎樣了解到他的這項優(yōu)點,又怎樣運用他的優(yōu)點?請舉例說明您在布置一個項目時如何配置團(tuán)隊評估結(jié)果評論強：弱：Sample項目思路：目前十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點360度問卷Sample項目思路：目前十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測評系統(tǒng)測評體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管基層員工戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊知人善任……目標(biāo)管理溝通能力團(tuán)隊組織……素質(zhì)能力體系素質(zhì)能力剖面目標(biāo)敏感性

目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力目標(biāo)分解能力促成團(tuán)隊目標(biāo)……能力剖面對應(yīng)行為/意識特征應(yīng)變能力……主動交流能力傾聽能力及時反饋……開會時，不關(guān)注他人發(fā)言（行為）認(rèn)為自身觀點往往比他人更好（意識）行為特征對應(yīng)測試題目測評題庫……行為觀察……更科學(xué)的測評行為層面+意識層面目前十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點目錄234

管理者能力模型構(gòu)建方法

管理梯隊發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用

管理者能力模型12

管理者能力模型構(gòu)建方法目前十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點

企業(yè)管理梯隊相關(guān)理論職務(wù)金字塔AB一級人才梯隊E（A）=R（A）E（B）≥

R（A）E（C）≥R（A）+R（B）E（D）≥R（A）+R（B）+R（C）注：E（X）為X層優(yōu)秀人員數(shù)

R（Y）為Y層人員總數(shù)結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。（金字塔定理——精英理論）DABC外部招聘內(nèi)部提升Sandwich理論上級：欣賞性下級：挑戰(zhàn)性C二級人才梯隊D三級人才梯隊基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機制、充足的人才儲備、健全的人才發(fā)展檔案自我激勵外部激勵目前二十頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點發(fā)展步驟Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理者能力模型Step2：針對關(guān)鍵崗位建立面向未來的企業(yè)管理梯隊Step3：采取科學(xué)的管理者評估技術(shù)有效、及時的識別高潛質(zhì)人才Step4：為高潛質(zhì)人才進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合管理者能力素質(zhì)模型制定培訓(xùn)與發(fā)展道路需求定位發(fā)展目標(biāo)人才識別發(fā)展方案目前二十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理梯隊發(fā)展策略

素質(zhì)、業(yè)績評級優(yōu)勢及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向

企業(yè)管理梯隊對于未來的清晰認(rèn)識擁有明確的發(fā)展方向相應(yīng)的人力資源體系配套的發(fā)展支持系統(tǒng)

結(jié)合考核結(jié)果淘汰決策晉升面談發(fā)展計劃制定崗前培訓(xùn)

教練輔導(dǎo)崗位輪換項目委派職責(zé)擴展系統(tǒng)培訓(xùn)

業(yè)績回顧工作評價薪酬調(diào)整工作目標(biāo)

結(jié)合考核結(jié)果人才測評考察潛質(zhì)發(fā)展面談確定儲備人才庫人才盤點考核反饋培養(yǎng)計劃112235434普通員工淘汰優(yōu)秀員工補充

優(yōu)點：人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人；使任務(wù)交接順利，保證儲備人勝任能力；創(chuàng)造良性競爭機制，激勵員工自我發(fā)展；形成人才磁場，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。晉升/淘汰人才儲備5目前二十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點P&G內(nèi)部提升制度購買培訓(xùn)取經(jīng)借用升級鞏固人才供給系統(tǒng)

人才培養(yǎng)系統(tǒng)職業(yè)生涯發(fā)展體系績效管理系統(tǒng)激勵系統(tǒng)從外部或其他部門進(jìn)行人才引入通過輪崗、在職培訓(xùn)、導(dǎo)師制等方式進(jìn)行人才培養(yǎng)派遣員工進(jìn)入其他優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)與咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，儲存新知識淘汰表現(xiàn)不佳的員工，進(jìn)行整體人才素質(zhì)升級保留最優(yōu)秀的人才，進(jìn)行加薪或晉升等激勵人才培養(yǎng)體系人力資源體系目前二十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊培養(yǎng)123管理能力提升體系管理能力評估體系管理者能力素質(zhì)模型培養(yǎng)計劃人才選拔后備經(jīng)理人考核反饋培養(yǎng)計劃人才考核晉升發(fā)展現(xiàn)任經(jīng)理人外聘人才淘汰人員目前二十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理梯隊發(fā)展困境及相應(yīng)策略1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨承擔(dān)2策略滯后：分析歷史找出成功要素3經(jīng)費不足：削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖4半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期5條件放寬：企業(yè)人才庫的只進(jìn)不出1建立由HR、部門經(jīng)理、高管團(tuán)隊組成的人才發(fā)展小組2根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3為管理梯隊建設(shè)設(shè)立專項基金，獨立于總體培訓(xùn)經(jīng)費4長期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液5嚴(yán)格淘汰機制，將有限資源運用于重點培養(yǎng)對象6……目前二十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理梯隊培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法

設(shè)置挑戰(zhàn)與機會職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計教練與導(dǎo)師制管理輪崗制影響人物與標(biāo)桿針對性的培訓(xùn)目前二十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點目錄234

管理者能力模型構(gòu)建方法

管理梯隊發(fā)展要求與策略

管理者能力模型的應(yīng)用

管理者能力模型12

管理者能力模型構(gòu)建方法3

管理梯隊發(fā)展要求與策略目前二十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點管理者能力模型應(yīng)用建立管理者能力素質(zhì)模型招聘與配置RecruitmentandConfiguration

建立測評系統(tǒng)培訓(xùn)與發(fā)展Traininganddevelopment

績效管理Performancemanagement人員晉升Promotion

management工具B工具A工具C工具D工具A:任職資格體系工具B:三維培訓(xùn)需求模型工具C:晉升九方格工具D:能力指標(biāo)考核體系建立應(yīng)用體系目前二十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點任職資格體系招聘培訓(xùn)薪酬人員選拔職業(yè)生涯設(shè)計樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；作為績效溝通的工具有利于進(jìn)行人才盤點；便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)準(zhǔn)入條件績效要求教育水平

……知識工作經(jīng)驗技能績效標(biāo)準(zhǔn)…職業(yè)素養(yǎng)任職資格體系崗位特質(zhì)如：接線員聲音甜美任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評估任職資格應(yīng)用目前二十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點三維培訓(xùn)需求模型1構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型2對勝任力進(jìn)行重要性排序4針對勝任力實施人才測評6

參照需求模型確定培訓(xùn)需求

三維培訓(xùn)需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求方法。首先在進(jìn)行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性，然后通過人才測評方法測出員工的現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字來表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進(jìn)行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。5確定現(xiàn)有能力與勝任力差距3確定勝任力的可塑性項目思路：目前三十頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點三維培訓(xùn)需求模型項目思路：目前三十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十八點三維培訓(xùn)需求模型示例勝任力重要性排序思維能力1成就導(dǎo)向2團(tuán)隊合作3學(xué)習(xí)能力4堅韌性5主動性6A銀