營銷渠道張裕葡萄酒

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張裕葡萄酒——終端取勝

張裕是國內(nèi)葡萄酒市場的第一品牌，擁有較強(qiáng)的品牌

優(yōu)勢和市場影響力。在其長遠(yuǎn)的經(jīng)營過程中，張裕公司總結(jié)

了好多對于營銷渠道策略的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對渠道創(chuàng)新進(jìn)行了

有益的試一試，宜昌市場的終端渠道策略調(diào)整即是其中一例。

（一）背景介紹

1998年關(guān)，張裕宜昌經(jīng)銷處的全年銷售額只有13萬元，在

張裕公司的所有經(jīng)銷處中排名倒數(shù)第一。當(dāng)時在宜昌的干紅葡萄酒市場上，王朝、長城、威龍、青島、約翰雷絲、野力等中外競爭品牌分別占有了不小的市場份額，這與張裕干紅全國第一品牌的身份大不符合。

究其原因，造成這類場面主若是由于公司在宜昌市場過分依賴代理商，忽略了市場終端渠道的開發(fā)。在當(dāng)時的兩大代理商中，一個由于代理品牌太多，根本不能夠顧及張裕產(chǎn)品的市

場操作要求，致使其1998年全年只售出張裕干紅37箱；而另一個代理商誠然有直銷干紅的經(jīng)驗，市場開拓意識強(qiáng)，但

資本有限，代理業(yè)績亦不理想。各樣原因致使張裕干紅的銷售渠道出現(xiàn)斷層，根本沒有激發(fā)終端渠道的銷售積極性。而葡萄酒這類產(chǎn)品在中國不屬于生活必需品，其銷售業(yè)績對渠道終端的依賴性相對較高。在這類情況下，必定采用舉措加強(qiáng)宜昌市場上終端渠道的建設(shè)，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有場面。

（二）追求領(lǐng)導(dǎo)渠道

經(jīng)過市場檢查，宜昌葡萄酒市場的終端渠道主要有四種：

零售店、商場、商場和酒店（包括酒店、飯館及各樣餐飲店）。其中，零售店銷售的商品多為中低品位，其實不是開支潮流的

領(lǐng)導(dǎo)者，而是跟進(jìn)者；商場和商場誠然占有最大的銷售份額，但購酒者多半是家庭，經(jīng)常受家庭直接開支者的偏好影響而指定購置某一品牌，這些渠道都不適合當(dāng)前張裕面對的狀

況。而檢查中張裕發(fā)現(xiàn)，宜昌人對壽辰、婚禮等好事特別重視，逢此必定將家人、朋友請進(jìn)酒店，喝紅酒十分時興，再加上宜昌是個典型的旅游城市，社交性聚會好多，這類社會合體的特定社交場所——酒店的酒類銷售，在宜昌異?；鸨?。同時在酒店點酒，食客們經(jīng)常會相互影響，酒店之間也相互影響，當(dāng)酒店里的某個酒類品牌占有相當(dāng)份額時，這個品牌在宜昌市場的終端領(lǐng)導(dǎo)作用也就形成了。自此，張裕心里有了底，打宜昌市場，第一要以酒店作為打破口。

在詳細(xì)的操作上，張裕同樣選出每天爆滿的小藍(lán)鯨、洞庭水魚、武漢三五、鳳凰樓等若干家領(lǐng)導(dǎo)開支潮流的餐飲領(lǐng)袖

和一些星級酒店做為其重點目標(biāo)，從1999年初開始會合大部分精力及資源與其成立合作關(guān)系，使它們成為張裕干紅葡

萄酒的重要銷售渠道。同時，有了這些重量級的合作伙伴，張裕輕松地進(jìn)入了其他目標(biāo)酒店。

（三）力拼洋酒

在競爭策略上張裕認(rèn)為：宜昌市場上的最大競爭敵手D品牌

在宜昌餐飲界的領(lǐng)導(dǎo)地位較為牢固，開支者自點率高，若是直接把它作為主攻對象，難度極大。因此，決定先以另一主要競爭敵手——洋酒——作為攻擊目標(biāo)。

