第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析

第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析囚徒困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒(méi)有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開(kāi)囚禁嫌疑犯，分別和二人見(jiàn)面，并向雙方提供以下相同的選擇：假設(shè)一人認(rèn)罪并作證檢舉對(duì)方〔相關(guān)術(shù)語(yǔ)稱“背叛〞對(duì)方〕，而對(duì)方保持沉默，此人將即時(shí)獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。假設(shè)二人都保持沉默〔互相“合作〞〕，則二人同樣判監(jiān)半年。假設(shè)二人都互相檢舉〔互相“背叛〞〕，則二人同樣判監(jiān)2年。囚徒困境博弈，講的是多人決策的策略問(wèn)題。囚徒困境的故事提示我們，參與決策的多方最好保持合作的狀態(tài)，各方所得利益的總和方可最大化。從上圖可以看出：對(duì)疑犯甲來(lái)說(shuō)，如果疑犯乙不坦白，疑犯甲坦白就會(huì)被釋放，不坦白就會(huì)被關(guān)押1年，所以坦白比不坦白好；如果疑犯乙坦白，疑犯甲坦白的話，將被關(guān)押6年，不坦白將被關(guān)押15年，所以坦白還是比不坦白好。同樣，對(duì)于疑犯乙來(lái)說(shuō)，也是坦白比不坦白好。這個(gè)故事給我們的啟發(fā)就是：在與他人交往的過(guò)程中，我們不可防止地會(huì)遇到故事中所展現(xiàn)的兩難境地。這時(shí)就需要互相之間有足夠的了解和信任，否則不能冒然合作。另外，在互相有了足夠的信任之后，誠(chéng)意也是必不可少的。如果沒(méi)有誠(chéng)意，雙方合作的最終結(jié)果就一定是雙輸?shù)?。學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟和方法2．掌握企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)3．明確市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)策略。誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反響模式如何？第一節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者〔一〕行業(yè)結(jié)構(gòu)角度

完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)者的不同角度行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念完全壟斷：高價(jià)格、低宣傳、少服務(wù)完全寡頭壟斷：降低成本、擴(kuò)大銷(xiāo)量差異寡頭壟斷：質(zhì)量、性能、服務(wù)差異化壟斷競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)細(xì)分、差異化完全競(jìng)爭(zhēng)：降低生產(chǎn)和分銷(xiāo)成本邁克爾?波特的五大競(jìng)爭(zhēng)力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）供應(yīng)者購(gòu)買(mǎi)者新進(jìn)入者威脅侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力替代品威脅〔二〕市場(chǎng)角度〔一〕潛在進(jìn)入者的壓力1、進(jìn)入障礙取決于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)、資源要求、銷(xiāo)售渠道、購(gòu)置者的轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)門(mén)檻等。2、現(xiàn)有企業(yè)的還擊〔二〕同行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力1、企業(yè)數(shù)量及力量比照2、行業(yè)所處的開(kāi)展階段3、產(chǎn)品差異性4、固定成本和庫(kù)存成本5、退出障礙〔三〕替代品的壓力1、替代品的價(jià)格2、購(gòu)置者的轉(zhuǎn)換成本〔四〕購(gòu)置者的壓力1、購(gòu)置者的集中程度2、產(chǎn)品的差異性3、產(chǎn)品對(duì)購(gòu)置者的重要程度4、購(gòu)置者的轉(zhuǎn)換成本5、購(gòu)置者的信息掌握程度〔五〕供給者的壓力1、供給者的集中程度2、供給品的可替代性3、供給品對(duì)本行業(yè)的重要性4、本行業(yè)對(duì)供給者的重要性5、轉(zhuǎn)換成本營(yíng)銷(xiāo)中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)生產(chǎn)基地的定點(diǎn)與分布市場(chǎng)開(kāi)展思路定位目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)范圍產(chǎn)品戰(zhàn)略〔如檔次、性能、技術(shù)、組合配置等〕價(jià)格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場(chǎng)組織模式二、判定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)和戰(zhàn)略三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位；產(chǎn)品的適銷(xiāo)性；以及產(chǎn)品系列的寬度與深度。2、銷(xiāo)售渠道。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)銷(xiāo)售渠道的廣度與深度；銷(xiāo)售渠道的效率與實(shí)力；銷(xiāo)售渠道的服務(wù)能力。3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的水平；市場(chǎng)調(diào)研與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力；銷(xiāo)售隊(duì)伍的培訓(xùn)與技能。4、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)成本水平；設(shè)施與設(shè)備；專利與專有技術(shù)；質(zhì)量控制與成本控制；區(qū)位優(yōu)勢(shì)；員工狀況；原材料的來(lái)源與成本；縱向整合程度。5、研發(fā)能力研發(fā)投入、研發(fā)人員素質(zhì)及研發(fā)能力。6、資金實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)；籌資能力；現(xiàn)金流量；資信度；財(cái)務(wù)比率；財(cái)務(wù)管理能力。7、組織組織對(duì)環(huán)境因素變化的適應(yīng)性與反響程度；組織成員的素質(zhì)。8、管理能力競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與鼓勵(lì)能力；協(xié)調(diào)能力；管理者的專業(yè)知識(shí)；管理決策的靈活性、適應(yīng)性、前瞻性。競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)常規(guī)分析本卷須知：分析的客觀性要求〔多角度審視〕分析的對(duì)手〔主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〕關(guān)鍵分析點(diǎn)的歸納

