三九醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理分析報(bào)告

三九醫(yī)藥貿(mào)易公司

銷售渠道策略2023年5月23日內(nèi)容提要項(xiàng)目進(jìn)展回顧三九醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議2三九醫(yī)藥貿(mào)易公司（以下簡(jiǎn)稱三九公司）自渠道整合實(shí)施以來收到了明顯的效果，但目前需要在渠道管理上進(jìn)行轉(zhuǎn)變才能突破銷量的瓶頸2000家以上商業(yè)客戶最多時(shí)4800多家（含直接有業(yè)務(wù)往來的終端客戶）整合渠道，推行VIP總代理銷售制實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨商業(yè)客戶數(shù)目下降到200來家，大大降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了渠道透明度進(jìn)一步整合渠道，完善VIP客戶體系30家左右的總經(jīng)銷商，有效控制了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)但是部分下游分銷商雖然在產(chǎn)品地域銷售中起到了很重要的作用，卻沒有得到相應(yīng)的營(yíng)銷資源的傾斜對(duì)OTC藥品的流向仍然不清晰是否可以將資源部分集中到渠道的下游？是否應(yīng)結(jié)合渠道結(jié)構(gòu)的變化啟動(dòng)縣級(jí)市和農(nóng)村市場(chǎng)的終端促銷？渠道狀況庫(kù)存、應(yīng)收帳款成本過高業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)較快，大部分產(chǎn)品完成了全國(guó)市場(chǎng)的拓展，具備了成熟的藥品銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了100%的回款率銷量增長(zhǎng)10%銷量增長(zhǎng)10%，沒有實(shí)現(xiàn)有效放大實(shí)際上在縣級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)有很大的潛力，但是鋪貨和終端管理都沒有跟上業(yè)務(wù)量是否可以顯著放大，在現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下突破20億的銷售瓶頸？業(yè)務(wù)狀況渠道整合前渠道整合目前開拓新的市場(chǎng)？1999年以前1999-200020012002+時(shí)間渠道結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和渠道中各級(jí)客戶的分類管理是完成這一突破的關(guān)鍵3主要任務(wù)項(xiàng)目階段性成果組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)績(jī)效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)診斷業(yè)務(wù)改進(jìn)策略制定渠道管理評(píng)估客戶管理評(píng)估理解并分析三九公司目前的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)走訪公司相關(guān)管理層及片區(qū)負(fù)責(zé)人對(duì)公司部分客戶進(jìn)行訪談及問卷調(diào)研對(duì)收集到的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分類提煉、歸納整理分析三九公司在渠道管理以及客戶管理方面的現(xiàn)狀以及存在的主要問題對(duì)三九公司渠道管理現(xiàn)狀的診斷及評(píng)估與國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和全球業(yè)務(wù)典范作比較對(duì)不同類型的終端客戶以及商業(yè)客戶進(jìn)行區(qū)分，以實(shí)施有針對(duì)性的渠道策略以營(yíng)銷資本占用回報(bào)率為前提進(jìn)行渠道及客戶管理策略分析三九公司的商業(yè)客戶及終端客戶分類對(duì)三九公司渠道及客戶管理策略的建議修訂后的管理流程圖、組織結(jié)構(gòu)圖、崗位描述和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃、培訓(xùn)材料和銷售管理人員“工具箱”畢馬威管理咨詢公司針對(duì)三九公司的需求制定了項(xiàng)目的方法論渠道及客戶

管理策略管理流程改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃及培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理設(shè)計(jì)制訂實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行管理人員培訓(xùn)第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周時(shí)間4為了了解公司渠道管理現(xiàn)狀，畢馬威-三九項(xiàng)目組對(duì)公司下屬的部分片區(qū)總經(jīng)理和OTC線經(jīng)理以及部分客戶進(jìn)行了29次訪談公司高層領(lǐng)導(dǎo)公司職能部門片區(qū)總經(jīng)理片區(qū)OTC線經(jīng)理商業(yè)客戶終端客戶副總經(jīng)理

銷售總監(jiān)

OTC產(chǎn)品總監(jiān)

銷售部主要管理人員OTC終端管理主任

OTC產(chǎn)品經(jīng)理

財(cái)務(wù)部預(yù)算辦財(cái)務(wù)部銷財(cái)辦人力資源部湖北

河南

京津

浙江甘青寧廣東（及廣東片區(qū)大部分主管和代表）福建

廣東

黑龍江

湖南

吉林

遼寧

河北

河南

湖北

江蘇

京津

山東

上海

浙江

安徽

川渝本草堂

西部藥業(yè)商業(yè)客戶問卷調(diào)研-68份成都同仁堂

四川仁達(dá)藥房商業(yè)客戶問卷調(diào)研-85份5為了了解公司客戶特點(diǎn)及需求，畢馬威-三九項(xiàng)目組挑選公司各片區(qū)有代表性的客戶進(jìn)行了問卷調(diào)研問卷調(diào)研范圍商業(yè)客戶：各片區(qū)部分VIP客戶，二、三級(jí)分銷商終端客戶：各片區(qū)部分國(guó)營(yíng)連鎖、單體藥店，私營(yíng)連鎖、單體藥店問卷調(diào)研對(duì)象商業(yè)客戶：業(yè)務(wù)經(jīng)理以上高層管理人員終端客戶：藥店或連鎖藥店門店經(jīng)理以上高層管理人員問卷調(diào)研內(nèi)容客戶基本資料進(jìn)貨主要考慮因素（價(jià)格、銷路、服務(wù)、品種）客戶內(nèi)部管理情況客戶建議6調(diào)研問卷回收情況基本達(dá)到了預(yù)期的目的，體現(xiàn)出了不同類別客戶的現(xiàn)狀和需求，但各個(gè)片區(qū)之間完成情況差異較大本次調(diào)研問卷針對(duì)總共24個(gè)片區(qū)，期望值每片區(qū)反饋8份問卷，共計(jì)192份。實(shí)際收到有效問卷153份，占期望值的79.7%各片區(qū)中，廣東、遼寧、山西、北京片區(qū)反饋情況較好，分別達(dá)到12-13份問卷湖北、新疆、甘青寧片區(qū)沒有問卷反饋回總部評(píng)述問卷回收構(gòu)成比例7項(xiàng)目第一階段匯報(bào)的主要目的是報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展以及渠道和客戶管理策略建議，尚未涉及具體流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理改進(jìn)建議匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程分析理解三九公司的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分析三九公司面臨的主要挑戰(zhàn)渠道管理客戶管理銷售部門內(nèi)部管理討論三九公司渠道和客戶管理策略的初步建議討論明確下一階段工作范圍與計(jì)劃此報(bào)告尚未涉及具體流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理改進(jìn)建議8內(nèi)容提要項(xiàng)目進(jìn)展回顧三九醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議9三九公司在處方藥銷售中已建立了相對(duì)清晰的渠道分銷體系三九公司經(jīng)銷商醫(yī)院資料來源：三九公司2001年銷售數(shù)據(jù)70.3%藥店直銷三九公司處方藥渠道流向比例評(píng)述三九公司處方藥的銷售一部分由公司直接向醫(yī)院及藥店銷售，一部分通過經(jīng)銷商向醫(yī)院及藥店銷售，其中以通過經(jīng)銷商銷售的部分為主銷售三九處方藥的渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，一般只有一級(jí)，而不經(jīng)過多級(jí)分銷三九的處方藥產(chǎn)品一般只在醫(yī)院銷售，即在其渠道終端流向中，醫(yī)院占據(jù)絕大部分比例下游分銷商終端29.7%Zhang,Fan:進(jìn)行處方藥訪談，了解處方藥渠道結(jié)構(gòu)10由于產(chǎn)品相對(duì)成熟，三九公司的處方藥醫(yī)院終端推廣隊(duì)伍一定程度上控制了終端，因此渠道分銷環(huán)節(jié)比較易于管理部分處方藥產(chǎn)品平均庫(kù)存水平單位：天評(píng)述三九公司處方藥醫(yī)院覆蓋率仍有待提高，但公司的醫(yī)院終端推廣工作目標(biāo)明確，隊(duì)伍比較成熟除部分產(chǎn)品由于特殊原因外，處方藥產(chǎn)品庫(kù)存大多維持在較低的水平單位：家資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2001，三九公司內(nèi)部存數(shù)據(jù)，畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料fan:對(duì)處方藥與經(jīng)銷商數(shù)目、過去五年中處方藥品的庫(kù)存、應(yīng)收帳款、醫(yī)院覆蓋率及使用于商業(yè)客戶的銷售費(fèi)用進(jìn)行分析注：此處用以對(duì)比的標(biāo)桿均采用1997年數(shù)據(jù)11然而醫(yī)院采購(gòu)環(huán)節(jié)采用招標(biāo)方式的比重日益提高，為處方藥的銷售帶來了新的挑戰(zhàn)資料來源：三九公司人員訪談邀標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)主體招標(biāo)委員會(huì)

由地區(qū)或系統(tǒng)為單位的醫(yī)院聯(lián)合組成制藥廠商制藥廠商委托當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商醫(yī)藥貿(mào)易公司評(píng)標(biāo)委員會(huì)

由藥學(xué)、醫(yī)學(xué)專家組成說明招標(biāo)說明

招標(biāo)醫(yī)院、采購(gòu)品種、投標(biāo)方式、投標(biāo)條件、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、專家組成國(guó)家對(duì)異地經(jīng)銷處方藥倉(cāng)庫(kù)的設(shè)立及配送要求嚴(yán)格，制藥廠商投標(biāo)時(shí)一般與經(jīng)銷商合作進(jìn)行配送制藥廠商委托當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商投標(biāo)時(shí)在利潤(rùn)、中標(biāo)率等方面均較難控制經(jīng)銷商多代理多種產(chǎn)品，難以保證投標(biāo)過程中企業(yè)整體形象客觀評(píng)分（70%以上）

