執(zhí)行力是提升企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路

卓越的執(zhí)行力 (提高企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路)

BrianWong

2005-10-30

第一頁，共一百二十九頁。最近兩年的暢銷書是什么？BestSeller執(zhí)行——如何完成任務的學問 作者 拉里.博西迪 拉姆.查蘭 機械工業(yè)出版社

制訂計劃只是任務的5%，剩余的95%在于計劃的完好執(zhí)行。---日產(chǎn)CEO戈恩第二頁，共一百二十九頁。

為什么執(zhí)行力這么時髦Fashion?競爭加劇原來的運營系統(tǒng)不管用了老總們感覺到任務老是貫徹不下去自認為“戰(zhàn)略和思路沒問題”搞不明白執(zhí)行力為什么這么差

執(zhí)行力不是新學問，是補以前拉下的課第三頁，共一百二十九頁。課程大綱和內容 Content 1，執(zhí)行力和戰(zhàn)略的基本概念2，國外經(jīng)典的執(zhí)行案例3，執(zhí)行力的7個關鍵要素及分解4, 細節(jié)決定成敗5，執(zhí)行中的相關因素和實戰(zhàn)問題研討6，三大流程及執(zhí)行中的領導角色扮演

第四頁，共一百二十九頁。第一部分:執(zhí)行力的基本概念和初步感悟第五頁，共一百二十九頁。21世紀有效的管理者NewManager一個學習者樂于改變一個戰(zhàn)略家對現(xiàn)狀完整的認識系統(tǒng)思考良好的溝通積極的思維合格的培訓師和教練最后一定是杰出的執(zhí)行大師

第六頁，共一百二十九頁。有效團隊的特質愿景和戰(zhàn)略方向的認同清晰的目標有效的組織結構和角色分配互相支持和信賴坦誠的開放式溝通強大的執(zhí)行力有效解決問題分享成果不斷自我學習和提升第七頁，共一百二十九頁。中國企業(yè)的執(zhí)行力為何普遍比較差?太聰明,喜歡取巧,走捷徑;老板太能干;體制性問題:被動心態(tài);清談文化,述而不做;好大喜功,對細節(jié)重視不夠;對制度和規(guī)則的漠視;普遍缺少適用的流程以及程序化第八頁，共一百二十九頁。幾個執(zhí)行的例子Examples (1),高露潔：如何增加銷售量？ (2),假如你是某大城市的一個社區(qū)派 出所所長，如何在春節(jié)期間有效落 實限放煙花炮竹的規(guī)定？ (3),你是一個城市的市長,如何清除” 白色污染”? (4),機場的出租車管理問題? (5),行人亂穿馬路?強大的執(zhí)行力是領導才能最直接的外在表現(xiàn)第九頁，共一百二十九頁。幾種典型的執(zhí)行困境 Dilemma1，根本就沒起草方案和計劃；2，有計劃，但沒可操作性的細則；3，有分解，但無責任人和時限；4，計劃本身不周密，天生缺陷；5，員工態(tài)度消極,干活不主動；6，沒有定期的反饋和檢查7, “鐵路巡警”認真第一，聰明第二第十頁，共一百二十九頁。干得漂亮，一個美國游客在日本的經(jīng)歷

那是在日本京都，一天早晨7點鐘，出租汽車公司第二次打電話來，說他們找不到我住的地方。我把方位又交代了一遍，講得清楚明白，就是雙目失明的出租車司機也能摸到。我不耐煩地看了一眼手表，等待著。離我們飛機起飛只剩兩小時了，而到大阪機楊就需要一個半小時。外面，傾盆大雨像要把我那搖搖欲墜得小屋沖下山坡。我的住處是在京都市的最北面，公共汽車一天只有三趟蹣跚著經(jīng)過這里。電話鈴又響了。出租車調度員第一句話是“非常抱歉”。此時，我明白發(fā)生了什么。由于叫出租車得人過多，公司為了盡量多賺錢，僅在市區(qū)內派車。我以前聽說過因天氣不好就不往郊區(qū)派車事情，我沖著電話大聲喊叫，說我要趕飛機，必須在中午以前到達漢城，而且我可以在離住處幾百米外的鴨川河上的一座橋上等車。站在波濤翻滾的河流之上，疾風驅趕著雨水打濕了我的大衣。我注視著道路的兩頭，沒有出租車。最后，只得艱難地撐著雨傘，提著行李箱，開始給過路的汽車打手勢，請求搭車。一輛轎車經(jīng)過這里，司機和乘客們都盯著我瞧，看我這個發(fā)了瘋的，穿戴講究的外國人在傾盆大雨中倒退著走，伸著大拇指。第十一頁，共一百二十九頁。干的漂亮！（續(xù)）

一輛白色尼桑牌小汽車從另一個方向開過來，緊接著就剎車。一位年輕人迅速把門打開，示意我進去。我又冷又氣，打著哆嗦爬進了汽車。這個人用最謙虛的日語說自己是調度員，就是今天早上我和他講過三次話的那個人。為了送我上飛機，他離開了崗位，從公司開著自己的汽車趕來了。他再三道歉，但是沒有解釋為什么出租汽車不能來接我，只是說他們今天早上“非常非常忙”。他把我一直送到了乘機場專用汽車的車站，并拒絕接受我塞進他手里的兩千日元。他再次道歉，懇求我將來仍惠顧他的公司。幾小時以后，被暴風雨耽擱的747飛機起飛了，我靠在自己的座位上，打開了報紙。在報紙的第二版上，我無意中發(fā)現(xiàn)了一篇新聞的標題：“今晨京都出租車司機開始罷工?！钡谑?，共一百二十九頁。執(zhí)行是什么？Execution說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：所謂執(zhí)行力就是務實運作的細節(jié)。說法三：執(zhí)行是有關于公司的經(jīng)營的一系列活動，與戰(zhàn)略和計劃相對的,執(zhí)行是去實踐我們的目標。說法四：“執(zhí)行應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間不可缺少的一環(huán)”。第十三頁，共一百二十九頁。執(zhí)行前先考慮6個問題

