xx礦業(yè)公司目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料

目標(biāo)本錢管理的匯報(bào)材料————廣東省大寶山礦業(yè)的實(shí)踐與探索2003年7月24天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696322023/5/171第一局部：實(shí)施目標(biāo)本錢管理的可行性探討2023/5/172公司概況歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)是國有獨(dú)資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金，礦區(qū)始建于1958年。主營業(yè)務(wù)：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。3生產(chǎn)規(guī)模：85萬噸/年成品鐵礦石；8000噸/年銅金屬；

25萬噸硫精礦。在冊(cè)職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。4分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。5面臨的主要問題大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國內(nèi)市場(chǎng)、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價(jià)下降；原材料價(jià)格上升、增提工資、稅費(fèi)、折舊、清產(chǎn)核資呆〔壞〕帳凈損失；礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質(zhì)增多。6擬采取的措施建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制和管理模式，實(shí)行目標(biāo)本錢管理，“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行本錢否決〞，確保實(shí)現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤目標(biāo)7歷史業(yè)績回憶8實(shí)施目標(biāo)本錢管理的主要做法增強(qiáng)本錢意識(shí)，推行目標(biāo)本錢管理制定科學(xué)合理的本錢指標(biāo)，做好層層分解落實(shí)采取有效控制本錢措施確保實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營目標(biāo)加大改革力度，實(shí)施減員增效。建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。9加強(qiáng)原材料管理，實(shí)施采購、保管、供給統(tǒng)一管理。加強(qiáng)期間費(fèi)用管理，部份可變費(fèi)用實(shí)施定額管理?？刂茽I業(yè)外支出。建立嚴(yán)格的本錢考核制度，完善鼓勵(lì)和約束機(jī)制10實(shí)行目標(biāo)本錢的效果管理正努力朝著高效、精干的方向開展；公司從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，本錢自我意識(shí)、本錢責(zé)任感大大增強(qiáng)；公司主產(chǎn)品鐵礦石本錢從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦本錢從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。11第二局部：鐵礦分公司的目標(biāo)本錢制度2023/5/1712分公司概況根本情況：北采工區(qū)、破碎廠、生產(chǎn)車隊(duì)三大根本生產(chǎn)單位；以及水電管理站、機(jī)修車間兩個(gè)輔助單位和五個(gè)職能部室。至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元；在冊(cè)職工人數(shù)528人。13凡洞礦區(qū)面臨的形勢(shì)：經(jīng)過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。固定費(fèi)用比重逐年上升，給鐵礦分公司的本錢帶來極大壓力。改革措施制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；推行目標(biāo)本錢管理。14實(shí)施效果1998-2002年產(chǎn)量、目標(biāo)本錢考核情況15具體措施完善本錢核算網(wǎng)絡(luò)分公司逐步完善了以財(cái)務(wù)科為中心的三級(jí)本錢核算網(wǎng)絡(luò)。財(cái)務(wù)科是分公司目標(biāo)本錢的組織和管理中心工區(qū)、廠隊(duì)是本錢管理的重要環(huán)節(jié)班組是本錢核算的根底16堅(jiān)持本錢分析制度、建立本錢核算員隊(duì)伍堅(jiān)持本錢分析制度，及時(shí)解決存在的問題，每月召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，通報(bào)各單位執(zhí)行目標(biāo)本錢情況。加強(qiáng)工區(qū)、廠隊(duì)本錢核算員隊(duì)伍的建設(shè)，是搞好本錢核算的關(guān)鍵。17確定目標(biāo)本錢、層層分解落實(shí)橫向：按本錢要素劃分，如：工資、燃料、動(dòng)力、大中修理費(fèi)用等指標(biāo)，分解到有關(guān)職能部門。縱向：在橫向分解的根底上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊(duì)，工區(qū)、廠隊(duì)再進(jìn)一步分解到班組、機(jī)臺(tái)。18建立一套較完善的本錢考核機(jī)制超出核定目標(biāo)本錢總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定本錢按1：0.2增加工資總額。本錢實(shí)行月考核，累計(jì)結(jié)算。同時(shí)規(guī)定，超出目標(biāo)本錢單位否決參加分公司一切評(píng)優(yōu)工作。19第三局部：銅業(yè)分公司的本錢控制措施2023/5/1720分公司概況銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產(chǎn)流程主要分為原礦開采——原礦破碎——礦石浮選——出廠運(yùn)輸。主要包括：采礦本錢和選礦本錢按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。21各項(xiàng)指標(biāo)：其本錢費(fèi)用指標(biāo)：銅精礦〔Cu≥18%〕:8700元/噸〔銅金數(shù)量〕。硫精礦〔S≥38%〕：40元/噸。在核定本錢費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)行超一扣一。其工資總額指標(biāo)：核定2003年工資總額為：448萬元。噸銅〔金屬量〕工資含量：420元/噸；噸硫精礦〔S≥38%〕工資含量：4.48元/噸。完成生產(chǎn)年度方案和本錢費(fèi)用時(shí)，按方案提取工資總額，超產(chǎn)時(shí)那么與銷產(chǎn)率〔超產(chǎn)局部〕掛鉤，超產(chǎn)局部可按方案噸礦工資含量的0.6×銷產(chǎn)率計(jì)提工資總額。一、合理制定本錢目標(biāo)22其質(zhì)量指標(biāo)：出廠銅精礦〔運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)〕，Cu品位≥18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位≥20%，并實(shí)行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位＜18%，那么該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。出廠銅精礦〔運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)〕，含水小于或等于12%，合格率≥95%，月考核未到達(dá)扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦〔運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)、礦池〕，含水≤12%，合格率≥95%，月考核未到達(dá)扣工資總額的0.2%。23出廠硫精礦〔運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)、礦池〕，S品位≥38%，合格率≥95%，未到達(dá)的那么按超出局部產(chǎn)量折半計(jì)算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位＜35%，那么該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。不認(rèn)真履行質(zhì)量職責(zé)、工藝紀(jì)律，每次扣單位1000-5000元。出現(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1%。