質(zhì)量、銷售額、工藝、品牌、信譽(yù)、報(bào)價(jià)等主觀評(píng)分

由評(píng)標(biāo)委員會(huì)無記名投票評(píng)述戰(zhàn)略合作 生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商必須建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，使雙方參與投標(biāo)時(shí)利益一致，同時(shí)有利于企業(yè)整體形象倉(cāng)儲(chǔ)與配送能力 考慮到國(guó)家的相應(yīng)規(guī)定，生產(chǎn)廠商在選擇經(jīng)銷商時(shí)必須更注重其倉(cāng)儲(chǔ)能力以及配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力信譽(yù)及影響力 在評(píng)標(biāo)過程中，生產(chǎn)廠商及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)及影響力對(duì)評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)高低起到相當(dāng)大的作用，廠商在選擇經(jīng)銷商時(shí)需加強(qiáng)對(duì)此的考慮1265.96%34.04%51.82%51.38%63.63%67.31%48.24%48.62%36.37%32.69%從歷年銷售數(shù)據(jù)來看，OTC產(chǎn)品的銷售量份額遠(yuǎn)大于處方藥產(chǎn)品,其中皮炎平、三九胃泰、三九感冒靈三大重點(diǎn)品種占了OTC銷售的絕大部分，2001年占到了76.59％。11.3415.0713.0412.6212.36資料來源:三九公司銷售管理部1997-2001年OTC與處方藥銷售額情況36.5％14.7%25.4%3.6%9.8%7.6%2.4%2001年OTC產(chǎn)品銷售比例圖三九公司OTC產(chǎn)品的銷售量的份額遠(yuǎn)大于處方藥產(chǎn)品單位：億元13三九公司OTC產(chǎn)品的庫(kù)存以及應(yīng)收賬款均保持了較好的水平主要OTC產(chǎn)品庫(kù)存水平單位：天單位：天注：此處用以對(duì)比的標(biāo)桿均采用1997年數(shù)據(jù)三九公司應(yīng)收賬款水平與國(guó)內(nèi)及國(guó)際同行業(yè)相比較，三九公司的OTC產(chǎn)品庫(kù)存水平以及應(yīng)收賬款水平均比較低資料來源：三九公司銷售管理部，畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料14但是OTC產(chǎn)品在過去五年中年均銷售增長(zhǎng)率僅為3.5%；一個(gè)原因是缺乏新的拳頭產(chǎn)品資料來源:三九公司銷售管理部三九主要OTC產(chǎn)品1997-2001年銷售情況單位：億元三九皮炎平三九感冒靈三九胃泰壯骨關(guān)節(jié)丸正天丸補(bǔ)脾益腸丸九華痔瘡栓7.27.56.87.78.2年平均增長(zhǎng)率：3.5%15OTC產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)緩慢的更重要原因是：渠道管理工作中過多的依賴于分銷商的銷售能力，而沒有有效地控制終端OTC藥品渠道流程圖三九公司VIP客戶二級(jí)分銷商三級(jí)分銷商藥店醫(yī)院VIP客戶經(jīng)過歸并，現(xiàn)共有37家，并都建立了檔案，針對(duì)VIP客戶搞的活動(dòng)比較多目前各片區(qū)的工作基本只做到二級(jí)分銷商為止，和200家左右的二級(jí)分銷商簽訂了銷售協(xié)議，可以知道其大概的渠道流向?qū)θ?jí)和三級(jí)以下的分銷商幾乎沒有約束力，無法掌握其渠道狀況、產(chǎn)品流向零售終端工作剛剛開始重視，確定了3000多家零售藥店作為目標(biāo)終端，實(shí)際只做了1800多家，目前還不能十分有效地控制終端70-80%20-30%評(píng)述資料來源:三九公司人員訪談16由于對(duì)終端缺乏了解，各地市場(chǎng)的真正消化能力和潛力也難以衡量2000年各地三九銷售額與GDP之間的關(guān)系三九銷售額（萬元）GDP(億元)相關(guān)系數(shù)：0.88各地三九產(chǎn)品的銷售與相應(yīng)各地的GDP水平相關(guān)性較大，總體符合藥品的銷售規(guī)律在某些地區(qū)，三九產(chǎn)品的銷售背離了當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)的GDP水平，需要對(duì)這些地區(qū)該現(xiàn)象的成因進(jìn)行分析，如銷售較高的北京、浙江、廣東等地，以及銷量較差的山西、云南、廣西、河北等省評(píng)述fan:銷售額基本與GDP成正比，部分地區(qū)的滲透率明顯高于其他地區(qū)資料來源：三九公司2000年銷售數(shù)據(jù)，中國(guó)資訊行17畢馬威－三九項(xiàng)目組認(rèn)為，三九胃泰、三九感冒靈、三九皮炎平這三個(gè)成熟品種在片區(qū)中心城市及二級(jí)城市以外的市場(chǎng)仍有很大的增長(zhǎng)潛力，而其他的OTC產(chǎn)品甚至在中心城市都有通過增加終端鋪貨率來提高銷售的機(jī)會(huì)注：圖中的覆蓋率為14個(gè)試點(diǎn)地區(qū)的平均覆蓋率來源:試點(diǎn)片區(qū)鋪貨率情況統(tǒng)計(jì)表fan:可引用湖南的成功經(jīng)驗(yàn)佐證做終端對(duì)提高銷售的長(zhǎng)期根本作用分析各品種近五年各地銷售增長(zhǎng)，比較地區(qū)間銷量和鋪貨率之間關(guān)系目前試點(diǎn)片區(qū)還只是在中心城市／二級(jí)城市做終端覆蓋試點(diǎn)，郊縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的產(chǎn)品覆蓋率尚是未知數(shù)三大成熟品種在中心城市／二級(jí)城市的終端覆蓋率已相當(dāng)高，在外圍城市的增長(zhǎng)潛力？其余OTC品種在中心城市和外圍城市的覆蓋率都不盡人意湖南片區(qū)從1998年開始抓終端工作，已經(jīng)初見成效。在做終端工作前湖南片區(qū)的終端鋪貨率約為40％，做了終端工作之后的終端鋪貨率達(dá)到90％。以茶陵縣和長(zhǎng)沙縣為例，同未做終端工作的長(zhǎng)沙縣相比，茶陵縣由于開展了終端工作，銷售額增長(zhǎng)，證明了長(zhǎng)期做終端工作對(duì)銷售額的確有作用評(píng)述注：茶陵縣開展了很多的終端工作，而長(zhǎng)沙縣一直未做終端工作資料來源:湖南片區(qū)三九品種銷售情況技術(shù)分析圖 單位：萬元湖南片區(qū)終端工作前后銷售情況試點(diǎn)地區(qū)三九OTC產(chǎn)品終端覆蓋情況18盡管藥品分類管理制度以在逐步實(shí)施，但在我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)目前的這個(gè)階段，非處方藥除了在藥店銷售以外，在醫(yī)院藥房仍占有很大的比例，約占30％～40％醫(yī)院開設(shè)OTC藥方的優(yōu)勢(shì)：醫(yī)院憑借患者對(duì)醫(yī)院、對(duì)醫(yī)務(wù)人員的信任，在原來的藥房旁或醫(yī)院內(nèi)外開設(shè)OTC藥房，由藥師或其他醫(yī)務(wù)人員參與咨詢指導(dǎo)，加上計(jì)算機(jī)多媒體查詢系統(tǒng)幫助，病人可在獲得正確指導(dǎo)后購(gòu)買OTC藥品，這樣優(yōu)勢(shì)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商場(chǎng)設(shè)立的藥品專柜和社會(huì)藥房上海目前的所有OTC藥品銷售量在醫(yī)院占了80％，藥店只占20％，而三九OTC藥品的銷售情況正好相反，80％的醫(yī)院銷售這塊沒有得到開發(fā)項(xiàng)目組還注意到目前OTC產(chǎn)品忽略了對(duì)醫(yī)院終端的推廣，而在中國(guó)市場(chǎng)的這個(gè)發(fā)展階段，醫(yī)院推廣對(duì)于OTC產(chǎn)品的銷售有很強(qiáng)的推動(dòng)作用資料來源:邁博健康資訊－醫(yī)藥管理，三九公司人員訪談19渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級(jí)及二級(jí)下游的分銷商銷售三九產(chǎn)品積極性不高也是制約銷售增長(zhǎng)的一個(gè)因素資料來源:三九公司人員訪談三九的品種被不少商業(yè)客戶作為搭配的品種，是可以帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售的一個(gè)配角三九公司在簽定銷售協(xié)議的談判中很難使得二級(jí)商業(yè)接受“提供產(chǎn)品流向”、“協(xié)助三九開發(fā)和服務(wù)零售終端”等條款三九的品種給分銷商帶來的利潤(rùn)空間較小三九公司目前針對(duì)商業(yè)客戶的服務(wù)和獎(jiǎng)勵(lì)政策主要集中在經(jīng)銷商（VIP客戶），而二級(jí)及下游的商業(yè)客戶幾乎沒有資源投入20另外，為了完成銷售任務(wù)，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導(dǎo)致沖貨，更加傷害了商業(yè)客戶的利益廠家引起的沖貨建議

零售價(jià)C建議

批發(fā)價(jià)B建議

出廠價(jià)A終端二級(jí)

分銷商三九一級(jí)

經(jīng)銷商一級(jí)經(jīng)銷商利潤(rùn)-批發(fā)價(jià)的8-10%100%B115%B終端利潤(rùn)年終返點(diǎn)1.5%其他商業(yè)促銷費(fèi)用3%1.5%A3%A5-8%B建議

零售價(jià)C建議

批發(fā)價(jià)B建議

出廠價(jià)A三級(jí)分銷商二級(jí)

分銷商三九一級(jí)

經(jīng)銷商一級(jí)利潤(rùn)為批發(fā)價(jià)的3-7%100%B115%B終端利潤(rùn)1.5%A3%A5-8%B二級(jí)利潤(rùn)為批發(fā)價(jià)的5-8%終端二級(jí)

分銷商三九一級(jí)

經(jīng)銷商終端利潤(rùn)二級(jí)分銷商利潤(rùn)一級(jí)經(jīng)銷商利潤(rùn)渠道利潤(rùn)空間建議

零售價(jià)C建議

批發(fā)價(jià)B建議

出廠價(jià)A二級(jí)分銷商引起的沖貨基本渠道價(jià)格結(jié)構(gòu)建議

零售價(jià)C建議

批發(fā)價(jià)B建議

出廠價(jià)A終端二、三級(jí)

分銷商三九一級(jí)