戰(zhàn)略或計劃切實可行嗎？資源和工具配全了嗎？把合適的人放在合適的位子上了嗎？有檢查和控制點嗎？獎懲分明和透明嗎？公司里是什么樣的執(zhí)行力文化？執(zhí)行是暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實而采取行動的系統(tǒng)化的工作方式第十四頁，共一百二十九頁。20%以下30%-40%20%-35%15%-20%弱強戰(zhàn)略/思路明確是否執(zhí)行力第十五頁，共一百二十九頁。什么是戰(zhàn)略? Defination1.德魯克的定義:戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化的計劃,用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標.2.明茨伯格的定義:戰(zhàn)略是一種計劃,并具有導前性和主觀性兩個基本特征.第十六頁，共一百二十九頁。思考題：Discussion1.戰(zhàn)略對企業(yè)有什么用？2.戰(zhàn)略和計劃為何往往得不到有效實施？3.我們公司目前缺乏的是戰(zhàn)略還是執(zhí)行？4.執(zhí)行到底難在何處？執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中的最大黑洞，再好的策略也只有在執(zhí)行后才顯示其價值。第十七頁，共一百二十九頁。ColinPower關于執(zhí)行力的見解鼓勵觀點碰撞隨時準備得罪人打破常規(guī)讓形勢決定戰(zhàn)略敢于挑戰(zhàn)權威逼近敵人簡明扼要第十八頁，共一百二十九頁。關于執(zhí)行力的初步感悟1,認真，“認真極處是執(zhí)著”！德國伐樹人格里希武漢治廠可恨又可怕的日本人瑞士人照著手冊倒垃圾:44種分類/518項條款第十九頁，共一百二十九頁。關于執(zhí)行力的初步感悟2,嚴格的紀律；3,“行動迅速比明察秋毫更重要”；4,體系的完善運轉和鐵碗執(zhí)行的異同比較；5,完成任務是個假象---企業(yè)不需要任務,企 業(yè)需要結果！第二十頁，共一百二十九頁。華為公司記?。喊压P尖朝下什么是大公司？能把小事情按照大事情標準做的就是大公司。這與有沒有錢沒太大關系，但這與管理完全有關把水筆的筆尖始終朝下，放置水筆的時候要把筆尖朝下，這樣，一拿起來就能保證寫字的時候有墨水。華為在推行職業(yè)化管理進程時，把類似的這種行為規(guī)范都深入到幾乎所有的工作崗位上去了。這就是華為的管理精神當初中外合資流行的時候，經(jīng)常聽到一些逸事，諸如某外商看完中方某企業(yè)的廁所后就決定放棄與他們合作之類。歡迎你到華為的廁所參觀（說得有點不雅，但是真心的），有一點你盡管放心：里面永遠都有質地很好的手紙、面巾紙、洗手液，有些還有擦手的濕毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星級酒店也不能時時刻刻保證做到這一點？第二十一頁，共一百二十九頁。華為公司司機的管理

…..司機就更不用說，很多所謂大公司的司機，儼然就是半個總經(jīng)理，參加飯局比領導還著急。華為不但車好，司機更好。華為司機多數(shù)從保安轉崗過來，保安呢，幾乎全是從三軍儀仗隊、駐港部隊剛退伍的退伍兵中招募過來的。挺帥就不說，他們還能不折不扣地做到：司機個個西裝革履，即使在盛夏也襯衣領帶。車里一塵不染，空氣清新。無論客戶級別高低，他們早早就打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當心?！辈婚_快車，精力集中，不會猛踩剎車和油門，車速平穩(wěn)，深圳市里的公路和高速無異，任憑一輛輛車超過去，開著奔馳車的華為司機不會“動情”地把車開在90邁以上，如果不是客戶趕時間，在去機場等高速公路上也絕不會超過120邁。情緒始終平穩(wěn)，不急不躁。如果覺得你有說話的興趣，他會對你得體地介紹深圳，介紹華為，解說專業(yè)，他們還可以得體地和你拉拉家常。一切都像是受過培訓一切又像是他們的素質天然使成。車上一般放著比較悠揚的輕音樂?？蛻羧ビ瓮?，他們在車里靜靜地等待.決不遠離車輛。到了吃飯時間，如果不需要等，無論你如何誠心邀請，他通常也不會與客戶在一起吃飯，等你吃完了，他會準時等在門口。如果是與客戶吃飯，他也是快速把飯吃完，不在桌子上隨便說話，然后到車里去等著。第二十二頁，共一百二十九頁。思考題：

你如何理解“傳統(tǒng)的經(jīng)理恰當?shù)耐瓿扇蝿眨蓄I導才干的經(jīng)理界定和領導恰當?shù)娜蝿铡?？第二十三頁，共一百二十九頁。關于執(zhí)行力的三個階段執(zhí)行開始前：決心第一，成敗第二；執(zhí)行過程中：速度第一，完美第二；執(zhí)行結束后：結果第一，理由第二。第二十四頁，共一百二十九頁。執(zhí)行的經(jīng)典案例：日產(chǎn)的復蘇（一）Nissan背景介紹： 虧損9年,且日本國內市場份額20年來持續(xù)下降.雷諾公司第二把手,法國人戈恩（CarlosGhosn）于1999年出任日產(chǎn)CEO.“日產(chǎn)多次想改弦易轍，但是大家說歸說，很少有人去付之行動”第二十五頁，共一百二十九頁。找出5大原因（二）FiveReasonsListed缺乏明確的盈利目標不夠重視客戶公司內部缺少溝通缺乏危機意識沒有共同的愿景和長期計劃