經(jīng)過周祥的檢查解析，張裕發(fā)現(xiàn)在宜昌的批發(fā)市場和商場洋酒只占少部分，但洋酒在酒店的權(quán)益卻非同一般，其中最關(guān)

鍵的因素是“促銷費”。于是張裕采用了“以硬碰硬”的策略：先在酒店與洋酒“拼”促銷費，使其收益降到最低臨界限，再在外面對各樣角色做工作，使之清場。

在這一策略中，張裕高級解百納干紅被選為抗衡洋酒的主角，它是由國際出名的赤霞珠、品麗珠、蛇龍珠葡萄品種精釀而成的，被稱之為東方經(jīng)典干紅，為國產(chǎn)干紅中的極品，

產(chǎn)質(zhì)量量圓滿可與名牌洋酒相媲美。當(dāng)時的供給價為68元，比洋酒低，比一般的國產(chǎn)酒又要高，這一產(chǎn)品優(yōu)異的性能價格比使張裕在這場“中外之爭”中先撥頭籌。隨后，雙方的促

銷費由5元上漲到10元，最后到15元，一路上揚。與此同

時，張裕還注意做好酒店負(fù)責(zé)人的工作，把百年張裕的宣傳

資料放到餐桌上供顧客閱讀，宣傳張裕的品牌形象及葡萄酒

知識，而社會上對一些低質(zhì)組裝洋酒的內(nèi)幕進(jìn)行曝光，將洋

酒的暴利真相傳達(dá)給開支者，也為張裕的產(chǎn)品推進(jìn)起到了很

好的作用，恰好的是，1999年7月份，法國葡萄酒出現(xiàn)了震

驚世界的“瘋牛病事件”，更使洋酒火上加油，張裕解百納干

紅此后順利地取代洋酒，成了宜昌酒店的“新龐”。

（四）重智能公關(guān)

企與客，沒有永的朋友，也沒有永的人，只有永的利益。但利益其實不是粹的金交易，而是物與精神的凝。因此，企與客之不能夠只靠一的物刺激或小禮小的感情投，來定關(guān)系。此，裕采用了智能公關(guān)的整合策略。

裕在入每一個酒店的候，都會者供給一份圓滿

的推行方案，使他品的售充信心。在運

作中，裕將年返利比率通核算，科學(xué)地分在平時的

公關(guān)中，并且在酒店人最放心的位內(nèi)利益，

、信譽(yù)及情況優(yōu)異的餐店，依據(jù)和

先付出必定的比率，并多以物的方式，如店內(nèi)的硬件

（口及餐桌上的裝物等）。同，成立餐店

人檔案，在壽辰等以人個人名行禮性的拜

。由于裕將每一個酒店端的，看作自己的事去

做，有性地向者供給解決的方法和策，使酒

店人感覺雙方不是上的關(guān)系，是朋友關(guān)系，兩者之的距離得以拉近。其他，裕的一些注意做好酒店吧臺及有關(guān)人的公關(guān)工作，他用自己的金吧臺及有關(guān)人送有關(guān)志等，使些人有

意沒心地抗?fàn)幤渌麪幨值钠??公關(guān)的最目的，是些酒店成企端網(wǎng)中的忠一。做到了一

點，其他競爭品牌已很難損壞他們之間的伙伴關(guān)系。

張裕產(chǎn)品成功地打入宜昌酒店這一終端領(lǐng)導(dǎo)渠道，也為其進(jìn)

入零售店、商場、商場等渠道供給了方便，1999年，張裕建

立了由11家酒店、2家商場、1家商場組成的A級客戶網(wǎng)及

23家酒店、1家商場、5家商場組成的B級客戶網(wǎng)，形成了

一個圓滿的終端系統(tǒng)。經(jīng)過廠家與終端代理商的共同努力，

張裕葡萄酒已成為宜昌市場的熱銷品，1999年關(guān)，宜昌市場不僅達(dá)成了總公司下達(dá)的1999年銷售100萬元的目標(biāo)，其牢固的終端渠道，還為2000年的銷售打下了優(yōu)異的基礎(chǔ)，并從根本上撼動了D品牌的霸主地位。作為后進(jìn)入市場的品牌，在一個地處中部的地級市，短時間內(nèi)做出這樣大的成績，渠道策略的調(diào)整與創(chuàng)新所起的作用不容忽略。