經(jīng)銷商100%B115%B醫(yī)院利潤(rùn)1.5%A3%A5-8%B一級(jí)經(jīng)銷商利潤(rùn)-批發(fā)價(jià)的1.5-3%二、三級(jí)分銷商利潤(rùn)-批發(fā)價(jià)的5-8%一級(jí)經(jīng)銷商引起的沖貨一級(jí)經(jīng)銷商沒有主動(dòng)意愿要去沖貨,但有時(shí)迫于考核等原因,不得不壓低價(jià)格二級(jí)分銷商不考慮三九品種利潤(rùn)因素，壓低價(jià)格賣出三九產(chǎn)品，帶動(dòng)整體銷售三九的業(yè)務(wù)員可能為了完成銷售任務(wù)，會(huì)主動(dòng)引起沖貨21而大部分的沖貨問題和銷售任務(wù)制定缺乏依據(jù)相關(guān)；相比之下，處方藥銷售預(yù)測(cè)較為準(zhǔn)確，說明不了解藥品的流向是OTC產(chǎn)品銷售計(jì)劃不夠準(zhǔn)確的重要原因2002年5月產(chǎn)品經(jīng)理銷售預(yù)測(cè)、片區(qū)銷售預(yù)測(cè)和實(shí)際銷售情況比較單位：萬元資料來源:三九公司人員訪談三組數(shù)據(jù)的最大值實(shí)際完成銷售產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)測(cè)和片區(qū)預(yù)測(cè)的平均誤差為(24)%和25%；誤差的方差分別為1.97和0.34–OTC產(chǎn)品-–處方藥產(chǎn)品-三組數(shù)據(jù)的最小值產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)測(cè)和片區(qū)預(yù)測(cè)的平均誤差為14%和22%；誤差的方差分別為1.15和0.2922流向不清晰的根本原因還是對(duì)零售終端極其缺乏了解資料來源:三九整理“藥店人員和控制數(shù)量”，2000年底各省藥店監(jiān)督管理局對(duì)藥店零售終端，雖有OTC藥店小組專門負(fù)責(zé)，但藥店數(shù)量眾多，而藥店工作小組的人數(shù)有限藥店代表每人負(fù)責(zé)的目標(biāo)藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量對(duì)于目標(biāo)藥店的信息收集由于缺乏各種資源，仍然不是很完備對(duì)目標(biāo)藥店以外的藥店、診所、廠礦醫(yī)院等終端信息更是無法收集評(píng)述各片區(qū)實(shí)際藥店數(shù)與目標(biāo)藥店數(shù)比較單位：家23然而，畢馬威－三九項(xiàng)目組認(rèn)為目前的片區(qū)業(yè)績(jī)考核辦法和對(duì)于短期銷售業(yè)績(jī)／利潤(rùn)的過分強(qiáng)調(diào)恰恰阻礙了銷售人員加強(qiáng)終端工作目前片區(qū)業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)還是銷售量的增長(zhǎng)，而同樣的費(fèi)用如果用于鼓勵(lì)商業(yè)調(diào)撥所取得的銷售結(jié)果，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于終端（包括下游商業(yè)客戶）促銷，從而導(dǎo)致片區(qū)銷售人員沒有積極性去做終端工作。從費(fèi)用的投入產(chǎn)出來看，在終端上的投入具有投入大、產(chǎn)出周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，短期效果不明顯從銷售量來看，增加給經(jīng)銷商的點(diǎn)短期內(nèi)取得的銷售量的增長(zhǎng)要比擴(kuò)大終端隊(duì)伍、做終端工作大得多無法得知經(jīng)銷商處增加的36萬盒是否能夠賣出，容易導(dǎo)致沖貨終端工作可能短期內(nèi)不能給銷售量帶來巨大提升，但長(zhǎng)期來說可以為銷量提高帶來較大的可持續(xù)性的效果，并可帶動(dòng)其他品種，要獲取長(zhǎng)期利益與短期利益的結(jié)合點(diǎn)評(píng)述1.8萬元費(fèi)用用于終端促銷用于鼓勵(lì)商業(yè)調(diào)撥每盒促銷費(fèi)用1.5元每盒讓利0.05元增加銷售1.2萬盒增加銷售36萬盒資料來源:三九公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析兩種終端工作手段的投入產(chǎn)出比較24阻礙終端工作的另一重要因素是三九公司目前營(yíng)銷組織中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作總部規(guī)定每個(gè)藥店代表要負(fù)責(zé)80家藥店，事實(shí)上，很多片區(qū)的代表要負(fù)責(zé)一百多家藥店。藥店代表人數(shù)有限，每人負(fù)責(zé)的藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量目前藥店代表所能拜訪的藥店僅限于中心城市或二級(jí)城市，外圍城市和郊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的藥店沒有足夠的人員開展工作試點(diǎn)片區(qū)專設(shè)的渠道專員是負(fù)責(zé)終端的進(jìn)貨渠道和末端商業(yè)客戶的工作,目前每個(gè)試點(diǎn)片區(qū)各設(shè)立一個(gè)渠道專員,相對(duì)于龐大的末端商業(yè)數(shù)量,人力資源太少評(píng)述資料來源:三九內(nèi)部資料“藥店人員和控制數(shù)量”，三九公司人員訪談藥店數(shù)目(家)-各片區(qū)藥店數(shù)目和OTC人員設(shè)置情況-OTC代表人數(shù)34665291010711273435117811藥店代表人數(shù)渠道專員人數(shù)01321035435020112423701001011111010101111125因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計(jì)劃、理貨要求等流程也幾乎不存在渠道信息收集對(duì)連鎖藥店可通過打單獲得信息，對(duì)單體藥店進(jìn)行走訪，1人負(fù)責(zé)100家左右

借助分銷商力量收集渠道信息

商業(yè)客戶選擇／管理零售覆蓋計(jì)劃中心城市作終端工作，而地級(jí)市純粹依靠自然覆蓋

理貨要求絕大多數(shù)零售終端無專人管理理貨

工作設(shè)想是：希望能在外圍城市增多藥店的理貨員，增加小品種的覆蓋率理貨工作的目標(biāo)是：品種結(jié)構(gòu)完整，不但重點(diǎn)品種，所有品種都要進(jìn)去；藥品擺放要合理，不能在不顯眼的位置上；店員不反對(duì)我們的產(chǎn)品我們對(duì)商業(yè)的選擇看其純銷能力、配送/物流的網(wǎng)絡(luò)是否健全、銷售外勤的力量是否具備、是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光/有提升管理水平的愿望等，而不僅僅是看規(guī)模我們看重商業(yè)客戶的配送能力、資金實(shí)力、還希望商業(yè)客戶愿意幫我們壓點(diǎn)貨，沖沖任務(wù)；最后才是分銷網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槿绻懊娴臈l件滿足，分銷網(wǎng)絡(luò)不健全我們可以幫他開拓對(duì)國(guó)營(yíng)主渠道，著重人性化管理，針對(duì)人開展工作；對(duì)個(gè)體戶，著重對(duì)分銷商的支持資料來源:三九公司人員訪談26“小的品種我們打算從商業(yè)做起，提高鋪貨率。通過末端商業(yè)說服終端進(jìn)三九的而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品種?！薄皬拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，終端和下游商業(yè)的投入一定要做，剩下的問題是投入的方式和對(duì)象怎么確定.”“摸清直接覆蓋終端的商業(yè)客戶的能力,找到要爭(zhēng)取和擴(kuò)大的重點(diǎn)下游客戶,對(duì)之進(jìn)行渠道歸并?！薄跋Ｍ茉谕鈬鞘性龆嗨幍甑睦碡泦T，增加小品種的覆蓋率?！薄艾F(xiàn)在我們的商業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠覆蓋基本所有終端，要想進(jìn)一步增加銷售只能靠終端開發(fā)。而且商業(yè)只和藥店采購(gòu)人員接觸，對(duì)三九產(chǎn)品的促銷沒有太大幫助，除非能夠在商業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出去，否則只能靠自己去做終端的工作，商業(yè)是很難有效實(shí)現(xiàn)終端促銷的功能的?！薄耙郧拔覀兏采w終端主要是靠二級(jí)客戶?，F(xiàn)在知道了流向，我們轉(zhuǎn)而能夠給二級(jí)客戶拉生意了。做法有兩種，一種是給末端的商業(yè)一些刺激，讓他們幫我們開發(fā)終端，但是執(zhí)行不下去；另外一種是由代表一個(gè)一個(gè)終端去跑，像以前跑二級(jí)客戶一樣，然后把這些終端往二級(jí)客戶那兒牽?！蹦敲磻?yīng)該如何加強(qiáng)終端工作？可以通過擴(kuò)大銷售隊(duì)伍進(jìn)行零售終端推廣來實(shí)現(xiàn)，也可以通過強(qiáng)化商業(yè)客戶功能、改進(jìn)商業(yè)客戶管理來實(shí)現(xiàn)。目前三九公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路這兩種手段究竟如何組合，各片區(qū)還未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，紛紛對(duì)究竟如何去做終端工作的手段提出問題，迫切需要總部制定出一個(gè)統(tǒng)一連貫的思路，來指導(dǎo)渠道改革工作的進(jìn)行。畢馬威-三九項(xiàng)目組認(rèn)為要作出這種手段組合的選擇，必須考慮因素有：各地區(qū)OTC產(chǎn)品商業(yè)客戶發(fā)展?fàn)顩r、三九公司市場(chǎng)地位、要求的終端覆蓋率、三九公司對(duì)銷售成本的接受程度、終端的地域分布和細(xì)分等等資料來源:三九公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析27總結(jié)三九公司非處方藥渠道管理中的問題，畢馬威－三九項(xiàng)目組認(rèn)為應(yīng)借鑒其他企業(yè)的成功模式，制定明確的渠道管理策略，再進(jìn)行內(nèi)部管理機(jī)制的相應(yīng)調(diào)整三九公司非處方藥渠道管理中存在的問題主要有：終端覆蓋不夠銷售增長(zhǎng)緩慢各片區(qū)對(duì)于做終端工作的手段尚未形成共識(shí)片區(qū)業(yè)績(jī)考核辦法過于強(qiáng)調(diào)短期銷售業(yè)績(jī)，導(dǎo)致資源不向下游集中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作鑒于三九公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原則，畢馬威－三九項(xiàng)目組建議，三九公司需要借鑒其他企業(yè)的成功模型，為制定明確的渠道管理策略服務(wù)。商業(yè)客戶缺乏積極性沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益沒有控制下游商業(yè)和終端28內(nèi)容提要項(xiàng)目進(jìn)展回顧三九醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議29從全球范圍來看，建立在優(yōu)質(zhì)全面的專業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)商和客戶之間的關(guān)系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關(guān)系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關(guān)系演變傳統(tǒng)模式發(fā)展趨勢(shì)貨款交易互惠互利購(gòu)買者客戶部

經(jīng)理管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研物流分銷網(wǎng)絡(luò)零售運(yùn)作財(cái)務(wù)管理陳列物流分銷網(wǎng)絡(luò)零售運(yùn)作財(cái)務(wù)管理促銷物流分銷網(wǎng)絡(luò)零售運(yùn)作財(cái)務(wù)管理陳列財(cái)務(wù)管理促銷物流分銷網(wǎng)絡(luò)零售運(yùn)作客戶服務(wù)