Ghosn的創(chuàng)舉：成立9個跨部門的團隊第二十六頁，共一百二十九頁。振興的方案（三）NissanGoal“我不知道什么是日本公司。與其它地方一樣，只有好公司和壞公司之分”第二十七頁，共一百二十九頁。起死回生（四）TurnAround鐵腕的執(zhí)行先轉變態(tài)度內部改組，合并機構取消“年資敘薪制”財務整頓對供應商:”要么降價,要么終止合同”強迫使用英語作為工作語言“簡單=思路清楚加上努力！”第二十八頁，共一百二十九頁。輝煌的業(yè)績（五）TurnAround2001年“ 反敗為勝”創(chuàng)記錄的盈利27億美元全球多賣了100萬輛汽車產(chǎn)能利用率從51%提高75%被美國商業(yè)周刊評為“25位最佳年度經(jīng)理人”被時代周刊評為“亞洲最佳CEO”“督促員工力行整頓計劃，成了他每天工作的重心”第二十九頁，共一百二十九頁。Ghosn管理模式（六）WrapUp

確定員工可達到的崇高目標；明確交代職責范圍；獨特的跨文化的溝通(菊與刀)；速戰(zhàn)速決；跟蹤進度；論功行賞Ghosn：“工作中最大的困難是如何把別人調動起來”第三十頁，共一百二十九頁。第二部分:領導者在執(zhí)行力中的七個要素第三十一頁，共一百二十九頁。領導者在執(zhí)行中的七個要素7KeyFactors1，了解你的企業(yè)和你的員工2，堅持以事實為基礎3，確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序4，跟進和解決問題5，對執(zhí)行者進行獎勵6，提高員工的素質和能力7，了解你自己

執(zhí)行力是競爭力的最終表現(xiàn)第三十二頁，共一百二十九頁。第一，了解你的員工和企業(yè)KnowYourCo第一步是SWOT分析；第二步是界定好你的問題；第三步是了解企業(yè)歷史的沉淀和文化；第四步是多聽多問；第五步是態(tài)度積極，有足夠的勇氣面對現(xiàn)實；最后，拿出你的行動方案Ghosn:“最困難的永遠都是一開始的時候…..”第三十三頁，共一百二十九頁。什么叫“積極的態(tài)度”PMA心理學家曾經(jīng)做過這樣一個試驗：1， 將兩只小白鼠丟入裝滿水的器皿中： 它們僅僅堅持了8分鐘2， 掙扎5分鐘后救出來；過一周后有重 新丟入，結果是？分鐘才被淹死。積極的心態(tài)=內心對一個好的結果心存希望第三十四頁，共一百二十九頁。態(tài)度決定一切Attitude有溝通，就有可能！不為自己尋找任何借口“沒有賣不出去的豆子”(猶太人名言)“任何的限制都是從自己的內心開始”如何避免“眼睛正常的瞎子”？第三十五頁，共一百二十九頁。責任制造結果GetResult責任感是一種選擇；責任感意味著不找任何借口；不太有責任感的人往往會為行為承擔責任，而那些更負責任的人，往往是對最終結果負責；GE冰箱156道序，分解成545項責任，落實到每個操作者第三十六頁，共一百二十九頁。要求人人盡職，首先要分清各人職責著名的管理大師斯蒂芬·柯維曾指導過一位掌管著60億美元公司資產(chǎn)的董事長。有一回，他和這位董事長一起走出辦公室，經(jīng)過一位保潔員身邊，這位保潔員正拿著耙子打掃落葉，他倆都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪----原先該是有31根耙爪的。于是，董事長停下來問她：“請問你在做什么呢？”?！拔艺趻哌@些樹葉?！薄澳銥楹问褂眠@支耙子？看來你沒掃起多少葉子?！薄！耙驗樗麄冎荒昧诉@支給我用而已?！?。“你為什么不去找一支好一點的耙子來用呢？”當這位保潔員走遠后，董事長顯然生氣了：“好耙子倉庫里多的是！煩透了！類似的事天天都在發(fā)生，我們所進行的兩項大型發(fā)展計劃進度及兩條生產(chǎn)線的進度已經(jīng)落后，眼看資金一點一點流失，各部門經(jīng)理卻似乎無動于衷！就像今天的這個保潔員！我的下屬總是不斷抱怨，只因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊----而真正的原因我猜是他們缺乏危機意識。如果我們不能給他可用的工具，他們就不顧工作是否有效地得過且過！我要找到管理保潔的那個監(jiān)工，狠狠訓他一頓，確保保潔員能得到一支好一點的耙子！”柯維立即質疑道：“你認為這樣做就會解決問題了嗎？在今天這個例子里，誰該對這位保潔員和耙子的問題負責呢？?！倍麻L說：“保潔員本人應該負責，畢竟只有她才知道自己用的耙子是否合適。我們總是弄得每個人忙得團團轉，而使她可以不盡義務，卻允許他責怪別人。只要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每個人都必須為自己的績效表現(xiàn)而負責。但是，監(jiān)工真的一點責任都不要負嗎？”第三十七頁，共一百二十九頁。要求人人盡職，首先要分清各人職責柯維答道：“他要負責，但不是在于為園丁找支好耙子。他的職責在于使園丁盡職地把工作做好；他的工作是幫助她達成負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她在使用那支壞耙子的人。從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子?！薄澳敲茨阋缪菽膫€角色？”柯維繼續(xù)問。董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的癥結所在。我不去注意真正的問題點----缺乏責任感，反而只看著一些表象----角色不分、工具不對、指派不當?！边@位董事長每天工作14小時，一周工作七天，但工作進度卻遠遠落后，這是為什么？沒有采取有效的用人管人方法！如果他老是把自己的角色定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了！結論：樹立人的責任感比親自解決問題更重要！第三十八頁，共一百二十九頁。玉柴的成功體現(xiàn)在哪兒?

