醫(yī)院成本核算與績效管理教材

個人介紹撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版<<醫(yī)院會計>>執(zhí)筆副主編、西南財經大學出版、<<醫(yī)院財務管理>>主編中國經濟出版社出版、<<醫(yī)院成本核算與管理>>主編中國經濟出版社、獲河南省經濟學成果一等獎、<<現代醫(yī)院經營管理>>主編中國經濟出版社、《公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究》副主編中國經濟出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機構財務內部控制講座》書籍編寫、審稿。中國衛(wèi)生經濟學會課題成果兩項。理論與實務結合、公立與民營結合的復合型實戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經營管理研究頗有造詣。2023/5/241上海譽方企業(yè)管理有限公司培訓目的了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動交流現場體驗實用實效2023/5/242上海譽方企業(yè)管理有限公司什么是醫(yī)院?社會責任成功++創(chuàng)新=醫(yī)院生命醫(yī)院存在的目的?醫(yī)院存在的價值?你獲利2023/5/243上海譽方企業(yè)管理有限公司以病人為中心的醫(yī)院系統(tǒng)價值形象關系時間價格品質功能產品和服務的屬性＝==＋＋安全產品和服務的屬性形象關系產品種類繁多無錯誤服務銜接無縫(完全溝通)知識豐富便利個人化顧問響應迅速2023/5/244上海譽方企業(yè)管理有限公司培訓大綱醫(yī)院績效工資分配

123醫(yī)院績效管理

4引言醫(yī)院成本核算2023/5/245上海譽方企業(yè)管理有限公司一、引言醫(yī)院永續(xù)經營之道社會有利群眾有利醫(yī)院有利員工有利只有共贏，才可長久2023/5/246上海譽方企業(yè)管理有限公司前言

醫(yī)改將會伴隨醫(yī)院發(fā)展成長的全過程成本核算是醫(yī)院運營必不可少的管理工具績效管理是激活醫(yī)院的重要手段

成本核算制度與績效管理制度，是醫(yī)院經營管理的重要核心管理制度。2023/5/247上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院的焦點1.社會焦點：看病難、看病貴2.內部焦點：成本核算不清，無法有效進行成本控制管理，績效管理方法簡單、內部收入分配不公，員工積極性不高2023/5/248上海譽方企業(yè)管理有限公司降低醫(yī)療總體費用1降低藥品價格2降低醫(yī)用高質耗材價格4提高醫(yī)療技術勞務價格1規(guī)范行為，提高醫(yī)療質量25個提高5個降低取消藥品加成5降低大型設備診療項目價格3

醫(yī)改的大趨勢加速經營競爭強調醫(yī)院控管醫(yī)務技術提高提高工作效率3提高服務滿意度4提高社會和經濟效益52023/5/249上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)療保險制度改革將對醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種收費，醫(yī)院經營將日趨困難–維持服務量，投入成本無法獲得完全彌補–控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求?醫(yī)病關系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價更低?醫(yī)院利潤下降，現金收入未相對增加，形同醫(yī)保點菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。醫(yī)院發(fā)展的必要條件

內部管理科學化——追求效益合理化

外部發(fā)展適應化——追求和諧持續(xù)化2023/5/2411上海譽方企業(yè)管理有限公司實施整合性的醫(yī)院績效管理成本核算績效考核績效工資分配績效管理2023/5/2412上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院經營管理核心制度成本核算制度績效管理制度2023/5/2413上海譽方企業(yè)管理有限公司公立醫(yī)院院長的第一難是什么績效工資核算、考核、分配成本算不清楚人是決定的因素，如何調動人的積極性政策法規(guī)性、公益目標性、經濟現實性2023/5/2414上海譽方企業(yè)管理有限公司幾個問題1.你們醫(yī)院成本核算基礎怎么樣？2.你們醫(yī)院成本核算能不能算清賬？3.你們醫(yī)院成本核算是不是算績效工資而算？4.你們醫(yī)院績效工資方案公平合理嗎？5.你們醫(yī)院績效工資分配員工滿意嗎？6.你們醫(yī)績效考核公正嗎？7.你們醫(yī)院績效工資符合政策導向嗎？8.你們醫(yī)院績效管理結果病人滿意嗎？9.你們醫(yī)院成本核算與績效工資的關系如何？2023/5/2415上海譽方企業(yè)管理有限公司了解成本核算與績效工資核算的關系兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會計學上的一個范疇