24二、制定有效的本錢控制措施標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、加強(qiáng)物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強(qiáng)質(zhì)量管理，做好礦樣試驗(yàn)，指導(dǎo)選礦操作25三、嚴(yán)格考核，堅(jiān)決兌現(xiàn)銅業(yè)分公司嚴(yán)格執(zhí)行年初制定的指標(biāo)考核方法，對(duì)各車間、工段進(jìn)行考核，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)管理，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高工作效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育。26第四局部：工貿(mào)分公司的目標(biāo)本錢管理2023/5/1727分公司概況工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要負(fù)責(zé)物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質(zhì)量管理。物資供給的主體單位，大寶山礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐。28當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾市場(chǎng)價(jià)格趨漲與采購本錢降低之間的矛盾；資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營、改革開展需要之間的矛盾。29健全完善制度，控制本錢內(nèi)部物資調(diào)撥制度各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度物資采購管理制度倉庫管理制度廢舊物資回收制度30藥劑的采購價(jià)由每噸11000多下降到8000多元，已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價(jià)。本錢比以前大幅下降，費(fèi)用總量由2001年超標(biāo)到2002年實(shí)現(xiàn)了達(dá)標(biāo)。公司在本錢控制方面取得卓著成效31第五局部：鐵路、水電分公司的改革措施2023/5/1732鐵路、水電是大寶山的兩個(gè)輔助生產(chǎn)單位。鐵路分公司概況：作為大寶山的輔助本錢核算中心，主要負(fù)責(zé)公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運(yùn)輸量。概況33在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、生產(chǎn)科、財(cái)供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室；主要有蒸汽機(jī)3臺(tái)、裝卸車6臺(tái)及一條13公里長的鐵路線需進(jìn)行日常保養(yǎng)和維護(hù)，固定費(fèi)用支出較大。34他們自我加壓，堅(jiān)持抓改革，深入挖潛，努力完成生產(chǎn)經(jīng)營方案，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施。結(jié)合實(shí)際制定科學(xué)合理的目標(biāo)本錢層層分解落實(shí)，完善本錢核算制度橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要本錢要素的原材料、各種油耗、機(jī)車耗煤、外委修理費(fèi)等縱向：分解到各班組、機(jī)臺(tái)。采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)本錢實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本錢管理改革措施35為了確?？傮w經(jīng)營目標(biāo)，分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立健全管理制度。全員、全過程、全方位的管理對(duì)各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核對(duì)于原材料配件采購本錢的控制，那么采用申請(qǐng)審批制度36主要負(fù)責(zé)礦區(qū)的水電供給和通訊方面的工作，現(xiàn)有人員78人。水電分公司37建立完善鼓勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格考核按月考核，季、年結(jié)算，同時(shí)對(duì)平安及其他考核指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)。公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過研究與實(shí)踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問題，有效的壓縮了本錢，減少了費(fèi)用。對(duì)于農(nóng)村用電，從不收費(fèi)實(shí)現(xiàn)根本收費(fèi)，使農(nóng)村用電費(fèi)用由頂峰700多萬降到100多萬，取得了立竿見影的效果。38對(duì)路燈實(shí)行技術(shù)改造，對(duì)路燈全部改裝聲控?zé)簟ａ槍?duì)供水緊張，公司實(shí)現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統(tǒng)一裝上水表，完善整個(gè)計(jì)量系統(tǒng)。在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費(fèi)，使礦內(nèi)通訊費(fèi)用大幅減少。39第六局部：財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模式2023/5/1740做好資金的管理工作，并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標(biāo)本錢管理的重要內(nèi)容，也是目標(biāo)本錢管理的重要保障手段。41過去的資金管理模式分散管理，各分公司及一些部門在銀行均開設(shè)了帳戶。各分公司及部門間對(duì)內(nèi)收支那么通過“內(nèi)部往來〞科目〔此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項(xiàng)的調(diào)節(jié)帳戶〕掛帳。42財(cái)務(wù)中心的組成既是內(nèi)部銀行，又是財(cái)務(wù)處的職能部門由原資金科和本錢綜合科“內(nèi)部往來〞崗位組成負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對(duì)外代表公司投融資，對(duì)內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運(yùn)用執(zhí)行公司資金平衡方案43各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時(shí)間全部銷戶，統(tǒng)一到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶；同時(shí)增設(shè)“結(jié)算中心存款〞、“結(jié)算中心借款〞科目，以分公司的費(fèi)用或本錢等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款；印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進(jìn)帳單、對(duì)外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位使用；具體操作方式44對(duì)外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰的錢進(jìn)誰的帳，由誰支配；“結(jié)算中心〞不墊款，錢貨兩清；無論對(duì)內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金缺乏，那么結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。45結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標(biāo)本錢管理提供了保障，并解決了公司多年來財(cái)務(wù)管理上的一些問題：資金的統(tǒng)一集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債〞的形成。資金的統(tǒng)一集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。資金的統(tǒng)一集中管理，杜絕了公司不合理開支，防止了重復(fù)采購的現(xiàn)象，對(duì)調(diào)節(jié)余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用。46作為集團(tuán)公司，我們可從大寶山“結(jié)算中心〞運(yùn)作模式得到一些啟示：減少整個(gè)集團(tuán)公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)“抓大放小〞、“扶優(yōu)扶強(qiáng)〞政策；加強(qiáng)資金集中管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果、投融資情況和自身的財(cái)力，為集團(tuán)的擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增