小組主管品類管理管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研30我們研究了在中國(guó)的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。將其歸類為三種最佳運(yùn)營(yíng)模式，作為設(shè)計(jì)公司的銷售渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)有效發(fā)揮分銷商的能力，不采用直銷專門的銷售隊(duì)伍，與制造商緊密合作贏得最佳分銷效果直接服務(wù)幾家重要客戶－－國(guó)際級(jí)客戶特點(diǎn)模型目標(biāo)在所有零售渠道采用直銷全球經(jīng)驗(yàn)證明直銷可達(dá)70％利用遍布中國(guó)的加工廠迅速展開直銷每個(gè)城市一家專營(yíng)分銷商，不允許銷售競(jìng)爭(zhēng)品牌分銷商有銷售和物流管理能力制造商只在北京，上海和廣州直接服務(wù)于重要客戶。一級(jí)分銷商負(fù)責(zé)發(fā)票，送貨和貨款回籠“專營(yíng)分銷”模式描述“直接覆蓋”模式“發(fā)揮分銷商能力”模式ABC具體方法合資廠的所有產(chǎn)品運(yùn)到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給分銷商一級(jí)客戶均為分銷商，而非批發(fā)商。目前在中國(guó)940個(gè)城市有近350個(gè)分銷商分銷商有專門的銷售隊(duì)伍，只售該制造商的產(chǎn)品。他們的工資由制造商支付。制造商的銷售人員對(duì)分銷進(jìn)行管理。他們負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，促銷策劃等制造商對(duì)分銷商制定覆蓋率指標(biāo)具體的零售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率指標(biāo)具體的二級(jí)批發(fā)商覆蓋率指標(biāo)對(duì)二級(jí)批發(fā)商沒有覆蓋率指標(biāo)。但制造商和分銷商的銷售人員都會(huì)監(jiān)督對(duì)小零售商和農(nóng)村地區(qū)的覆蓋率制造商建立隊(duì)伍直接服務(wù)于三個(gè)國(guó)際性的重要客戶：家樂福，沃爾瑪，萬客隆54312顧客4地區(qū)分銷中心一級(jí)分銷商95%倉(cāng)儲(chǔ)式大型超市、超市、便利店大中型食雜店小食雜店售貨亭百貨店雜貨店/售貨亭(3-5%)3級(jí)批發(fā)商(農(nóng)村)2級(jí)批發(fā)商(2-3%)(>5%)重要客戶5%合資廠1合資廠2合資廠3合資廠8...125334制造商模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例1：寶潔公司的渠道戰(zhàn)略這一演進(jìn)推動(dòng)寶潔公司擴(kuò)大了銷售規(guī)模，并鼓勵(lì)分銷商自己的投資。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵(lì)分銷商的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以提高效率。1992的改進(jìn)模型實(shí)施初期，這一改進(jìn)的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量寶潔公司對(duì)批發(fā)商進(jìn)行了投資，對(duì)其整個(gè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，安裝了存貨控制系統(tǒng)等，為批發(fā)商帶來了很多的益處隨著對(duì)各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進(jìn)，寶潔公司利用各種因素驅(qū)使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關(guān)系模型的發(fā)展利用現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部,建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門并應(yīng)用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務(wù)，每一個(gè)寶潔公司的銷售代表，管理9個(gè)分銷商的銷售代表寶潔公司批發(fā)商/銷售人員零售商覆蓋寶潔公司銷售代表3個(gè)分銷商督導(dǎo)9個(gè)庫(kù)存商銷售代表大約90年代初期這一模型創(chuàng)建了一個(gè)較短的、直接的，自有的銷售渠道批發(fā)商提供倉(cāng)儲(chǔ)、貨物配送、以及帳款賒欠服務(wù)寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點(diǎn)，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場(chǎng)在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗(yàn)證為成本過高寶潔公司批發(fā)商/銷售人員零售商直接覆蓋寶潔公司銷售模型的演變過程寶潔公司客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于對(duì)客戶管理的全面介入，利用嚴(yán)密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營(yíng)部、提供資信以及嚴(yán)格的管理程序來進(jìn)行管理；管理投入大，管理人員要求高生產(chǎn)廠商提供的服務(wù)價(jià)格控制建議批發(fā)價(jià)、零售價(jià)，市場(chǎng)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場(chǎng)，并及時(shí)協(xié)調(diào)處理要求40天內(nèi)結(jié)清貨款－7天之內(nèi)：獎(jiǎng)勵(lì)3％ －8－20天內(nèi)：獎(jiǎng)勵(lì)1.5%激勵(lì)手段付款方式每年提供1.5％的分銷商發(fā)展資金業(yè)務(wù)人員積極幫助分銷商發(fā)展二級(jí)客戶網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)與分銷商成立經(jīng)營(yíng)部，密切合作，共同開發(fā)市場(chǎng)庫(kù)存控制理貨送貨退貨上架費(fèi)用培訓(xùn)與分銷商建立庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，隨時(shí)監(jiān)控分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓(xùn)理貨標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標(biāo)準(zhǔn)送貨時(shí)間表廠商提供給分銷商0.25％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行廠商積極參與談判，由于提供了高質(zhì)量的客戶服務(wù)，所以基本上不用付上架費(fèi)為客戶提供全面且高質(zhì)量的培訓(xùn)客戶需求34渠道活動(dòng)寶潔公司分銷商說明業(yè)務(wù)計(jì)劃寶潔公司銷售隊(duì)伍的功能職責(zé)在于管理每個(gè)分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。通常，一個(gè)寶潔公司的銷售代表負(fù)責(zé)管理兩個(gè)分銷商的業(yè)務(wù)，每周分別與每個(gè)分銷商共同工作3天。其業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。寶潔公司每個(gè)季度對(duì)分銷商進(jìn)行評(píng)估，標(biāo)準(zhǔn)包括分銷商的市場(chǎng)覆蓋率，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況，客戶服務(wù)質(zhì)量等，由此對(duì)業(yè)績(jī)突出的分銷商予以嘉獎(jiǎng)，分銷商發(fā)展基金（DDF）可達(dá)1.5%的年銷售額存貨管理寶潔公司在其350個(gè)分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理。這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平零售商覆蓋率在大多數(shù)城市中，預(yù)期的A/B/C級(jí)零售點(diǎn)的產(chǎn)品覆蓋率至少達(dá)到95%。同時(shí)也對(duì)二級(jí)批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)寶潔公司對(duì)主要的零售商，包括百貨商場(chǎng)以及當(dāng)?shù)氐倪B鎖超市直接進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進(jìn)行對(duì)其他零售點(diǎn)的業(yè)績(jī)跟蹤，包括對(duì)A/B級(jí)網(wǎng)點(diǎn)每周一次的業(yè)務(wù)報(bào)告考察，C/D級(jí)網(wǎng)點(diǎn)每月一次的業(yè)務(wù)報(bào)告考察。寶潔公司同時(shí)還幫助分銷商發(fā)展二級(jí)客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品配送分銷商負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵踢M(jìn)行產(chǎn)品配送寶潔公司銷售模型更新倉(cāng)庫(kù)由分銷商負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理賒欠賬款由分銷商來進(jìn)行對(duì)零售商/批發(fā)商的賒欠賬款管理銷售規(guī)劃寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊(duì)伍來進(jìn)行實(shí)施。寶潔公司同時(shí)也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊(duì)伍促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)寶潔公司負(fù)責(zé)對(duì)促銷活動(dòng)的全盤規(guī)劃促銷活動(dòng)實(shí)施寶潔公司僅提供活動(dòng)指導(dǎo)原則產(chǎn)品損耗返還率價(jià)格控制寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價(jià)值的0.25%，并由分銷商對(duì)返還產(chǎn)品進(jìn)行處理批發(fā)及零售價(jià)格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴(yán)格調(diào)控市場(chǎng)價(jià)格寶潔公司向分銷商輸出先進(jìn)的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務(wù)35 寶潔公司的貨運(yùn)都外包給第三方運(yùn)輸公司，貨運(yùn)計(jì)劃均需由寶潔公司制定通過。向區(qū)域分銷中心（RDC）的運(yùn)輸都使用鐵路和貨車來進(jìn)行 區(qū)域分銷中心（RDC）的倉(cāng)儲(chǔ)都外包給倉(cāng)庫(kù)所有者。寶潔公司負(fù)責(zé)對(duì)存貨進(jìn)行監(jiān)控。從RDC向分銷商以及關(guān)鍵客戶處的貨運(yùn)主要通過貨車，貨運(yùn)計(jì)劃由寶潔公司直接安排。從訂貨至交貨的平均時(shí)間在7天之內(nèi)。 一級(jí)分銷商安排其向A,B,C,D級(jí)商店和二級(jí)批發(fā)商的貨運(yùn)計(jì)劃。主要選擇貨車方式進(jìn)行運(yùn)輸。說明123K/A=關(guān)鍵客戶產(chǎn)品流12330天1-2天7天Kiosks區(qū)域分銷中心上海廣州成都北京一級(jí)分銷商二級(jí)批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7K/AABCD售貨亭零售商JV8訂貨至交貨時(shí)間與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進(jìn)一步增加產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率和滲透率每周立即需求信息

零售商店的訂單由寶潔公司一級(jí)分銷商處的銷售代表或者二級(jí)批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當(dāng)?shù)剡B鎖超市進(jìn)行直接跟蹤服務(wù)，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶

寶潔公司關(guān)鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級(jí)分銷商處的業(yè)務(wù)人員，他們通過傳真來對(duì)訂單進(jìn)行處理。所有的一級(jí)分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系

訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的SAP系統(tǒng)進(jìn)行處理。寶潔公司的各個(gè)合資企業(yè)、中國(guó)區(qū)總部、以及4個(gè)區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系

寶潔公司的銷售人員已直接對(duì)A級(jí)店進(jìn)行銷售業(yè)績(jī)考察，而訂單仍通過分銷商進(jìn)行處理說明123111231-2天區(qū)域分銷中心上海廣州成都北京一級(jí)分銷商二級(jí)批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/AABCD售貨亭零售商訂貨至交貨時(shí)間K/A=關(guān)鍵客戶1-2天4寶潔公司總部產(chǎn)品計(jì)劃部門4利用IT網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，使信息流的傳遞相當(dāng)便捷有效模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略生產(chǎn)廠商提供的服務(wù)價(jià)格控制激勵(lì)手段付款方式網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)庫(kù)存控制送貨退貨換貨上架費(fèi)用培訓(xùn)客戶需求嚴(yán)格控制一級(jí)批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過3－5個(gè)客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級(jí)網(wǎng)絡(luò)－分銷商：允許30天內(nèi)還款；提供銷售額15％－20％的信用額度，有90天的期限；不允許有超過120天以上的欠款;鼓勵(lì)客戶提前還款，14天內(nèi)付款返回1.5%,15-25天內(nèi)返回1％，25－30天內(nèi)返回0.5%－根據(jù)銷售指標(biāo)完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利－提供市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用,根據(jù)客戶大小不等，約在2.5-3.5%之間（90天回款）－提供0.5-0.75%人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對(duì)等投入，用于人員培訓(xùn)幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務(wù)員介紹給客戶，起到橋梁作用派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用將庫(kù)存保持在15天的水平急件:1天普通:4－5天近期產(chǎn)品（離失效期6個(gè)月內(nèi)）由楊森調(diào)換或退款由公司替分銷商負(fù)擔(dān)－對(duì)客戶經(jīng)常進(jìn)行銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)、管理能力和公司文化方面的培訓(xùn)－送客戶經(jīng)理到廠家參觀，介紹GMP、GSP，赴國(guó)外培訓(xùn)西安楊森發(fā)展一級(jí)批發(fā)商非常小心，對(duì)于它們的運(yùn)營(yíng)的管理非常嚴(yán)格,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠38和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡(luò)不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)和創(chuàng)造一個(gè)雙贏的營(yíng)銷格局。目前，娃哈哈在全國(guó)各地有1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起，構(gòu)成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個(gè)密如蜘蛛網(wǎng)的"通路"遍布神州。90年代后期90年代中期模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式