質量事故原因查不清不放過;事故責任者得不到處理不放過;整改措施落實不到位不放過;經(jīng)驗教訓不吸取不放過執(zhí)行力就是要改變做人做事的方式,是一種習慣!第三十九頁，共一百二十九頁。反復地問自己：“做正確的事情還是正確地做事情”？第四十頁，共一百二十九頁。四個“凡事”FourPrinciples凡事有人負責凡事有章可循凡事有據(jù)可查凡事專人檢查第四十一頁，共一百二十九頁。造成錯誤判斷的幾個因素WrongJudges偏激，成見太深；過于肯定，經(jīng)驗主義；只聽想要聽到的東西；看不到數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系；不聽取大多數(shù)人的意見，也不和少數(shù)人商量；“沒吃過豬肉，也沒見過豬跑”；第四十二頁，共一百二十九頁?？聪聦偈欠癖M職的六把尺子SixRules相同問題反復出現(xiàn)，員工不能自行處理問題，長時間業(yè)績不佳，解決問題時間過長，心態(tài)消極，經(jīng)?？诔鲈寡?，總被（簡單的）例行公事纏住無法脫身第四十三頁，共一百二十九頁。第二，堅持以事實為基礎FactsBased幾個要點表層的事實事實背后的事實直面事實的勇氣對事實的輿論導向和處理技巧建立有效的溝通體系有多少種方法可以收集信息，以得出事實結論？第四十四頁，共一百二十九頁。溝通與執(zhí)行的互動執(zhí)行前，中，后都應該溝通通過溝通能及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題注意：每個人眼里都有不同的“事實”“說代替做”的后果?溝通的黃金7C法則第四十五頁，共一百二十九頁。推倒阻礙溝通的“無形之墻” Walls第一堵墻：別人聽不懂的“語言”第二堵墻：相互猜測，不能直截了當?shù)谌聣Γ簩Α肮贰钡睦斫獾谒亩聣Γ喊褎e人當成了自己能否列出你常見到的溝通障礙？第四十六頁，共一百二十九頁。第四十七頁，共一百二十九頁。第四十八頁，共一百二十九頁。一個讓人深思的問題:

為什么汽車做不好?它比神5和神6還難嗎?0.99的10次方=?0.99的100次方=?1000次方呢?世界上有幾個麥當勞?第四十九頁，共一百二十九頁。由此導出執(zhí)行力的１６字原則第五十頁，共一百二十九頁。讓基層員工成為有效溝通者的辦法詳細具體告訴你要的信息；讓下屬知道在哪里和如何得到信息來源；盡量用事先打印好的表格；告訴這些信息對公司的用處和價值；對報告遲交要立即反應，讓下屬知道拖延工作的嚴重后果；及時感謝下屬的良好表現(xiàn)鼓勵員工及時反饋信息第五十一頁，共一百二十九頁。危機時刻的溝通和執(zhí)行TeamDiscussion 肯德基，面對突如其來的禽流感是如何應對,進行妥善的?！半u”管理，以化險為夷的？積極地公關,充分利用媒體宣傳;加強供應鏈的管理;適時推出非禽類替代產(chǎn)品;促銷;針對員工的教育但是,最重要的是……第五十二頁，共一百二十九頁。第三，明確目標和確立目標的先后次序Goals哈佛大學持續(xù)25年的一項調查結果 SMART目標 “火箭為何能夠上天？” 目標的層層落實,同時要有書面的確認“思路就是能力”不斷檢查制度和流程是否合理？ 最后,要規(guī)范好你的會議－執(zhí)行中重要的 一環(huán)！第五十三頁，共一百二十九頁。會議的八大致命傷Meetings會議沒有議程；跑題，偏離討論主題；主持人不能拍板決定；少數(shù)人壟斷發(fā)言，會議不能流暢溝通；沒了解別人觀點，隨意打斷別人；有結論沒決定，或有決議但沒落實計劃和責任人；會議沒有充分準備，或選擇場所不佳；參加人員與會議關系不大。第五十四頁，共一百二十九頁。通過開會來落實工作

官越大,會越多?但是“開會加上不落實等于零”“布置工作加上不檢查等于零”“抓住不落實的事情加上追究不落實的人等于落實”不折不扣的執(zhí)行=沒有借口的貫徹+按質按量的完成！第五十五頁，共一百二十九頁。執(zhí)行力與時間效率的關聯(lián)Efficicency總的原則是“抓住關鍵的少數(shù)”效率管理的小竅門：模塊化/流程化現(xiàn)在就做避開高峰及時獎勵集腋成裘充分授權“家庭作業(yè)”如何提高下屬的工作效率？第五十六頁，共一百二十九頁。典型的80/20現(xiàn)象效率管理的小竅門：80%的利潤來自20%的產(chǎn)品；20%的員工完成了0%的工作；80%的供貨量來自于20%的供應商；80%的廢品來自于20%的故障；80%的精力和投入僅僅得到20%的結果；20%地點的堵車造成了80%的擁擠；全世界90%的錢裝在？%的人的口袋里20%的原因造成80%的結果！第五十七頁，共一百二十九頁。80/20法則 The80/20Principle1，獎勵特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；2，尋求捷徑，而非全程參與；3，練習用最少的資源去控制工作；4，選擇性尋找，而非巨細無遺的觀察；5，在關鍵事情上追求卓越，而非事事成功；舉例你所見到的80/20現(xiàn)象第五十八頁，共一百二十九頁。短板管理ConstrainManagement案例：合資工廠里面的短板管理有經(jīng)驗的工人數(shù)量不夠？檢驗人員技能不足？在制品數(shù)量太多？生產(chǎn)節(jié)拍不均衡？考核的問題？詳細列出你工作中的短板？第五十九頁，共一百二十九頁。成功的配置你的資源 Resources