,是對醫(yī)療過程的耗費的計算。

績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分，屬于激勵范疇。范圍:前者大,后者小

方法:前者有比較規(guī)范和固定的計算方法;后者靈活多樣、千變萬化

作用:前者是加強經濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源，使醫(yī)院按照經濟規(guī)律辦事，運用經濟的手段管理和經營醫(yī)院；后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調動工作人員的積極性。

兩者的聯(lián)系

成本核算結果是獎金分配的依據之一績效工資分配是手段,可以加強成本控制與管理2023/5/2416上海譽方企業(yè)管理有限公司二、醫(yī)院成本核算2023/5/2417上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院成本核算的特性用人成本為各醫(yī)院的主要成本項目?直接成本比率低，大部分成本均需依分攤方式轉分攤各受益部門?成本中心多，增加分攤作業(yè)之復雜性?設備使用率難以掌握?單項成本之計算視需要提供，無法列入常規(guī)作業(yè)?計算每一病例的成本困難度高成本核算的目的

?提供經營成本管理與降低成本所必須的信息?提供成本估算或決定醫(yī)療服務價格所需的成本資料?提供經營計劃、設定預算以及稽核目標達成與否的依據?提供醫(yī)院經營戰(zhàn)略決策所必須的數據?提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據醫(yī)院為什么要進行成本核算客觀形勢的要求、內部管理的需要※政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機※社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價※醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊醫(yī)院成本核算制度建立的效用?市場經濟中經濟活動以價值規(guī)律為調節(jié)?成本是價值補償的尺度?價格不等于價值醫(yī)院為什么要進行成本核算社會各界覺得看病太貴

物價部門不能輕易定價

我國現狀：與人均收入相比醫(yī)療總費用的增長速度較快政府、企業(yè)不堪重負

二、醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢成本核算的對象：以醫(yī)療項目為對象的項目成本核算；以疾病病種為對象的病種成本核算；以門診部、住院部為對象的綜合成本核算；以出院病人為核算對象的出院病人成本核算。

成本核算的形式：擴大了的院科兩級獎金核算

→

全成本核算開展成本核算的最終目的：

是將成本數據加工成為管理者有用的信息和決策的依據，使醫(yī)院廣大員工能夠自覺控制可控成本，達到減少浪費、降低成本、提高質量和效益的目的。醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢

成本核算（一）直接成本核算（二）間接成本分攤（三）全成本核算（四）項目成本核算2023/5/2426上海譽方企業(yè)管理有限公司成本：是指在提供醫(yī)療服務過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。

成本行為（固定、變動、混合）成本分類管理要求（科室、項目、病種等）計入方式（直接、間接）經營決策（機會、邊際、沉沒、管理）可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本概念2023/5/2427上海譽方企業(yè)管理有限公司建立醫(yī)院責任中心制度將醫(yī)院經營責任細分到各科室(成本中心編碼)關鍵成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)成本分類（一）按成本習性分類變動成本（VariableCost）指成本總額隨相關總作業(yè)或數量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動成本階梯變動成本固定成本（FixedCost）指成本總額不會因相關總作業(yè)或數量水平的變化，而在既定期間內保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動成本(混合成本)（Semi-FixedCost）只隨成本動因變化而變化，但不呈正比例變動的成本變動成本＄20,00010,000總成本（Y）Y=$5X4,0008,000斜率為每電話使用時間（分鐘）＄5的變動成本使用電話分鐘（X）固定成本＄20,00010,000總成本（Y）Y=$10,0004,0008,000使用電話分鐘（X）常數或截距＄10,000半變動成本＄20,00010,000總成本（Y）Y=$3,000+$2X連續(xù)半變動成本4,0008,000使用電話分鐘（X）常數或截距＄3,000斜率為每電話使用時間（分鐘）＄2之變動成本成本分類（二）按成本歸屬標的之分類直接成本（DirectCosts）與某成本標的有關，並可用經濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如人員工資、藥品費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品等。間接成本（IndirectCosts）與某成本標的有關，但不可用經濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如各種管理費、共用設施、中央空調費、水電費等成本。成本分類（三）按成本責任歸屬分類可控成本：在某個部門或某個人的責任范圍內能直接確定或控制的成本，如藥品費、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門無法直接掌握或不受某一特定部門服務量直接影響的成本，如分攤費用。成本分類（三）—可控成本按成本責任歸屬分類可控制成本的項目：通常為直接成本—