－舉例3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略"大戶制“隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)沖擊了國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局。迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商，而是精選經(jīng)銷商，進(jìn)行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。這就是"最后一公里的利益分配"的提出。娃哈哈抓住變化，開始與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)全新的靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達(dá)到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。市場(chǎng)環(huán)境變化娃哈哈的通路維新“終端掌控型”通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。"坐批衰落，行批崛起"，廠家主動(dòng)服務(wù)于商場(chǎng)和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落?！奥?lián)銷體”制度娃哈哈客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于同經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)，創(chuàng)造一個(gè)雙贏的營(yíng)銷格局，形成獨(dú)特的“聯(lián)銷體”模式生產(chǎn)廠商提供的服務(wù)價(jià)格控制激勵(lì)手段付款方式網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)庫(kù)存控制送貨貨架陳列培訓(xùn)客戶需求專門成立了一個(gè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利公司對(duì)鋪貨的二、三級(jí)批發(fā)商有一定獎(jiǎng)勵(lì)，除了提供隨貨贈(zèng)品外，還可提供2元／戶的開戶費(fèi)(或其他獎(jiǎng)勵(lì))廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商精選二批：所有特約二級(jí)批發(fā)商同時(shí)也都掌握在娃哈哈手中廣開三批：在二批處廣泛展開有獎(jiǎng)促銷，吸引三批商前來進(jìn)貨聯(lián)銷體模式，派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等分別針對(duì)經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎(jiǎng)勵(lì)政策。每月對(duì)商場(chǎng)超市貨架陳列進(jìn)行評(píng)分和現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)銷商部分獎(jiǎng)勵(lì)給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎(jiǎng)勵(lì)金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎(jiǎng)總額相同為客戶提供高質(zhì)量且全面的服務(wù)40評(píng)估要點(diǎn)制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進(jìn)行店鋪?zhàn)咴L，不采用直銷，獲得快速覆蓋和最佳的分銷結(jié)果制造商投資于分銷商培訓(xùn)和組織結(jié)構(gòu)，安裝存貨管理系統(tǒng)。投資于品牌的同時(shí)給分銷商軟硬激勵(lì)，使其與制造商的目標(biāo)吻合。分銷商在這種伙伴關(guān)系下努力達(dá)到最好制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運(yùn)作的總要求，具體運(yùn)行由分銷商進(jìn)行該模型要求制造商對(duì)分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓(xùn)，信息系統(tǒng)）。這一過程會(huì)較長(zhǎng)渠道管理零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋一級(jí)分銷商/批發(fā)商之間最少競(jìng)爭(zhēng)渠道不同層次間最少競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格控制店鋪內(nèi)管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務(wù)成本效益整個(gè)分銷渠道中最小存貨最低營(yíng)運(yùn)成本－倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸－銷售成本最好最差該模式的綜合評(píng)價(jià)較好，只是銷售成本較高加工廠50%倉(cāng)儲(chǔ)型大超市便利店超市百貨店雜貨店(2%)(2%)(10%)(20%)(25%)其他(學(xué)校，飯店)<1%<1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(15－20%)小食雜店，售貨亭(1-3%)1級(jí)分銷商50%制造商顧客直接覆蓋城市（大約90個(gè)城市）注：以上銷售細(xì)分只適用上海，其他城市直銷占30－50％12＃眾多分銷商制造商的目標(biāo)是在所有零售渠道采用直銷目前約90個(gè)城市中直銷占到總銷售的30－50％全球經(jīng)驗(yàn)證明直銷可達(dá)到銷售額的70％，這也是中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)直銷開始于加工廠所在的城市。當(dāng)其他城市的銷售額和人均產(chǎn)品消費(fèi)達(dá)到一定規(guī)模，也采用直銷直銷城市中也有大量一級(jí)分銷商，覆蓋小型零售網(wǎng)點(diǎn)（直銷未能覆蓋到的小雜貨店，售貨亭等）。只要達(dá)到一定訂貨量，批發(fā)商的數(shù)目沒有限制。在某些城市，一級(jí)分銷商是以“專營(yíng)”方式代理，不能做競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品12具體方法：模式B－直接覆蓋模式

－舉例:可口可樂的渠道戰(zhàn)略制造商在加工廠所在地（23個(gè)城市）和70個(gè)重要城市開展直銷。345各非直銷城市指定1－2位一級(jí)分銷商。他們是從該地區(qū)的銷售最佳信譽(yù)良好的批發(fā)商中挑選的目前近400城市采用了這種分銷商體系。在小城市也可能用獨(dú)家分銷商一級(jí)分銷商到渠道的第二級(jí)，直銷目前只占30％。制造商未來的目標(biāo)是提高到70％。所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進(jìn)行。促銷活動(dòng)由制造商負(fù)責(zé)其他城市（大約400個(gè)）顧客零售商零售商(1-3%)3級(jí)批發(fā)商2級(jí)批發(fā)商(1-3%)＃1－23零售商(10%)(1-3%)70%30%加工廠制造商1級(jí)分銷商4具體方法：在其他400個(gè)較小的城市用分銷商。這個(gè)結(jié)構(gòu)可能會(huì)隨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而轉(zhuǎn)化成前一種結(jié)構(gòu)可口可樂的客戶服務(wù)的特點(diǎn)在于全力配合客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過給予資信、控制價(jià)格、協(xié)助覆蓋、多考核因素的激勵(lì)等積極的手段進(jìn)行管理；管理投入大生產(chǎn)廠商提供的服務(wù)價(jià)格控制首先召開分銷商協(xié)調(diào)會(huì)，制定價(jià)格政策，如發(fā)現(xiàn)降價(jià)、沖貨現(xiàn)象則用斷貨來控制－分銷商： 一律采取月底結(jié)清的方式

對(duì)一些長(zhǎng)期合作值得信賴的客戶給予一定的信用額度但也必須年底結(jié)清

－零售商 一律30天的付款期限

給予主要客戶一定信用額度，但也必須30天結(jié)清激勵(lì)手段付款方式－根據(jù)銷售指標(biāo)完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予一定的返利，半年一次－向分銷商免費(fèi)提供送貨車幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務(wù)員介紹給客戶，起到橋梁作用網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用庫(kù)存控制理貨送貨退貨上架費(fèi)用培訓(xùn)將庫(kù)存保持在15天的水平公司在當(dāng)?shù)毓蛡蚺R時(shí)工為理貨員，并負(fù)擔(dān)費(fèi)用以便于控制市內(nèi):24小時(shí)市外:3天一個(gè)月內(nèi)解決由公司替分銷商負(fù)擔(dān)－對(duì)客戶經(jīng)常進(jìn)行銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)和公司文化方面的培訓(xùn)－送客戶經(jīng)理赴國(guó)外培訓(xùn)客戶需求44評(píng)估要點(diǎn)利用為數(shù)眾多的各地加工廠（23家）迅速展開直銷加工廠提供現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，也加強(qiáng)了分銷的速度產(chǎn)地近能提供快速服務(wù)和與零售商的緊密聯(lián)系直銷城市一級(jí)批發(fā)商間，其他城市2－3級(jí)批發(fā)商間仍有競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致毛利只有1－3％直銷比例上升會(huì)提高理貨，促銷和存貨管理的效率但直銷模型要求最高的物流和銷售成本因?yàn)榧庸S，而非制造商直接管理銷售，難以使所有加工廠的生意目標(biāo)與制造商一致，并且在整個(gè)渠道中完成分銷和服務(wù)要求需要更長(zhǎng)的時(shí)間（制造商－加工廠－分銷商）渠道管理零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋一級(jí)分銷商/批發(fā)商之間最少競(jìng)爭(zhēng)渠道不同層次間最少競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格控制店鋪內(nèi)管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務(wù)成本效益整個(gè)分銷渠道中最小存貨最低營(yíng)運(yùn)成本－倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸－銷售成本最好最差該模式的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)大城市的零售店能提供最快速的服務(wù)，但是所需銷售成本也最高超市、倉(cāng)儲(chǔ)式大型超市、便利店大中型食雜店百貨店小食雜店、售貨亭小食雜店、售貨亭3級(jí)批發(fā)商(市外)2級(jí)批發(fā)商（有送貨能力）(2%)30%零售商零售商3級(jí)批發(fā)商2級(jí)批發(fā)商(批發(fā)市場(chǎng))20%倉(cāng)儲(chǔ)式大型超市連鎖超市便利店#3-4零售商零售商2級(jí)批發(fā)商1級(jí)批發(fā)商（達(dá)到每次訂貨4萬元）<5%顧客50%(5%)一級(jí)專營(yíng)分銷商70%25%直接重要客戶覆蓋只在北京、上海和廣州6地區(qū)分銷中心合資廠1合資廠2合資廠3合資廠8...1制造商233345＃1模式C－專營(yíng)分銷模式