“一個窮小子是怎樣當上世界銀行的副總裁的？”要經(jīng)常審視自己手中的牌：你擁有什么樣的資源？你可以獲取的外部支持？限制條件？還有哪些可以換取的資源？第六十頁，共一百二十九頁。

在美國的鄉(xiāng)下，住著一個老頭，他有三個兒子。老大和老二都在城里工作，唯獨小兒子和他在一起，相依為命。突然有一天，一個人找到老頭對他說：“老人家，我想把你的小兒子帶到城里去工作？”老頭氣憤地說：“不行，絕對不行，你滾出去吧！這個人說：“如果我在城里給你的兒子找個對象，可以嗎？”，老頭搖搖頭；“不行，你快走吧”。這個人又說：“如果我給你兒找的對象，也就是你未來兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？”老頭想了又想，終于讓兒子當上洛克菲勒的女婿這件事打動了。過了幾天，這個人找到了美國首富石油大王洛克菲勒，對他說：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個對象？”洛克菲勒說：“胡扯！”這個人又說：“如果我給你女兒找的對象，也就是你未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？”洛克菲勒思考了半天，還是同意試一試。又過了幾天，這個人找到了世界銀行總裁，對他說：“尊敬的總裁先生，你應馬上任命一個VP！”總裁先生搖著頭說：“不可能，這里這么多VP，我為什么還要任命一個VP呢，而且必須馬上？”這個人說：“如果你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？”總裁先生當然同意了。

這雖然是一個小故事，但卻是當代企業(yè)家配置資源的最佳方式！第六十一頁，共一百二十九頁。第四，跟進和落實FollowUp案例討論：“GE是如何強勢推動6西格碼項目？”“說了不等于做了,而做了不等于做到位”討論:為什么常常是問題討論清楚了,計劃和方案也有了,但是跟進效果不好?第六十二頁，共一百二十九頁。

美國華盛頓廣場的杰斐遜紀念館大廈年舊日深,建筑物表面班駁陸離.雖然政府采取了措施,但仍無法遏止.后來,專家調查發(fā)現(xiàn):沖刷墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用,而該大廈每天被沖洗的次數(shù)大大多于其它建筑,受酸蝕損害嚴重。 但是為何要每天沖洗呢?因為每天大廈被大量鳥糞弄臟;為什么有這么多鳥糞?因為這里聚集了許多燕子;為什么燕子喜歡聚集在此?因為大廈上有許多燕子愛吃的蜘蛛;為何這里蜘蛛多?因為這里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲;為什么這里飛蟲多?因為飛蟲在這里繁殖的特別快;為什么?因為這里的塵埃最適合飛蟲繁殖。為什么，塵埃本無特別，只是窗外的陽光過于充足，特別適合飛蟲繁殖，大量的飛蟲超速繁殖，給蜘蛛提供了大量美餐。于是燕子就飛來了……

解決和跟進的方案：？？？

實例研究:解決問題的辦法第六十三頁，共一百二十九頁。執(zhí)行的典范--通用電氣GE’’sStoryWork-out,群策群力活動無邊界的溝通化減層級大公司像小公司那樣運營,強調速度不講情面,360度全方位的嚴格考核GE的理念：速度，簡單，自信第六十四頁，共一百二十九頁。棘手問題的解決”小招數(shù)”ProblemMet㈠業(yè)務員不按時交報表，怎么解決？㈡高速公路限速110公里？㈢通知對方=工作圓滿完成？㈣娛樂費偷改成辦公費，如何應對？㈤CFO壓采購經(jīng)理降價的故事㈥“請留神梯子注意安全”

㈦反復問下屬:你要想達到目標的?是什么?第六十五頁，共一百二十九頁。“工作標準就是零缺陷”ZeroDefect什么是“零缺陷”？第一次就把事情做對;仔仔細細制定要求;與他人協(xié)調工作以符合要求;避免雙重標準;報告錯誤時無需害怕;高度重視預防“不要給別人犯錯誤的機會”第六十六頁，共一百二十九頁。亨氏事故三角告訴我們道理?300起未遂事件1起嚴重事故29起輕微事故3000個未察覺的隱患第六十七頁，共一百二十九頁。執(zhí)行的例子:不要給別人犯錯誤的機會開車中的執(zhí)行問題:開車問路的技巧直行車和支線車的交匯有幾種的車后面不能跟?搶綠燈和穿越村鎮(zhèn)副駕駛的安全帶管理學上的墨非定律第六十八頁，共一百二十九頁。實戰(zhàn)中的對策 Cutoffthecost

“我們所經(jīng)營的事情只有一件，那就是結果”財務經(jīng)理碰到一位不講理的上司，要求他本年度降低運營費用30%，他應怎樣去分解執(zhí)行，才能有效地“擰毛巾”？先砍成本，后提問題；推遲付款；強迫供應商降價；請繼續(xù)加上你想出的“絕招”第六十九頁，共一百二十九頁。故事:三尺之上，必有制度