用人費用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護理人員、技術人員、行政人員—

變動成本：計價藥品、不計價藥品、計價材料、不計價材料—

固定成本：折舊、消耗品、雜項購置、公務費用、洗滌費、管理費用等成本–

數量–

損益圖400350300250200150100500-50-100數量金額虧損區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡點總成本損益固定成本成本分類（三）—不可控成本不可控成本項目：—

變動成本：水費、電費、蒸汽費—

固定成本：維保費、修繕費、中央空調費、清潔費、科室行政費、教育培訓經費、醫(yī)療保險費、藥劑調配費、其他—

管理費用—

科研費用—

教學費用成本核算管理流程成本核算要求加強成本核算組織管理確定成本中心、強化成本管理責任制建立成本核算賬務體系成本核算方法步驟成本核算結果運用成本預算管理成本控制成本分析與考核2023/5/2438上海譽方企業(yè)管理有限公司成本核算要求成本核算要求做好成本核算基礎工作明確各種成本費用界限確定計算辦法清產核資，計提折舊..\2010年攸縣中醫(yī)院模擬壓力測試\科室固定資產折舊.xls明確核算流程制定費用劃分標準制定內部結算辦法費用支出與其他支出直接費用與間接費用資本性支出與收益性支出成本對象費用、算管結合，根據核算對象確定核算管理辦法成本核算要求加強成本核算組織管理加強成本核算組織管理成本核算管理組織機構成本核算管理責任制成本核算管理院長負責制財務部門為中心成本會計具體負責相關部門歸口管理院長的職責副院長的職責財會部門的職責相關職能部門的職責科室的職責

醫(yī)院成本核算組織管理2023/5/2440上海譽方企業(yè)管理有限公司確定成本中心、強化成本管理責任制確定成本中心直接成本中心間接成本中心醫(yī)療臨床科室醫(yī)技科室藥劑科室醫(yī)療輔助科室后勤保障科室行政管理科室劃分確定成本中心建立成本核算賬務體系建立成本核算賬務體系成本費用要素及項目成本核算帳薄體系成本費用要素成本項目分類會計電算化實行部門費用核算成本會計建立成本核算明細賬建立成本核算賬務體系在財務軟件中把所有支出科目設置為部門核算，一般日常報銷費用，在會計核算時分部門核算。材料、折舊等支出直接通過庫房管理系統(tǒng)，按部門代碼導入財務軟件和成本核算軟件。會計核算采用一級庫房數據成本核算采用一級或二級庫房數據成本核算與會計核算之間流程2023/5/2443上海譽方企業(yè)管理有限公司

成本核算是對財務會計的補充和完善

成本核算可真實反映醫(yī)院院各科室的成本狀況，明晰盈虧的科室或項目，為調整收入結構和補償提供依據。通過對各科室或項目成本結構和成本項目的分析、清楚不同結構、不同項目對成本水平的影響，找到成本控制點，分別不同情況有的放矢的加以解決?？筛淖冞^去只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進行成本管理的局面。開展醫(yī)療成本核算、使財務管理職能得到延伸和加強。通過責任會計和財務會計的雙軌制核算，使財務管理延伸到經濟管理的各項工作，加強了對科室的考核和成本的控制，更強化了財務管理的作用。指導收入結構的調整。減少和避免亂開藥、亂檢查等問題，使收入的增加更加理性。完善指標評價體系。可以對科室的考核和評價更加全面和完整。2023/5/2444上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經濟管理的關系醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經濟管理及醫(yī)院財務管理是部分與整體的關系：醫(yī)院經濟管理所包括的內容最為廣泛，是涉及醫(yī)院所有經濟活動的總和；醫(yī)院財務管理是醫(yī)院經濟管理最重要和最關鍵的部分，醫(yī)院財務管理主要包括在醫(yī)療服務過程中對醫(yī)院資金、物資等的投入、產出和效益管理等；醫(yī)院成本核算或成本管理是醫(yī)院財務管理的一部分，它主要反映醫(yī)院向社會提供醫(yī)療服務產品時的投入。強調醫(yī)院成本核算是因為它對醫(yī)院經濟效益和經濟管理具有十分重要的作用和意義，但這并不能說明它能獨立于醫(yī)院經濟管理或醫(yī)院財務管理范疇之外而單獨存在。2023/5/2445上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院成本核算的種類:

成本核算按成本計算對象分類一般有醫(yī)院總成本、科室部門成本、醫(yī)療項目成本和病種成本。

醫(yī)院總成本醫(yī)療服務成本各間接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室總成本病種成本診次成本床日成本項目成本2023/5/2446上海譽方企業(yè)管理有限公司輔助科室成本行政、后勤、科室成本醫(yī)技科室成本護理科室成本臨床科室成本門診、住院成本核算方法—核算流程2023/5/2447上海譽方企業(yè)管理有限公司成本核算方法（一）科室收入組成直接收入間接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內部可以直接實現的收入。是指科室需要與其他科室配合，內部不能直接實現的其他收入。成本核算方法（二）科室成本費用組成直接費用間接費用能劃分清科室的成本費用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費用采用合適分配方法歸集各成本中心。各類科室成本應本著相關性、成本效益關系及重要性原則，按照分項逐級分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床類科室。成本核算方法—科室成本“誰收益，誰負擔”，收支配比直接成本+管理費用+護理成本(除二級庫材料、設備)+醫(yī)技成本+藥品成本

臨床科室收入成本績效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護理，即以“病人為中心”的全程核算。臨床科室成本項目縮短平均住院日降低護理成本2023/5/2450上海譽方企業(yè)管理有限公司成本分攤的三階段直接成本按各成本中心匯總決定分攤基準將成本攤入收益中心直接分攤階梯分攤相互分攤其他分攤直接分攤法示例成本中心直接成本A1A2A3A4合計A1200,000200,000

A2120,000

120,000

A360,000

60,000

A4240,000

240,000

B1160,00040,00035,000

235,000B2100,00060,00035,00035,000180,000410,000B370,00060,00025,00015,00060,000230,000B450,00040,00025,00010,000

125,000合計1,000,000

1,000,000階梯分攤法示例成本中心直接成本A1A2A3A4合計A1200,000200,000

A2120,00020,000140,000

A360,00050,00010,000120,000

A4240,00030,000

10,000280,000

B1160,00020,00035,000

215,000B2100,00030,00035,00025,000170,000360,000B370,00030,00030,00045,000110,000285,000B450,00020,00030,00040,000

140,000合計1,000,000

1,000,000一次交互分攤法示例交互分攤第一次成本分攤第二次成本分攤成本中心成本中心直接成本A1A2A3A4A1A2A3A4分攤成本

1,000,000200,000140,000131,000283,10063,4653254672486243251000000A1200,000200,000

A2120,00020,000140,000

A360,00050,00021,000131,000

A4240,00030,000

13,100283,100

B1160,00020,00028,000

208000B2100,00030,00028,00052,400169,860

380260B370,00030,00021,00026,20014,155

161355B450,00020,00021,00013,100

104100A1

21,000

42,46563,465

A2

26,200

6,34632546

A3

56,62015,866

72486

A4

9,5205744906124325

B1

6,3477658

14005B2

9,5207658362432245475875B3

9,520574318121187135255B4

6,34657439061

21150一次交互分攤法示例成本中心⑴⑵⑶⑴+⑵+⑶（收益中心）直接成本第一次分攤第二次分攤分攤后成本合計B1￥160,000￥48,000￥14,005￥222,005B2￥100,000￥280,260￥75,875￥456,135B3￥70,000￥91,355￥35,255￥196,610B4￥50,000￥54,100￥21,150￥125,250成本核算（三）科室結余核算科室邊際結余科室毛結余科室凈結余貢獻科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結余主要用于評價科室邊際貢獻大小，為分析科室設置定位發(fā)展提供參考依據科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（不含管理費用）=科室毛結余主要用于評價科室毛貢獻的大小，為分析科室綜合收益提供決策參考、科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（含管理費用）=科室凈結余主要用于評價科室凈貢獻的大小，為科學綜合評價科室貢獻提供參考依據）醫(yī)院成本預算管理1、醫(yī)院成本預算

每年初依據上年度經營目標完成情況，結合各科室實際運行情況，制定下年度科室業(yè)務量目標、收入目標、科室成本目標、科室結余目標等。2、醫(yī)院目標分解

醫(yī)院財務科依據年度總經營目標，結合各科具體情況實施分解，確定各科年度計劃指標，分解到月份實施月度績效考核，考核結果與科室獎金核算掛鉤。

醫(yī)院成本控制成本控制是對制訂的成本計劃實施目標管理，以達到降低成本的目的。成本控制應實行全員、全過程、全方位的科學控制，實現成本控制目標化、系統(tǒng)化、科學化。1、可控性原則：成本控制主體應對其成本控制效果承擔責任。為了合理反映成本控制主體承擔責任，其成本控制對象應為可控成本。