-舉例：雀巢公司的渠道戰(zhàn)略每個(gè)城市指定一家專營(yíng)分銷商，制造商對(duì)其設(shè)定地域范圍和零售覆蓋率指標(biāo)。制造商只在北京，上海和廣州直接服務(wù)于重要客戶合資廠的所有產(chǎn)品運(yùn)到地區(qū)分銷中心，各合資企業(yè)開發(fā)票主要一級(jí)客戶是專營(yíng)分銷商，每個(gè)城市一家專營(yíng)分銷商，不允許銷售競(jìng)爭(zhēng)品牌分銷商必須有自己的銷售隊(duì)伍和物流管理能力（倉(cāng)儲(chǔ)加運(yùn)輸），服務(wù)于零售商目前在中國(guó)300個(gè)城市中有近150位分銷商制造商對(duì)分銷商設(shè)定地域范圍和零售覆蓋率指標(biāo)。對(duì)二級(jí)批發(fā)商，要挑選有直銷零售店覆蓋，或在批發(fā)市場(chǎng)能深入農(nóng)村地區(qū)的批發(fā)商制造商在近80個(gè)分銷處駐有自己的銷售員，幫助走訪大零售商、一些二級(jí)批發(fā)商，并進(jìn)行促銷活動(dòng)所有促銷談判由制造商的銷售人員進(jìn)行制造商也有理貨隊(duì)伍，直接服務(wù)重要客戶和大零售店只要批發(fā)商達(dá)到最小訂單規(guī)模（每次訂貨約40,000元），該模型也允許對(duì)一些批發(fā)商直銷為迎合大都市中現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，制造商在北京，上海和廣州建立重要客戶隊(duì)伍，服務(wù)于國(guó)際大零售商和當(dāng)?shù)氐倪B鎖超市34125具體方法評(píng)估要點(diǎn)每個(gè)城市一家專營(yíng)分銷商從而保證分銷商的忠誠(chéng)度，使制造商能集中有效管理與分銷商的密切合作使制造商能得到第一手的市場(chǎng)信息。而且，制造商也能與重要零售商直接接觸。理貨和促銷活動(dòng)更為有效與其他的最佳運(yùn)營(yíng)模式相比，該模型的投入成本最少，還可以排斥競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入同一市場(chǎng)在大都市直接服務(wù)于重要客戶使制造商更有效地服務(wù)于這些快速發(fā)展的零售渠道但這一模型仍有競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生分銷商銷售給大量批發(fā)商（尤其在批發(fā)市場(chǎng)的批發(fā)商）允許一些批發(fā)商直接與制造商接觸而不通過分銷商增加了制造商營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性（如開發(fā)票）對(duì)分銷商的依賴性強(qiáng)，市場(chǎng)覆蓋面窄，渠道寬度有限，企業(yè)的適應(yīng)性差渠道管理零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋一級(jí)分銷商/批發(fā)商之間最少競(jìng)爭(zhēng)渠道不同層次間最少競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格控制店鋪內(nèi)管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務(wù)成本效益整個(gè)分銷渠道中最小存貨最低營(yíng)運(yùn)成本－倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸－銷售成本最好最差該模式減少客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)，但是分銷商可能達(dá)不到零售覆蓋的要求以下是所有模式的總結(jié)評(píng)價(jià)渠道管理零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋一級(jí)分銷商/批發(fā)商之間最少競(jìng)爭(zhēng)渠道不同層次間最少競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格控制店鋪內(nèi)管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務(wù)成本效益整個(gè)分銷渠道中最小存貨最低營(yíng)運(yùn)成本－倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸－銷售成本模式A（發(fā)揮分銷商能力）模式B（直接覆蓋）模式C（專營(yíng)分銷）最好最差三九公司在比較不同的渠道管理模式時(shí)需要首先明確渠道結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)：“終端客戶需求的層次”和“公司能夠提供的渠道服務(wù)”不同類型的公司渠道結(jié)構(gòu)選擇框架示意圖可口可樂寶潔（洗發(fā)水）西安楊森雀巢高低高終端客戶需求的層次產(chǎn)品的復(fù)雜性銷售行為的針對(duì)性要求特殊商品/日用產(chǎn)品品牌形象的要求終端客戶能夠貢獻(xiàn)的價(jià)值公司能夠提供的渠道服務(wù)產(chǎn)品毛利空間采購(gòu)批量終端客戶所在地產(chǎn)品種類數(shù)目公司文化娃哈哈多用經(jīng)銷商，多終端服務(wù)人員多用經(jīng)銷商，少終端服務(wù)人員少用經(jīng)銷商，多終端服務(wù)人員少用經(jīng)銷商，少終端服務(wù)人員以上選擇框架并非絕對(duì)，個(gè)別企業(yè)的部分渠道管理可能與這里分析的結(jié)果不符合，更多是考慮了各地分銷企業(yè)構(gòu)成的發(fā)展?fàn)顩r50首先這些公司終端客戶需求的層次不同產(chǎn)品的復(fù)雜性銷售行為的針對(duì)性要求特殊商品／日用產(chǎn)品品牌形象的要求單個(gè)終端能夠貢獻(xiàn)的價(jià)值低高1234寶潔可口可樂雀巢楊森5娃哈哈1111122222333334444455555（越復(fù)雜終端需求越高）（越需要有針對(duì)性的銷售終端需求越高）（特殊商品終端需求層次較高）（越看重品牌形象終端客戶需求越高）（價(jià)值越大越應(yīng)最大化地滿足其需求）總體比較53214-標(biāo)桿公司的終端需求層次比較-示意圖51其次是這些公司能夠提供的渠道服務(wù)也不同。三九公司應(yīng)結(jié)合自身情況進(jìn)行選擇22產(chǎn)品毛利空間采購(gòu)批量產(chǎn)品種類數(shù)目公司文化終端客戶所在地低高1111333344442255551234寶潔可口可樂雀巢楊森5娃哈哈-標(biāo)桿公司滿足渠道服務(wù)需求之能力比較-（越高則渠道服務(wù)能力越高）（產(chǎn)品種類越多越難滿足終端客戶需求）（終端越是小批量多批次擇購(gòu)、提供渠道服務(wù)越難）（是強(qiáng)調(diào)直銷還是強(qiáng)調(diào)與經(jīng)銷商合作）（越靠近生產(chǎn)／配送中心地點(diǎn)的，服務(wù)的能力越強(qiáng)）總體比較4455113322示意圖52在分析渠道管理最佳實(shí)踐的不同模式的同時(shí)，畢馬威－三九項(xiàng)目組注意到諸多共性，值得三九公司在渠道改革中借鑒選用模式A的企業(yè)都與分銷商結(jié)成了極度緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，從人員、信息系統(tǒng)等方面給予分銷商很多協(xié)助，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道的控制渠道管理的重心在控制終端和下游批發(fā)商的掌握：有的企業(yè)在各地招聘臨時(shí)工，有的利用分銷商的隊(duì)伍對(duì)價(jià)格體系嚴(yán)格管理，保護(hù)地區(qū)經(jīng)銷商的利益對(duì)銷售隊(duì)伍和分銷商的考核除了銷量、回款，還有終端覆蓋等過程性指標(biāo)53內(nèi)容提要項(xiàng)目進(jìn)展回顧三九醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議54全國(guó)經(jīng)銷OTC產(chǎn)品的零售終端種類繁多，而且數(shù)量龐大，醫(yī)院和藥店仍然是藥品銷售的主要渠道，藥店中，雖然連鎖藥店在藥店總數(shù)中占的比例不大，但發(fā)展較為迅速資料來源：《2001年全國(guó)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展情況統(tǒng)計(jì)公報(bào)》、《中國(guó)醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)策》、畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料2000年藥品零售終端數(shù)目構(gòu)成（單位：家）連鎖藥店5,100單體藥店114,900村衛(wèi)生院，私人診所728,788鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院50,613小型城市/縣醫(yī)院7,767中型城市醫(yī)院6,665省會(huì)/中心城市醫(yī)院4,019村衛(wèi)生院，私人診所79.4%-藥品零售終端數(shù)目構(gòu)成比例（2000年）-鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院5.5%小型城市/縣醫(yī)院0.9%中型城市醫(yī)院0.7%省會(huì)/中心城市醫(yī)院0.4%連鎖藥店0.6%個(gè)體藥店12.5%醫(yī)院藥店增長(zhǎng)對(duì)比（單位：家）2000年2001年醫(yī)院數(shù)16,73216,781連鎖藥店數(shù)5,1007,800終端客戶細(xì)分55雖然連鎖藥店發(fā)展較為迅速，但總體分布比較分散，還沒有出現(xiàn)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)資料來源：《中國(guó)醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)策》序號(hào)企業(yè)名稱2000年銷售收入（萬元）1上海第一醫(yī)藥連鎖藥店57,5002沈陽天益堂公司55,0003重慶和平藥房連鎖有限公司46,0004深圳一致醫(yī)藥連鎖有限公司35,0005廣州醫(yī)藥公司健民醫(yī)藥連鎖店30,0006上海華氏大藥房20,0007長(zhǎng)春吉林大藥房20,0008北京朝陽區(qū)醫(yī)藥藥材公司連鎖20,0009四川德仁堂藥業(yè)連鎖18,00010廣州采芝林醫(yī)藥連鎖店18,0002000年前十家連鎖藥店銷售收入總額（萬元）319,5002000年前十家連鎖藥店銷售收入占藥品零售總額比例（%）3.84%2000年全國(guó)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)銷售收入前10強(qiáng)終端客戶細(xì)分就零售藥店而言，藥店的連鎖率仍然很低，全國(guó)范圍內(nèi)沒有顯示出連鎖藥店應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)行業(yè)內(nèi)比較大的連鎖企業(yè)全部的銷售收入占全國(guó)零售藥店銷售收入的3.84%，行業(yè)集中度很低評(píng)述56目前，國(guó)內(nèi)藥品零售大部分還是集中于醫(yī)院，這一構(gòu)成比例與藥品市場(chǎng)較為成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家顯著不同。隨著“醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營(yíng)”制度的推廣，預(yù)計(jì)藥店在醫(yī)藥零售市場(chǎng)的份額將逐步提升-中國(guó)藥品銷售終端構(gòu)成（2000年）-總市場(chǎng)容量：156.6億美元-美國(guó)藥品銷售終端構(gòu)成（2000年）-總市場(chǎng)容量：1,492億美元-藥店數(shù)目-（2000年）連鎖藥店4.25%單體藥店95.75%資料來源：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、NACDS(美國(guó)連鎖藥店協(xié)會(huì)）終端客戶細(xì)分單體藥店23%連鎖藥店67%醫(yī)院/診所10%57藥店銷售的商品構(gòu)成中，OTC產(chǎn)品比例可能不會(huì)顯著增長(zhǎng)，而處方藥和日用雜貨的比例會(huì)有所提高-美國(guó)典型連鎖藥店商品銷售構(gòu)成（1999年）-資料來源：畢馬威管理咨詢?cè)L談，NACDS(美國(guó)連鎖藥店協(xié)會(huì)）OTC17%處方藥20%保健品及補(bǔ)品40%其它23%-國(guó)內(nèi)典型藥店商品銷售構(gòu)成（2000年）-OTC16%處方藥39%*其它45%*注：其他包括：醫(yī)療器材、各類文具、化妝品，洗滌用品，一次性日用品，玩具終端客戶細(xì)分58畢馬威-三九項(xiàng)目組針對(duì)分布廣泛的藥店群體進(jìn)行了一次問卷調(diào)研，以了解不同藥店的需求，發(fā)展計(jì)劃和管理水平調(diào)研范圍：片區(qū)內(nèi)國(guó)營(yíng)或股份制連鎖、單體藥店各2家，私營(yíng)連鎖、單體藥店各2家調(diào)研目的：1.了解終端客戶需求2.根據(jù)終端客戶規(guī)模、管理水平、合作意愿等將之細(xì)分