合得公司是德國一家名不見經(jīng)傳的小型模具公司。公司每天下班前的所有程序中有一道是收集抹布----把當天用過的抹布收集、清點，然后送去清洗。這些純棉的白色粗紗布兩尺見方，吸水、吸塵性能良好，工人們用來擦拭機器，也用來擦手。因為太頻繁地被用到，這些抹布在車間里變得極其“寶貴”。有一天，收送抹布的是位新員工，領班不得不認真地告訴他：“你去把車間里我們部門的抹布收齊，清點好數(shù)目，記清楚有誰沒有交上用過的臟抹布，然后送到一廠的分洗點去，再帶回他們給你的干凈抹布。一定要確定他們給你的干凈抹布的數(shù)量和你今天送去的臟抹布的數(shù)量一致?！?/p>

“這是三廠的65塊用過的抹布，我該把它放在哪里呢？”送抹布的新員工問一廠門口的管理員。“哦，把它們放進這只紅桶里吧”，管理員打開一排紅桶中的一只，指著上面的編號說：“和你們廠號一致的紅桶就是你們的，不過，在你放進去之前，還是由我再來清點一遍吧。”第七十頁，共一百二十九頁。

管理員一五一十地清點那些抹布，然后站起身來說：“來吧，讓我把明天的干凈抹布發(fā)給你”，管理員邊說邊走向一排柜廚，然后----竟然掏出鑰匙----開鎖----取出----抹布！等著拿回抹布的新員工呆住了：“啊，抹布也要上鎖？”他脫口問道?！爱斎焕?，這東西是無價之寶嘛，要不，你回去問問，看誰沒有它能行。另外這也是制度??！”

無論在多小的事情上，人們都可能有上百種自律規(guī)則，但自律之上，仍應有制度，并應堅行不背。合得公司的新進員工都會有一次收送抹布的經(jīng)歷，那是合得公司新員工培訓的內容之一，容不得半點馬虎。一絲不茍、力求完美的作風是德國人的作風，在這種作風盛行的國度里，奔馳、寶馬和幾乎成為“精密”、“耐用”同名詞的機械設備的誕生就一點也不足為奇了。

故事(續(xù))三尺之上，必有制度

第七十一頁，共一百二十九頁。剛度和有效性合而為一完美執(zhí)行執(zhí)行力度大但含糊不清有“內傷”混亂狀態(tài)執(zhí)行障礙有效果但成就有限也難固化堅決否是明確是否第七十二頁，共一百二十九頁。有關執(zhí)行的幾個小故事Stories扳道工和他的兒子“清洗前和清洗后的對比數(shù)據(jù)是什么?”安全眼鏡的突然檢查把人和貓分開稱重走不回來的人建筑大師為何不再去香山飯店？沃爾瑪?shù)膬蓚€原則海爾的2945塊玻璃第七十三頁，共一百二十九頁。企業(yè)，你決戰(zhàn)在哪一層？

什么樣的企業(yè)決戰(zhàn)在高層？什么樣的企業(yè)決戰(zhàn)在基層？不同類型的企業(yè)，執(zhí)行體系也不同第七十四頁，共一百二十九頁。決戰(zhàn)在中層 Mid-levels企業(yè)的特點：員工較多的流程型公司供應商/外協(xié)合作伙伴眾多地理擴張型的企業(yè)中層執(zhí)行的三種情況動力中層摩擦中層阻力中層第七十五頁，共一百二十九頁。有制度，但就是不執(zhí)行？

想想為什么?

制度不合理或態(tài)度問題？解決的辦法有幾點？先溝通再查查流程的問題實在不行,找老板“憲兵隊”制度是用來執(zhí)行的,而不是用來討論的!第七十六頁，共一百二十九頁。對執(zhí)行或落實的理解程度情緒或政治上參與執(zhí)行的程度不關心沒有認識到問題認識到了問題，但不贊成解決方案認識到了問題，但找不出解決方案認識到了問題和解決方案，但是抵制變革或者執(zhí)行方案，因為他們缺乏參與感認識到了問題和解決方案，但是抵制執(zhí)行方案，因為他們感到受到了解決方案帶來的威脅第七十七頁，共一百二十九頁。第五，對執(zhí)行者進行獎勵Awards

列出在我們公司里，理論上能夠提供的金錢和物質獎勵？ 有多少種你所知道的各種精神激勵？赫茨伯格的雙因素理論告訴我們什么？第七十八頁，共一百二十九頁。給員工”送禮”的最好方式 ? ①有用的不如無用的? ②有選擇不如無選擇? ③晚說不如早說? ④漲工資不如發(fā)獎金? ⑤嘴上說的不如心里想要的?微軟是怎樣發(fā)月餅的第七十九頁，共一百二十九頁。第六，提高員工的能力和素質EnhanceAbility全方位的多種培訓把問題當做訓練工具走出去，請進來好經(jīng)理應該是個好教練讓下屬知道能力和素質提高的甜頭愛因斯坦是怎樣說的？第八十頁，共一百二十九頁。如何處理達不到目標的員工 Staffing 討論題：員工表現(xiàn)不佳的早期訊號是什么？主管對部下應有的幾大職責？怎樣鼓勵部下設立高標準？如何有針對性的去輔導部下？下屬業(yè)績不佳時可采取的行動？“猴子管理法”告訴我們什么?第八十一頁，共一百二十九頁。診斷員工瞎忙的幾大病因流程不完善;制度不支持;監(jiān)管不到位;員工素質差;技術不匹配;主管能力有限;企業(yè)文化有錯誤你的部下為何效率低下?第八十二頁，共一百二十九頁。處理和批評下屬