2、例外管理原則就是成本控制主體對于發(fā)生的在控制標準之內的可控成本，不必逐一過問，而只對可控成本中不符合常規(guī)的“例外”差異特別關注。

3、成本控制必須適用責權利相結合的原則，只有責權利緊密結合起來，成本控制主體才會努力工作。醫(yī)院成本分析

開展成本分析，可以了解成本計劃執(zhí)行情況，查找影響成本升降原因，總結成績，找出不足，改進成本管理工作；可以了解醫(yī)院的工作效率，完善責、權、利相結合的目標管理責任制；要以了解設備利用狀況，防止閑置積壓，充分發(fā)揮設備的使用效益；了解材料物資的消耗和周轉情況，減少資金占用，降低消耗；了解費用開支情況，節(jié)支降耗，認識和掌握成本變動規(guī)律，尋求降低成本途徑，提高醫(yī)院效益。醫(yī)院成本考核

醫(yī)院成本考核是對成本計劃的執(zhí)行效果及成本責任工作者責任履行情況的考核，對成本核算工作內容的綜合評價，是醫(yī)院績效評價的主要內容。

科室成本核算考核及排序流程財務部績效質詢會主管院領導將最終結果反饋給被考評人并肯定成績，提出問題改進意見結果歸檔，根據個人考核系數計算季度績效工資“科室目標”指標考核“工作態(tài)度”考核統(tǒng)計匯總考評結果審核綜合考評結果排序評級被考核科室接受反饋，提出業(yè)績改進計劃成本核算管理考核人力資源部成本核算結果運用依據成本核算管理辦法，實施一級分配計算出各科應發(fā)績效工資,根據科室KPI考核得分核算出科室實發(fā)績效工資，然后各科結合個人月度KPI績效考核實施二次分配。醫(yī)院成本核算系統(tǒng)軟件把復雜的問題簡單化減輕人工工作量為經營管理決策及時提供參考提高醫(yī)院財務管理水平參考上?？党提t(yī)院管理公司成本核算系統(tǒng)軟件提供預算、成本控制、成本核算與成本分析考核的功能模塊，支持財務成本一體化，實現精細化成本管理。

成本核算系統(tǒng)提供了特色的解決方案。

三、醫(yī)院績效管理ContinuousImprovements繼續(xù)改進Communication交流Coordination協(xié)調Costrevenus成本收益Coiticalpathway關鍵方法我稱為“5C”績效管理2023/5/2466上海譽方企業(yè)管理有限公司“5C”醫(yī)院績效范圍1、服務質量—病人滿意度指標2、醫(yī)療質量—技術質量、循證醫(yī)學、臨床路徑、健康獲得、個體和人群的健康結局。3、業(yè)務量—工作效率4、資源利用率—成本收益5、反應性—可及、持續(xù)、公平、適應能力。病人負擔指標2023/5/2467上海譽方企業(yè)管理有限公司

績效的涵義義績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理五個要素1.目標2.一個主體（個人或部門）3.責任（崗位職能）4.考核（考核項目）5.激勵（績效獎金、職位晉升、記功表揚等）績效與績效管理

1.個體績效要點：-個人的職責與任務

-個體在團隊及組織中的角色與定位

-個人績效的決定因素2.團隊績效要點：

-團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力）

-團隊的合作（組織內部的人際與合作能力）

3.組織績效要點：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能

-戰(zhàn)略實施的工具

-組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調）

-組織目標與績效

-組織績效評價的多維度2023/5/2471上海譽方企業(yè)管理有限公司績效考評與績效管理

績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程2023/5/2472上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院績效管理功能醫(yī)院績效管理評價功能

評價個人績效評價科室績效人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁男匠攴峙浞答佌J可針對性指導改進與培訓2023/5/2473上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院經營績效擴大醫(yī)療服務的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務與質量............合理的績效管理制度2023/5/2474上海譽方企業(yè)管理有限公司