問卷構(gòu)成：1.客戶基本資料2.進(jìn)貨主要考慮因素(包括價(jià)格、銷路，制藥企業(yè)和經(jīng)銷商的服務(wù)、品種）3.客戶自身管理情況終端客戶細(xì)分59根據(jù)問卷調(diào)研的結(jié)果，畢馬威-三九項(xiàng)目組建議將藥店終端客戶分為3個(gè)細(xì)分群體，各自具有不同的重要性和需求發(fā)展前景現(xiàn)有價(jià)值-銷售額-規(guī)模-藥品齊全程度-信息系統(tǒng)-銷售增長(zhǎng)計(jì)劃-未來發(fā)展規(guī)模分類目的：通過在各個(gè)類別之間加以區(qū)別，企業(yè)可以有針對(duì)性地設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，來滿足某一特定類別的需求通過分類，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)類別的重要性，將產(chǎn)品、服務(wù)等資源集中于收益最高的分類，獲得最大的利潤(rùn)分類標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)現(xiàn)有價(jià)值和相對(duì)發(fā)展價(jià)值得分均較高的是A類藥店，次之的是B類藥店，C類藥店更次之具體計(jì)算時(shí)，相對(duì)現(xiàn)有價(jià)值和相對(duì)發(fā)展價(jià)值之和大于1.3為A類藥店，低于0.9的為C類藥店，其余的為B類藥店終端客戶細(xì)分資料來源：終端客戶調(diào)查問卷B類藥店C類藥店A類藥店60現(xiàn)有價(jià)值和發(fā)展前景的得分從各自的細(xì)化指標(biāo)得出，三九公司今后也可以根據(jù)具體情況設(shè)置指標(biāo)及其權(quán)重終端客戶細(xì)分資料來源：終端客戶調(diào)查問卷舉例61總體上，各種類型藥店客戶對(duì)制藥企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的要求略有不同，但對(duì)于同一個(gè)問題，結(jié)果顯示三種類型藥店的要求基本在同一范圍內(nèi)終端客戶細(xì)分代表上門銷售拜訪制藥企業(yè)宣傳促銷廣告宣傳配合及時(shí)對(duì)管理層進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員提供店員物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)助柜臺(tái)陳列專人協(xié)調(diào)商業(yè)客戶關(guān)系極其重要很重要稍重要123123A類藥店B類藥店C類藥店111112222233333資料來源：終端客戶調(diào)查問卷不太重要11223362在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)對(duì)比方面，三九總體得分水平處于中檔稍偏上，最不能令客戶滿意的問題主要是業(yè)務(wù)人員和管理層的培訓(xùn)，以及對(duì)店員進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)終端客戶細(xì)分資料來源：終端客戶調(diào)查問卷注：得分越低表示客戶對(duì)三九越滿意總體平均：2.55三九對(duì)比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶滿意度指標(biāo)從總體得分來看，平均達(dá)到2.5558，處于一般和令人滿意之間，屬于中偏上水平客戶反映較好的是上門銷售拜訪，并且其重要性較高。最不令人滿意的包括管理層和業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，店員的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其中較重要的是培訓(xùn)評(píng)述相對(duì)重要性2547168363根據(jù)各類藥店對(duì)于價(jià)格、銷路、服務(wù)和品種方面不同的需求，三九公司應(yīng)該有針對(duì)性地制定策略，滿足客戶需求終端客戶細(xì)分資料來源：終端客戶調(diào)查問卷對(duì)價(jià)格敏感性要求比較高，價(jià)格很小的變化可能引起更換供應(yīng)商，應(yīng)在藥品價(jià)格上有所政策傾斜價(jià)格敏感度反應(yīng)相對(duì)低一些，從價(jià)格敏感度0.1%到2.0%范圍內(nèi)客戶數(shù)量分布均勻，可以進(jìn)一步細(xì)分價(jià)格敏感度反應(yīng)相對(duì)低一些，從價(jià)格敏感度0.1%到2.0%范圍內(nèi)客戶數(shù)量分布均勻，可以進(jìn)一步細(xì)分無論是對(duì)品牌，還是產(chǎn)品的適銷對(duì)路，重視程度都是最高的重視程度低于A類，高于C類重視程度最低和B類、C類的需求相同，基本認(rèn)為“很重要”，對(duì)品種的齊備程度略高于對(duì)新產(chǎn)品的要求和A類、C類的需求相同，基本認(rèn)為“很重要”，對(duì)品種的齊備程度略高于對(duì)新產(chǎn)品的要求和A類、B類的需求相同，基本認(rèn)為“很重要”，對(duì)品種的齊備程度略高于對(duì)新產(chǎn)品的要求最關(guān)心的內(nèi)容包括廣告宣傳配合、銷售代表拜訪、管理層培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)和A類關(guān)心的問題相同，外加較重視制藥企業(yè)宣傳促銷和B類關(guān)心的問題完全相同A類藥店B類藥店C類藥店價(jià)格銷路服務(wù)品種64除了藥店之外，醫(yī)院和診所也是非處方藥銷售的重要終端B類藥店高高低低A類藥店：現(xiàn)有價(jià)值（包括銷售額、規(guī)模等）和發(fā)展前景兩方面綜合狀況較好的終端B類藥店：綜合狀況相對(duì)A類藥店差一些的終端C類藥店：綜合狀況相對(duì)最弱的終端二級(jí)以上醫(yī)院一級(jí)以下醫(yī)院及診所發(fā)展前景現(xiàn)有價(jià)值占三九公司OTC產(chǎn)品銷售的比例示范作用在整體OTC終端市場(chǎng)占的比例對(duì)三九公司新產(chǎn)品快速上量能夠起到的作用示意圖A類藥店C類藥店二級(jí)以上醫(yī)院一級(jí)以下醫(yī)院及診所終端客戶細(xì)分Needsupdate65在決定各類終端的優(yōu)先次序級(jí)別之前還需要考慮三九公司對(duì)其進(jìn)行投入及可能的產(chǎn)出示意圖中心城市地級(jí)市縣級(jí)市、農(nóng)村A類藥店B類藥店C類藥店二級(jí)以上醫(yī)院一級(jí)醫(yī)院和診所12233355541終端客戶細(xì)分144在根據(jù)規(guī)模和重要性將藥店和醫(yī)院加以區(qū)分后，還必須考慮服務(wù)于這些終端所產(chǎn)生的成本大小。最直接的，由于距離中心城市遠(yuǎn)近的不同，在業(yè)務(wù)中所發(fā)生的費(fèi)用，以及這些終端的輻射力和影響力都會(huì)有所差異因此，在考慮了重要性和投入成本之后，我們將所有的終端按照業(yè)務(wù)往來的優(yōu)先次序分為5類，分別制定不同的銷售策略評(píng)述Needsupdate66五種類型的終端客戶具體的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)包括銷售比例、自身管理狀況、形象示范作用、未來發(fā)展計(jì)劃等因素，三九公司應(yīng)在建立零售終端檔案的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶分類終端客戶細(xì)分—基于價(jià)值和服務(wù)成本的終端客戶細(xì)分—所在地域一類終端二類終端

三類終端四類終端外圍終端H/MMLM/LNAM/LLHHNAH/MM/LM/LM/LNAH/M連鎖藥店NA中小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)LM/LNA細(xì)分客戶群體門店數(shù)目銷售額價(jià)格敏感度發(fā)展計(jì)劃中心城市和主要地級(jí)市中心城市和主要地級(jí)市中心城市和主要地級(jí)市一般地級(jí)市縣級(jí)市和農(nóng)村現(xiàn)在價(jià)值未來價(jià)值H—高/好M—中L—低/差NA—未知市場(chǎng)影響力H/MM/LM/LM/LNA合作意愿H/MMM/LM/LNA三九公司將依托商業(yè)客戶的力量進(jìn)行終端的鋪貨和理貨服務(wù)注:目前三九公司不對(duì)地級(jí)市以下的終端建立檔案；在未來三年中，廣東、浙江等經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的可以開始考慮縣級(jí)市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的開發(fā)注（1）：服務(wù)成本體現(xiàn)為距離中心城市的距離，直接影響了三九公司自行提供物流、鋪貨、理貨、拜訪等服務(wù)的成本服務(wù)成本（1）HMM/LM/LNA信息系統(tǒng)管理水平店長(zhǎng)素質(zhì)H/MH/MM/LM/LNA67由此，三九公司可以根據(jù)各類客戶的優(yōu)先級(jí)排序?qū)嵤┯嗅槍?duì)的促銷服務(wù)和激勵(lì)措施

激勵(lì)