ManagerYourStaff處理行為，而不是處理員工改正壞習慣很難，因此不能“一步登天”不應誅而不教，要明確讓對方知道哪兒錯了使用期望般的批評，尤其要當面批評公平是最重要一定要及時，重要問題慎用手機和e-mail討論：如何夸獎你的下屬？第八十三頁，共一百二十九頁。激勵下屬的技巧MotiveYourStaff讓每個下屬都明確自己該做什么工作多溝通，樂于向下屬詢問意見---“你在乎他的想法”珍惜別人的每一微小進步和業(yè)績，同時不斷進行正式的和非正式評估時刻聽取下屬必須說的話要想執(zhí)行的到位,必須明確和有效的授權讓下屬明白：工作就是老板

第八十四頁，共一百二十九頁。員工的主動性 Staffing 思考題：員工的主動性有幾個等級？為何不具備主動意識？怎樣鼓勵部下更主動地工作？自答:中外老板都喜歡什么樣的下屬?第八十五頁，共一百二十九頁。實戰(zhàn)問題討論“快速反應”和“第一次就把事情做對”有何沖突？怎樣在兩者間協(xié)調？建立流程和制度的實戰(zhàn)心得體會？為什么我們總是對預防重視不夠？“轉盤子”和“搏二兔”的平衡？怎樣塑造下屬專業(yè)化的技能？靈活性和原則有沖突是怎么辦？“坐而言，不如起而行”第八十六頁，共一百二十九頁。第七，了解你自己 Knowyourself

“知人者智，自知者明”要經(jīng)常反問自己這4個問題：你喜歡做或你擅長做什么？你實際上都做了些什么？但你應該做什么？怎樣不斷地提升自己？案例：郭世納拯救”藍色巨人”第八十七頁，共一百二十九頁。郭世納的故事

2003年正式退休：5億美元的身價90年代初IBM每年巨額虧損80億美元;93年郭世納上任精兵簡政重塑品牌業(yè)務整合客戶導向 短短2年之后，公司開始大幅贏利 2001年，他被美國商業(yè)周刊評為 “25位世界最佳經(jīng)理人”榜首第八十八頁，共一百二十九頁。為何外行可以領導內行？

1,通常一個公司面臨的主要是管理問題,而 不是技術問題;2,大多數(shù)情況下,問題和解決方案是同在的,只 是正確意見往往不能占上風；3,外行領導往往具有更廣闊的視野和更客觀 的視角;4,企業(yè)的重大業(yè)務決策所依據(jù)的邏輯和道理都 是非常簡單樸素的常識和公理；5,外行并非一無所長,通才經(jīng)理人的專長是管理 和領導(包括執(zhí)行)能力第八十九頁，共一百二十九頁。智力測驗：選擇Choice?

你開著一輛車，在一個暴風雨的夜晚，你經(jīng)過一個車站。有三個人正在等公交車，一個是病危的老人；一個是醫(yī)生他曾經(jīng)救過你的命，是大恩人；還有一個女人或男人，她（他）是那種你夢寐以求想嫁娶的人，錯過機會就沒有了。 但你車上只能坐一個人，你會如何選擇呢？請給出你的理由。 老人快要死了，你首先該救他，然而，每個老人最后都只能把死作為終點站；你或許讓那位醫(yī)生上車，因為他救過你，你認為這是個好機會報答他；或者你不能錯過與你做夢都想嫁娶的人在一起的機會，這種機會以后可能再也碰不到了……執(zhí)行的難題？第九十頁，共一百二十九頁。第三部分:細節(jié)在執(zhí)行中的重要性第九十一頁，共一百二十九頁。如何辨認執(zhí)行的誤區(qū) Misunderstanding ①角色誤區(qū)：把別人當自己 ②思維誤區(qū)：把策略當戰(zhàn)略 ③程序誤區(qū)：把過程當結果 ④文化誤區(qū)：把經(jīng)驗當知識 ⑤過程誤區(qū)：把技巧當原則第九十二頁，共一百二十九頁。我們反復講：態(tài)度決定一切，責任制造結果；但是，細節(jié)決定成??！第九十三頁，共一百二十九頁。上海地鐵的故事（舉重若輕之后的舉輕若重？）第九十四頁，共一百二十九頁。

１００－１＝０Details

１，“哥倫比亞”航天飛機升空８０秒后爆炸的原因２，他們?yōu)槭裁礇]能登上珠峰？３，“重油”為何得到美國通用公司的青睞？４,從世界五大車展的對比說起５，英特爾總裁是如何做演講準備的？６，在國內機場里面所觀察到的……只有沒做好的事,沒有做不好的事!第九十五頁，共一百二十九頁。示例：麥當勞的細節(jié)管理可口可樂的溫度2小時/10分鐘/7分鐘WC的點檢表金色的拱門設計柜臺的高度是多少？選址的精細第九十六頁，共一百二十九頁。案例:德國人,我們只是實在

南非的德塞公園是在國際上招標建設的，中標的是一家德國的設計院。當時就有非議。建成后，市民們更不滿意，能找出許多不盡如人意的地方。

后來南非人再建公園，就不用外國人了。上世紀70年代，南非人自己動手，修建了一個很大的公園叫做克克娜公園。沒想到，兩年后南非人的看法卻發(fā)生了驚人的變化。在雨季到來時，克克娜公園被大水所淹，而德塞公園卻沒有一點雨水的痕跡。德國人不但為整個公園建了下水，還墊高了兩尺。這是當初人們不能理解的地方，直到大水到來，人們才為此感到驚奇。