醫(yī)院績效管理體系建立原則第一條原則，即是目標導向的權變原則，這也是現代績效管理的基本原則。第二條原則，領導支持和員工全力參與。第三條原則，面向未來，持續(xù)改進。2023/5/2475上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院績效目標組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經營管理理念績效目標的來源績效目標的種類2023/5/2476上海譽方企業(yè)管理有限公司績效目標來源績效目標來源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境2023/5/2477上海譽方企業(yè)管理有限公司績效計劃制定組織、團隊計劃績效管理計劃組織目標和個人發(fā)展相結合發(fā)展自身SWTO制定個人工作目標和行動方案利用各種資源為考核培訓作準備實現醫(yī)院目標實現員工目標2023/5/2478上海譽方企業(yè)管理有限公司個體績效、團隊績效和組織績效聯(lián)系投入轉換過程產出個體績效團隊績效組織績效個體行為方法團隊合作醫(yī)院文化（價值觀行為）個體成果團隊成果組織成果潛在績效行為績效結果績效2023/5/2479上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院績效評價系統(tǒng)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標關鍵成功要素醫(yī)院績效評價指標管理團隊評價指標醫(yī)療科室評價指標醫(yī)技科室評價指標輔助科室評價指標后勤科室評價指標各個崗的位標價指評績效核心技能、核心價值觀2023/5/2480上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院戰(zhàn)略目的績效評價醫(yī)院使命醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)質的服務病人滿意度持續(xù)的改進員工素質提高板院目的實現財務指標病人滿意度指標內部管理指標改進與發(fā)展2023/5/2481上海譽方企業(yè)管理有限公司醫(yī)院績效考核考核誰誰考核考核什么如何考核結果應用被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象考核者：政策制定者考核組織者考核參與者考核內容：行為結果態(tài)度能力考核制度：考核程序考核周期反饋申訴激勵方式：精神/物質正激勵/負激勵促進優(yōu)點/消除缺點院長書記部門考核員工考核考核委員會部門主管/人事處員工關鍵業(yè)績例行職責工資/獎金晉升/淘汰調崗/培訓2023/5/2482上海譽方企業(yè)管理有限公司績效考核的目的內部目的對醫(yī)院內部管理進行監(jiān)督和改進提高部門和個人的工作績效提高醫(yī)院的工作績效實現醫(yī)院的戰(zhàn)略目標

2023/5/2483上海譽方企業(yè)管理有限公司績效考核的功用工作績效個人特質績效考核獎賞精神獎賞物質獎賞調適工作指派職務調整懲處精神懲處物質懲處個人發(fā)展培育淘汰2023/5/2484上海譽方企業(yè)管理有限公司CRT醫(yī)院績效管理指標“CRT”績效指標分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標分解的優(yōu)點，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關鍵職責三大維度，避免了指標設計中的短期行為。通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解和國家對公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進行醫(yī)院、科室和員工三級績效指標分解。醫(yī)院績效指標包含內容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項目攻關數量和質量、員工培訓力度、團隊建設等方面；科室績效指標包含內容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術力量培養(yǎng)、培訓覆蓋率和效果、團隊建設等；個人績效指標包含（例外科醫(yī)生）：手術的數量和質量、患者投訴次數、患者美譽度、技術攻關數量、手術成本等。2023/5/2485上海譽方企業(yè)管理有限公司MBO導向的績效管理考評過程管理過程相統(tǒng)一

86上海建安醫(yī)院投資管理公司制定KPI可從四方面考慮財務/效益服務/經營員工管理戰(zhàn)略/策略目標KPI范例科研課題數目新業(yè)務的收入份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護科室滿意度指數，例如：–

服務質量、態(tài)度、速度側重與醫(yī)院會計職責相一致的價值創(chuàng)造側重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現增長側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供患者對醫(yī)院滿意度的看法就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數成本指標收益指標重點科室建設基礎設施建設確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對醫(yī)院業(yè)績評判內部和外部的觀點87上海建安醫(yī)院投資管理公司將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟

第二階段的重點在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計算方法確定總體薪資水平確定與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重制定關鍵績效考核指標確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的一定百分比薪酬變動原則

固定薪酬與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬引入與關鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標相聯(lián)系123488上海建安醫(yī)院投資管理公司SMART原則KPI是做好績效管理的關鍵，因此應遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體，指績效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可；M（Measurable）代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可獲得的；A（Attainable）代表可實現，指績效指標大多數人付出努力后是可以實現的；R（Realistic）代表現實性，指績效指標可以被證明和觀察；T（Timebound）代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。89上海建安醫(yī)院投資管理公司建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，并找出醫(yī)院的業(yè)務重點，也就是醫(yī)院價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。90上海建安醫(yī)院投資管理公司平衡記分卡圍繞醫(yī)院的長遠規(guī)劃。制定與醫(yī)院目標聯(lián)系、體現醫(yī)院成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。由財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四方面組成。兼顧了長遠目標與短期目標的衡量、財務與非財務的衡量、外部與內部的衡量等各個方面。91上海建安醫(yī)院投資管理公司360度反饋評價自評同事評上級評下級評顧客評92上海建安醫(yī)院投資管理公司關注醫(yī)院績效考核偏差暈輪效應同好偏差偏見過分寬大或嚴格主觀性偏差近因性偏差以偏蓋全集中趨勢板塊效應對照效應93上海建安醫(yī)院投資管理公司影響醫(yī)院開展績效管理的主要因素觀念問題動力問題管理者素質問題2023/5/2494上海譽方企業(yè)管理有限公司績效管理存在的問題有些工作無法客觀衡量上級沒有就績效指標和/或目標的制定與員工充分溝通員工認為上級的評價不夠客觀或全面績效指標的目標值很難進一步分解沒有科學制定績效考核指標的方法不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現組織中存在的問題員工對績效管理工作參與不積極其他2023/5/2495上海譽方企業(yè)管理有限公司