服務(wù)促銷終端細(xì)分第1類第4類第3類第2類第5類終端客戶的細(xì)分也是制定渠道策略的基礎(chǔ)，詳見下一小節(jié)“渠道策略建議”終端客戶細(xì)分提供優(yōu)惠價(jià)格銷售代表拜訪協(xié)助產(chǎn)品陳列理貨協(xié)調(diào)進(jìn)貨渠道臨床醫(yī)生和藥劑科的拜訪對(duì)注重價(jià)格的客戶提供優(yōu)惠銷售代表拜訪協(xié)助產(chǎn)品陳列理貨幫助注重價(jià)格的客戶與供應(yīng)商洽談價(jià)格臨床醫(yī)生和藥劑科的拜訪處理客戶投訴電視、店面宣傳配合禮品派送、試用贈(zèng)送禮品進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣組織醫(yī)院相關(guān)人員進(jìn)行活動(dòng)電視、店面宣傳配合禮品派送、試用贈(zèng)送禮品組織醫(yī)院相關(guān)人員進(jìn)行活動(dòng)電視、店面宣傳配合終端宣傳促銷對(duì)店員進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)管理層、業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)設(shè)立發(fā)展基金旅游贊助學(xué)術(shù)活動(dòng)對(duì)店員進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)店員培訓(xùn)醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)關(guān)鍵人物提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)無Needsupdate68全國(guó)從事醫(yī)藥分銷和批發(fā)的商業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，相當(dāng)零散，而且整體盈利狀況不好商業(yè)企業(yè)細(xì)分資料來源:《中國(guó)相關(guān)政策頻繁出臺(tái)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的影響》、《我國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的現(xiàn)狀》、《加入WTO對(duì)中國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與行業(yè)的影響》行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：已打破原有的省公司-市公司-縣公司的分銷結(jié),并且從1978年的2200家發(fā)展到目前的17000家整體利潤(rùn)率僅0.6%最大的100家商業(yè)企業(yè)銷售額占了全國(guó)藥品銷售的58%，大量商業(yè)企業(yè)規(guī)模小，非常零散供應(yīng)商：生產(chǎn)企業(yè)面臨整合小型企業(yè)目前是許多藥品分銷企業(yè)的主要利潤(rùn)來源，但面臨著倒閉或被整合生產(chǎn)企業(yè)努力爭(zhēng)取更大的渠道控制權(quán)，歸并渠道的層次和經(jīng)銷商/分銷商數(shù)目新進(jìn)入者：中國(guó)從2003年1月開始將開放醫(yī)藥分銷行業(yè)，允許國(guó)外藥品分銷企業(yè)進(jìn)入替代品：藥品交易市場(chǎng)雖然已不是全盛時(shí)期，但仍然集散著占全國(guó)整體市場(chǎng)相當(dāng)比例的藥品下游客戶：調(diào)撥型的商業(yè)利潤(rùn)空間日益受到擠壓醫(yī)院采用招標(biāo)方式，商業(yè)客戶競(jìng)爭(zhēng)變得激烈醫(yī)院回款狀況不佳大型藥店連鎖跳開商業(yè)客戶，直接向企業(yè)購(gòu)貨技術(shù)：電子交易手段使用日益廣泛，市場(chǎng)信息日益透明，使操作不規(guī)范，信息管理水平低下的藥品分銷企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中日益不利政策法規(guī)：藥品經(jīng)銷企業(yè)重新認(rèn)證導(dǎo)致相當(dāng)多企業(yè)被取締《藥品管理法》規(guī)范了行業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)：中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩導(dǎo)致市場(chǎng)整體需求不足。藥品分銷行業(yè)只有提高管理水平，內(nèi)部完成兼并整合，才是生存之路69三九商業(yè)客戶較為分散，集中度相對(duì)較低，前20%的大客戶僅占了60%不到的銷售量商業(yè)企業(yè)細(xì)分-三九公司商業(yè)客戶的集中度（2002年計(jì)劃）-VIP客戶純銷額和簽約二級(jí)客戶銷售額總和約10.59億，占計(jì)劃銷售額11.1億的95.4%在總共243家統(tǒng)計(jì)客戶中，前50家大客戶銷量總和僅占計(jì)劃銷售額的59.5%，前100家總和占了77.5%，所以實(shí)際的客戶集中度還是相對(duì)較低的計(jì)劃銷售額11.1億VIP和簽約二級(jí)總和10.59億客戶數(shù)59.5%77.5%87.1%93%70畢馬威-三九項(xiàng)目組針對(duì)復(fù)雜的商業(yè)客戶群體進(jìn)行了一次問卷調(diào)研，以了解不同商業(yè)客戶的需求、發(fā)展計(jì)劃和管理水平調(diào)研范圍：片區(qū)內(nèi)二級(jí)、三級(jí)分銷商各2家，VIP客戶1家調(diào)研目的：1.了解商業(yè)客戶需求2.根據(jù)商業(yè)客戶規(guī)模、管理水平、合作意愿等將之細(xì)分

問卷構(gòu)成：1.客戶基本資料2.進(jìn)貨主要考慮因素(包括價(jià)格、銷路，服務(wù)、品種）3.客戶自身管理情況商業(yè)企業(yè)細(xì)分71畢馬威-三九項(xiàng)目組根據(jù)問卷調(diào)研和訪談的結(jié)果，認(rèn)為應(yīng)改變?cè)械囊患?jí)、二級(jí)、三級(jí)等細(xì)分方式，按照商業(yè)客戶可以帶來的價(jià)值分為純銷型、配送型、全能型和滲透型四種相對(duì)開拓價(jià)值相對(duì)控制價(jià)值-物流-資金-信息系統(tǒng)-隊(duì)伍/銷售網(wǎng)絡(luò)-終端覆蓋-終端理貨等服務(wù)分類目的：原有的一、二、三級(jí)分類方式并沒有體現(xiàn)出各類商業(yè)客戶在三九公司的藥品分銷渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色通過新的分類之后，三九可以在不同地區(qū)針對(duì)不同終端客戶來設(shè)置渠道結(jié)構(gòu)，并以此作為商業(yè)客戶管理工作的出發(fā)點(diǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)控制價(jià)值和相對(duì)開拓價(jià)值得分均較高的是全能型客戶，配送型客戶相對(duì)強(qiáng)調(diào)控制價(jià)值，而純銷型則更注重于開拓價(jià)值,余下的部分可能是滲透型客戶，但這部分客戶都不是三九關(guān)注的重點(diǎn)具體計(jì)算時(shí)，相對(duì)控制價(jià)值和相對(duì)開拓價(jià)值之和大于1.8為全能型，低于1.0則屬于不關(guān)心的類別，其余的根據(jù)相對(duì)控制價(jià)值和相對(duì)開拓價(jià)值大小，決定是配送型還是純銷型

商業(yè)企業(yè)細(xì)分資料來源：商業(yè)客戶調(diào)查問卷配送型純銷型全能型非重點(diǎn)關(guān)注客戶72在對(duì)問卷調(diào)研結(jié)果的處理中，“控制價(jià)值”和“開拓價(jià)值”從各自對(duì)應(yīng)的問題得分計(jì)算而得商業(yè)企業(yè)細(xì)分舉例73三九公司今后需要基于商業(yè)客戶檔案進(jìn)行分類；四種類型的商業(yè)客戶具體的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)包括了定性和定量的指標(biāo)，全能型、配送型、純銷型、滲透型客戶對(duì)具體的指標(biāo)都有不同的側(cè)重商業(yè)企業(yè)細(xì)分—基于渠道價(jià)值的商業(yè)客戶細(xì)分—銷售覆蓋地域全能型配送型

純銷型滲透型H/MH有區(qū)域性配送中心M/L有市內(nèi)配送中心M/LH/MHM/LM/LHHMLH/MLH/MMH/MLH/MM/LH/MHLM/L細(xì)分客戶群體商業(yè)客戶數(shù)目倉(cāng)儲(chǔ)面積現(xiàn)金保有量進(jìn)銷存MLHM/HH/MH覆蓋一個(gè)大銷售區(qū)域的商業(yè)M/L直接覆蓋一定地區(qū)的終端NA覆蓋農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)下游終端客戶數(shù)目外勤人員數(shù)目純銷比例渠道控制價(jià)值渠道開拓價(jià)值H—高/好M—中L—低/差NA—未知信息系統(tǒng)物流能力物流信息系統(tǒng)H/MH/MM/LL財(cái)會(huì)客戶管理HHMLH/MLML在渠道策略中，不同類型的商業(yè)客戶將承擔(dān)不同的角色，三九公司的銷售政策也將體現(xiàn)這樣的導(dǎo)向注:商業(yè)客戶分類建立在客戶信息檔案的基礎(chǔ)上，各個(gè)片區(qū)之間同一類型客戶的“門檻”–即在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上的取值范圍是不同的74“滲透型”商業(yè)客戶主要完成向農(nóng)村、縣級(jí)市的終端鋪貨工作，但是難以對(duì)其從“控制能力”和“拓展能力”上量化衡量純銷型C純銷型A純銷型B…配送/全能型純銷型D……滲透型主要控制地區(qū)片區(qū)終端市場(chǎng)商業(yè)企業(yè)細(xì)分與配送型面向商業(yè)客戶配送藥品貨物不同，滲透型客戶主要的下游客戶是農(nóng)村、縣級(jí)市的零售終端，規(guī)模小而且分布較為零散滲透型主要占據(jù)了除純銷型控制的藥店和醫(yī)院終端外，其余的外圍銷售市場(chǎng)，是對(duì)純銷型客戶的補(bǔ)充。這部分客戶較難進(jìn)行檔案跟蹤，三九對(duì)這類客戶主要的任務(wù)是保持目前較為穩(wěn)定的銷量，防止竄貨擾亂市場(chǎng)評(píng)述75細(xì)分商業(yè)客戶群體后關(guān)鍵不在于排列不同群體的重要性，而是要清晰界定它們?cè)谇乐械穆氊?zé)，并由此出發(fā)用不同的標(biāo)準(zhǔn)加以選擇…制定分銷商職責(zé)和運(yùn)作模式合理選擇分銷商不斷監(jiān)督評(píng)估銷商和發(fā)展協(xié)調(diào)分銷商之間利潤(rùn)沖突-商業(yè)客戶管理內(nèi)容--不同商業(yè)客戶的職責(zé)--選擇標(biāo)準(zhǔn)-全能型：物流、資金、信息系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡(luò)等資源完備，并且終端覆蓋能力很強(qiáng)配送型：物流、資金、信息系統(tǒng)、下游商業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)完備純銷型：終端控制、服務(wù)能力強(qiáng)，終端覆蓋區(qū)域定義清晰滲透型：較少選擇行為，主要看其銷售的目標(biāo)市場(chǎng)是否填補(bǔ)了全能型和純銷型終端覆蓋的空白全能型：既負(fù)責(zé)向下游商業(yè)的銷售，也負(fù)責(zé)控制一定區(qū)域的終端，進(jìn)行純銷配送型：類似配送中心，主要完成向下游商業(yè)的配送純銷型：完成對(duì)終端的直接銷售滲透型：以滲透三九公司終端工作隊(duì)伍無法深入的縣級(jí)市和農(nóng)村市場(chǎng)為主商業(yè)企業(yè)細(xì)分76…并且能夠提供不同的服務(wù)，正確評(píng)估渠道中所產(chǎn)生的沖突并加以解決制定分銷商職責(zé)和運(yùn)作模式合理選擇分銷商不斷監(jiān)督評(píng)估分銷商和發(fā)展協(xié)調(diào)分銷商之間利潤(rùn)沖突-商業(yè)客戶管理內(nèi)容--評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)--渠道沖突的類型-商業(yè)企業(yè)細(xì)分經(jīng)銷商／分銷商之間沖突：總經(jīng)銷人為沖貨，分銷商易貨配貨，兩者之間還存在垂直競(jìng)爭(zhēng)片區(qū)銷售人員引起的沖突:片區(qū)銷售任務(wù)制定缺乏依據(jù)、片區(qū)費(fèi)用整合權(quán)管理不清晰自然的跨地區(qū)銷售：醫(yī)藥系統(tǒng)自然滲透,并不是按照行政區(qū)域劃分。某地區(qū)所屬行政區(qū)域和藥品管理區(qū)域不同突發(fā)事件：例如銷售假貨，特定價(jià)格的特定品種流入大眾市場(chǎng)銷售全能型：穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格、人員拜訪、終端銷售推廣、下游開拓協(xié)調(diào)、物流配送服務(wù)配送型：穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格、下游商業(yè)往來、物流配送服務(wù)純銷型：終端覆蓋、終端服務(wù)、廣告宣傳配合、人員拜訪滲透型：終端覆蓋，合作意愿7