關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)點(diǎn)關(guān)鍵劣勢(shì)點(diǎn)對(duì)本企業(yè)影響點(diǎn)本企業(yè)可資利用點(diǎn)華為工程分析案例

工程背景：2001年3月初，國(guó)內(nèi)第五大電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)工程“鐵通一號(hào)工程〞成為鐵通成立后的第一個(gè)重大工程。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供給商來(lái)講，這不只是一個(gè)單純的銷(xiāo)售工程，而且直接影響到其將來(lái)市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無(wú)不倍加重視?！拌F通一號(hào)工程〞分為兩期進(jìn)行，一期工程是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期工程的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個(gè)同事組成工程組負(fù)責(zé)J省“鐵通一號(hào)工程〞工程，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和工程協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。工程背景分析：

“鐵通一號(hào)工程〞由鐵通總部對(duì)國(guó)內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為B公司和Z公司。接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解J省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)工程進(jìn)行了SWOT分析。根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒(méi)有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B(niǎo)公司在J省鐵通已有八千門(mén)的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來(lái)自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢(shì)。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒(méi)有過(guò)應(yīng)用，同樣沒(méi)有客戶關(guān)系。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下B公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1、沉著不迫型2、選擇反響型3、兇猛反響型4、隨機(jī)反響型四、估計(jì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反響模式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的效果取決于對(duì)手的反響企業(yè)的規(guī)模；反響的速度；反響的質(zhì)量；反響的創(chuàng)新性；第二節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化成本集聚特色集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)范圍細(xì)分市場(chǎng)成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略〔Overallcostleadership〕企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：

在存在許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，低成本的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上有更多的主動(dòng)權(quán)。能有效防御來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。比對(duì)手更低的成本可以使該企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于對(duì)抗而把自己的利潤(rùn)消耗殆盡時(shí)仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找?/p>

二、差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕

是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)差異化的產(chǎn)品或服務(wù)能更好滿足一些用戶的需要，而這些差異化是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的。用戶會(huì)因此產(chǎn)生忠誠(chéng)，降低對(duì)價(jià)格的敏感度，不易流失。產(chǎn)品或服務(wù)差異化程度越大，其獨(dú)特性越難模仿，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越大?！踩臣袘?zhàn)略

是通過(guò)充分認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)、集中發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)取勝的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)將目標(biāo)集中在特定的用戶或特定的地理區(qū)域，在行業(yè)內(nèi)較小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略一、按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類(lèi)型占有10-30%的市場(chǎng)份額占有40%以上的市場(chǎng)份額

市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)跟隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者占有20-40%的市場(chǎng)份額占有10%以下的市場(chǎng)份額二、不同競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略

〔一〕市場(chǎng)領(lǐng)先者策略1.擴(kuò)大需求總量策略發(fā)現(xiàn)新用戶開(kāi)辟新用途增加使用量案例：強(qiáng)生公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)20世紀(jì)70年代后期，受經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，出生率顯著下降。到80年代中期，幾乎所有原來(lái)定位于嬰幼兒和兒童的產(chǎn)品市場(chǎng)都呈現(xiàn)出不同程度的蕭條景象，這必然使那些原來(lái)定位于嬰幼兒市場(chǎng)的企業(yè)重新定位或擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，如強(qiáng)生公司也不得不改變服務(wù)對(duì)象，除了繼續(xù)以嬰幼兒為對(duì)象外，還增加了醫(yī)藥嚴(yán)品、成年人護(hù)膚產(chǎn)品，使企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境下得以繼續(xù)開(kāi)展。2.保護(hù)市場(chǎng)占有率——防御競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻的策略陣地防御側(cè)翼防御先發(fā)防御反攻防御運(yùn)動(dòng)防御收縮防御3.提高市場(chǎng)占有率

注意：市場(chǎng)占有率與投資收益率的關(guān)系。企業(yè)提高市場(chǎng)占有率時(shí)必須考慮：引起反壟斷活動(dòng)的可能性所付