醫(yī)師PF分配制度介紹年資積分：依主治醫(yī)師年資及職位設定尊敬資深醫(yī)師過去所貢獻的苦勞獎勵有所成就年輕醫(yī)師的功勞

收入積分以該科主治醫(yī)師年資積分總數為基礎依醫(yī)師個人當月之診療收入占該科診療收入總數之比例分配之

科內績分以該科主治醫(yī)師年資積分總數為基礎?以下列項目由主管評核–行政職務(20%)–對科貢獻(10%)–研究及教學(50%)–主任評核(5%)–院長評核(10%)科內績分評核項目(一)

行政職務(20%)–現為科(系)負責人(5%)–負責科教育委員工作(5%)–負責科事務委員指導工作(2%)–負責科研究委員指導工作(3%)–擔任各項委員會之委員(3%)–擔任專科病房主任(2%)46

科內積分評核項目(二)對科內貢獻度(10%)–對于科醫(yī)療技術之提升貢獻(4%)–曾任科負責人(4%)–參與公共事務如：醫(yī)學會，健保局(2%)研究教學(50%)–本院職位及部定教師資格–三年內學術論文發(fā)表–三年內學術研究–教學訓練?醫(yī)療質量：采加減分，共計10項，如：–擔任各項委員會缺席–1分–實(見)習醫(yī)師推選之優(yōu)良醫(yī)師+1.5分

科內積分評核總分：科內積分總和須等于該科年資積分總和配分標準：依各項目之分數比率乘以該科年資積分總和所得即為該項次之總和分數設定范圍：以院區(qū)醫(yī)務?？茷榭苾确e分之配分單位

收入計算計算期間以每月一日至當月最后一日為周期給付日期—翌月六日發(fā)給積分計算：年資積分、收入積分及科內積分以各占三分之一為原則(科內積分計算方式另依科內積分評核作業(yè)細則辦理)社會救濟服務費(2%)及員工優(yōu)待減免負擔超限分配設定

績效獎金之分配原則部門績效獎勵辦應優(yōu)先采個人績效評核，無法評核個人績效時，才實施團體績效評核。?部門績效獎金以每月計算及發(fā)放為原則。?屬全薪納入評核者，每月部門績效獎金應先扣除基本薪資，余額再行分配。?實施『個人績效評核』部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施『團體績效評核』部門，應先設訂個人分配方式來分配獎金。

個人績效分配的方式個人產值?平均分配?出勤工時?職務津貼?混合制

行政后勤人員庫管人員–存貨金額–存貨周轉率–盤點正確率–物品損耗率–閑臵物品金額?掛號收費人員–服務項目–服務量–病人滿意度?機電人員–定期保養(yǎng)執(zhí)行率–水電成本采購部門–延遲時間–準時交貨率–成本下降率–合格供應商商家數?人力資源部門–人員流動率–關鍵部門人才留用率–員工生產力–不適任員工率–訓練及格人數?財會部門–資金取得成本–帳款回收天數–不良帳款比率–賬單錯誤率?營銷部門–客戶增加率–客戶流失率–管銷費用比率–客戶訴怨率績效管理信息系統(tǒng)