第九十七頁，共一百二十九頁。(續(xù)1)德國人,我們只是實在

克克娜公園在舉行集會時，秀麗的公園大門因為過小，造成了安全事故。這時人們才想到德塞公園大門的寬敞方便。而當時人們對德塞公園大門的過大給予了批評，認為它有點傻。炎熱的夏季，到克克娜公園遮陽的地方太少，所謂的涼亭子只是花架子，容納不了多少人。而德塞公園納涼的亭子，因為棚檐寬大，能容納許多人。幾年后，克克娜公園的石板地磨損嚴重，不得不翻修。而德塞公園的石板地卻堅如磐石，雨后如新。而當初因為德塞公園的石板路投資過高，南非人差點叫德方停工。當時的德國人非常固執(zhí)，一定要堅持自己的做法，雙方爭得臉紅脖子粗。當?shù)厝嗽欢日J為，德國人太死板、太愚笨?，F(xiàn)在看來，德國人是對的。第九十八頁，共一百二十九頁。(續(xù)2)德國人,我們只是實在

德國人在設計時，考慮到了南非的方方面面，包括天氣與季節(jié)，地理與環(huán)境。而南非人自己卻沒有顧及這些。德塞公園建完后，多少年沒有變樣，而克克娜公園總要修修補補，已經(jīng)花掉了建德塞公園兩倍的錢。為此，南非同行曾問德國同行，你們怎么會這么精明。德國人回答，我們只是一個實在，并非精明，而精明的倒是你們南非人?？v觀歷史，無論是做人，還是做事，實在的品格在最初往往都無法被證明，甚至是費力不討好的，有時還很容易被人錯怪。只有時間過去，經(jīng)過風雨的磨礪，實在的東西才能發(fā)揮出它固有的光彩和價值，才能被完全的證實。第九十九頁，共一百二十九頁。要讓時針走的快，必須控制好秒針的運行幾點感悟：硬件項目的管理更多地體現(xiàn)在細節(jié)上的管理上，細節(jié)到每個設計，每次動作，每天的操作。凡是精細的管理，一定是標準化的管理，一定是經(jīng)過嚴格的程序化的管理。所以說，科學管理就是力圖使每個環(huán)節(jié)都數(shù)據(jù)化。成功者和失敗者之間，往往不是智力上或體力上的差距。細節(jié)上的工夫，決定著完成的質量?！凹茨苡H自照顧好每一顆樹，又能看到森林”第一百頁，共一百二十九頁。銷售代表為何丟了訂單?一個老銷售總監(jiān)的細節(jié)感悟著裝方案是”客戶+1”;永遠比客戶晚2秒鐘掛電話;與客戶交談時不接電話;多說”我們”,少說”我”;隨身隨刻帶記事本;保持與客戶相同的談話方式第一百零一頁，共一百二十九頁。個人的執(zhí)行技巧：

挑選一款新購轎車的細節(jié)？

第一百零二頁，共一百二十九頁。第四部分:執(zhí)行力的三大流程探討第一百零三頁，共一百二十九頁。構建執(zhí)行力組織責任機制獎罰體系組織設計信息溝通執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化第一百零四頁，共一百二十九頁。執(zhí)行力組織的核心流程設計人員流程運營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力第一百零五頁，共一百二十九頁。人員流程的設計

本質上是如何找出“會執(zhí)行的人”一個重要概念:“B類員工決勝負”所有的部門經(jīng)理首先必須是人事經(jīng)理人員流程的含蓋內容和HR的定位摩托羅拉和GE的績效管理第一百零六頁，共一百二十九頁。會執(zhí)行的人有什么特點？思路清楚；目標明確；做事認真，有條理；下手狠，干練且動作迅速；領導力強，善于激勵和組織下屬工作；主動,并且溝通特別好；講究效率，注重結果第一百零七頁，共一百二十九頁。知人善任——用能執(zhí)行的人實例：保羅.蓋迪的領導藝術討論:考核中常犯的錯誤有哪些?目前我們公司里的業(yè)績監(jiān)控方法 是什么？執(zhí)行的問題不在于對錯，而在于有效！第一百零八頁，共一百二十九頁。扮演強有力的執(zhí)行角色如何扮演最高執(zhí)行者？如何扮演中層執(zhí)行者？如何扮演一線直接執(zhí)行者？經(jīng)理人的四盡:盡力,盡職,盡責,盡心第一百零九頁，共一百二十九頁。尤其強調中層的執(zhí)行角色上了車，可還是停留在乘客心態(tài)中層的主動性體現(xiàn)在什么方面？如何落實“我們說的就是我們做的，我們做的就是我們說的”？你是大氣層，還是放大鏡？第一百一十頁，共一百二十九頁。低迷時期的領導和執(zhí)行LowMoral首先：身先士卒，沖在第一線；第二：當情況變糟時，你不應該打擊你的團隊；第三：慎重使用裁員作為手段和武器；第四：必須“發(fā)瘋”似的與員工進行溝通；第五：時刻警覺可能爆發(fā)的危機，未雨綢繆；第六：“盡快贏一場球”；第七：學會借用外部的資源。

第一百一十一頁，共一百二十九頁。執(zhí)行后的有效評估 Appraisal幾個問題：年終評估和總結的形式和內容？績效提高計劃(PIP)如何實施經(jīng)常性的季度評估？

執(zhí)行力的大小取決于人的行為，而人的行為取決于其自身素質的高低！第一百一十二頁，共一百二十九頁。于細微處看管理：ＧＥ為何成功？ＧＥ公司要求各級經(jīng)理每季度都與下級溝通交流的規(guī)定：１，談話范圍包括你管轄的所有人員；２，談話前三天通知被談話人，并擬定內容和題目；３，談話時間不少于６０分鐘；４，談話時必須在安靜封閉的環(huán)境中，沒有其他人參與；５，談話時不處理其它工作，無干擾，要關閉通訊設施；６，談話記錄要有雙方簽字第一百一十三頁，共一百二十九頁。優(yōu)秀管理的五原則ManagementPrinciple員工始終清楚地了解企業(yè)對他們的要求