以醫(yī)院為主體，支持院、科、個人三級績效管理模式，同時靈活的績效管理系統(tǒng)能滿足衛(wèi)生主管部門的要求。在具體考核方式上滿足目前醫(yī)院常用的以不同的目的和結果為導向的考核績效考核模式，比如：效果主導型、行為主導型、能力主導型、綜合型、預算主導型、平衡積分卡等考核模型。2011版制度要求產品功能呼應績效管理模式支持效果主導型、行為主導型、能力主導型、平衡計分卡、KPI、360度等多種績效管理模式；豐富的考核指標體系預置常見的醫(yī)院績效指標，考核指標全面覆蓋醫(yī)院經濟、質量、效率等各個領域；考核指標權重與目標值可以自行設定；考核指標之間的關系可以自行定義；支持以戰(zhàn)略地圖為核心的平衡計分卡管理指標體系設計，實現可視化的績效管理與運營監(jiān)控；靈活的績效考核方案支持多績效考核方案設計；支持一個指標多人考核，分配不同的權重自動統(tǒng)計考核總得分；支持指標體系的嵌套設計，一個關鍵指標得分可以由一套指標綜合評價考核；績效考核支持不同來源數據的自動統(tǒng)計，包括經濟數據、工作量數據、各種問卷調查數據及其定性指標的量化等；績效系統(tǒng)與其他系統(tǒng)緊密集成，自動取出關鍵績效數據，保證績效考核數據的準確及時；針對不能采用指標打分的考核形式，能夠提供目標任務的計劃、執(zhí)行錄入等功能，實現全方位的考核，彌補指標考核的缺陷；提供多種績效溝通與匯報機制，日常工作與關鍵任務在系統(tǒng)內詳細登記，將績效管理工作日?；岣邌T工績效；提供移動考核方式，對于現場工作量比較大的考核任務，通過智能客戶端進行移動考核，考核數據自動傳輸，提高考核效率；薪酬計算支持績效考核結果自動參與績效獎金計算，實現薪酬激勵；支持一人多崗管理，各種崗位的考核結果自動匯總，參與績效獎金計算；支持績效獎金發(fā)放到個人，通過崗位系數，科室內部考核等手段實現績效獎金的合理分配；支持績效工資的單獨發(fā)放或者與薪酬工資一起發(fā)放的兩種模式。四、醫(yī)院績效工資

為計算績效工資而設計

缺乏科學化管理手段全成本核算--節(jié)余提成定經濟指標--超出提成按收入總額--固定提成醫(yī)院常見的績效工資與成本核算的類型2023/5/24110上海譽方企業(yè)管理有限公司績效獎金未能完全直接跟人員生產力或工作量相結合缺乏考核的明確機制，多數科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉嫁..)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎金分配先天不公全成本核算制度的收支問題2023/5/24111上海譽方企業(yè)管理有限公司全成本核算制度的收支問題只針對有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據。獎金制度未能與科室技術價值投入產生正比。獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展(如手術、治療、處置)科室成本數據為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。行政調控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設計K值或考核系數進行核扣。成本讓利。2023/5/24112上海譽方企業(yè)管理有限公司全成本核算與工作量獎金制制度運營過程的差異

醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務與工作結果為導向結果與行為的統(tǒng)一體績效目標醫(yī)院收入的最大化和成本的最小化，控制醫(yī)院運營成本提高經營效益。評估對象科室當月的整體表現評估主體醫(yī)院經營管理辦公室評估指標科室當月收入是否超過盈虧平衡點P評估標準科室當月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標鼓勵多勞多得，提高醫(yī)院綜合服務水平和服務質量。評估對象醫(yī)師、科室當月的工作狀況評估主體醫(yī)院經營管理辦公室、科室、醫(yī)師自我評估指標醫(yī)師當月完成工作量評估標準醫(yī)師當月的工作量多少，質量高低，難度系數評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結余提成2023/5/24113上海譽方企業(yè)管理有限公司績效工資分配的原則

堅持按勞分配、優(yōu)老多得的原則；堅持院科兩級成本核算，二次分配的原則；堅持業(yè)績優(yōu)先、合理拉開差距、兼顧公平的原則；堅持嚴格績效考核的原則；堅持目標管理、宏觀調控的原則?？剖铱冃ЧべY分配管理績效工資分配實行院對科室，科室對員工二次考核分配的模式，科室應發(fā)績效工資（績效工資）乘以醫(yī)院對科室考核分值后，扣除罰款為科室實發(fā)績效工資（績效工資），科室實行二次分配；1、收益性科室內部分配

收入性科室主任（護士長）實發(fā)績效工資＝［科主任（護士長）崗位系數/全科崗位系數總和×本科室應發(fā)績效工資總額］×本崗位KPI考核分數收入性科室員工實發(fā)績效工資=［本人崗位系數/全科崗位系數總和×本科室應發(fā)績效工資總額］×本崗位KPI考核分數2、非收益科室內部分配部門科室績效工資=［全院收入性科室崗位平均績效工資的%×本部門價值系數×本部門崗位價值系數之和］×本部門KPI考核分數（