TCL的渠道改革

2002年4月，松下電器與TCL公司簽訂協(xié)議，雙方

就松下產(chǎn)品在中國的銷售以及技術(shù)供給等方面張開全面合

作；同年8月，TCL宣布和飛利浦渠道合作。至此，TCL的

渠道運作朝著嶄新的方向發(fā)展。

一、TCL公司背景簡介

TCL公司總部位于廣東省惠州市，是一家大型國有跨國公司公司。TCL公司的前身是惠陽地域電子工業(yè)公司。1981

年惠陽地域電子工業(yè)公司與港商合資創(chuàng)立了“TTK家庭電器

有限公司”，并于1986年確立了TCL品牌。TCL公司最早

生產(chǎn)揚聲免提按鍵式電話機(jī)，20世紀(jì)90年代初，TCL就以

電話銷量世界第三、中國第一的佳績著稱國內(nèi)外。在此后的

幾年里，TCL切入彩電市場，成立了弘大而富饒效率的營銷

網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過三年奮斗，產(chǎn)銷量就一舉跨入全國前三位。同時，TCL國際電工在此時期借助TCL的品牌優(yōu)勢及自己的發(fā)展，也在同行業(yè)進(jìn)入了前三名，使TCL公司成為有三個終端產(chǎn)品

都進(jìn)入前三位的大型公司公司?，F(xiàn)在，TCL的主打產(chǎn)品是TCL王牌彩電，擁有五個生產(chǎn)和研發(fā)基地，職工6000多人，專業(yè)技術(shù)人員1500多人，年產(chǎn)能力在500萬臺以上，TCL王牌彩電已經(jīng)成為公司的主要收益根源。其他，TCL還波及

IT、手機(jī)等多個領(lǐng)域，并且每做一個產(chǎn)品都能獲取成功，成

為家電業(yè)的后起之秀。

二、TCL渠道的模式

TCL是典型的自建營銷渠道模式。能夠簡單的歸納成

是分公司模式。TCL的總裁李東生認(rèn)為，營銷通路要不計成

本，只計較可否能更快的把產(chǎn)品賣給開支者。因此，TCL很

早就擺脫了家電銷售大戶的控制，自己成立各地的分公司，

組建自己的銷售隊伍、車隊和周轉(zhuǎn)庫房，把產(chǎn)品送到城鄉(xiāng)的

每一個商鋪，牢牢地控制零售終端。

TCL電器銷售有限公司成立于1991年，經(jīng)過10多年連續(xù)高

速的展，已在全國立了5個地域管理中心、27家分公司、170個部、2萬多個售網(wǎng)點。TCL當(dāng)前在全國已有8000多零售端。通些遍布全國各地的端，TCL了“以速度沖模”的目。2002年上半年，TCL售達(dá)到151元，在信息部宣布的全國子行百

排名中，TCL已居三甲。其中，TCL彩上半年內(nèi)量超300萬臺，2001年獲取行新袖后再次高居市第一的地址。其的售力由此可一斑。

三、TCL的渠道

1、廣泛、高效的網(wǎng)。通廣泛散布的端，TCL

的客群遍布全國所有地市和3000多個、、。同

通信息化管理，TCL公司部在24小內(nèi)就能掌握

網(wǎng)的所有、、存化。TCL家售回款的速度

幾年素來在加快。迅速的金周，減少金在途，

以運作的高效率。

2、渠道運作來高的企出名度。2002年8月7日，中央臺新播以國企榜，全面道了《TCL

的速度之》；2002年8月8日，《人民日》等全國各大

均在第一版著地址道了TCL的和改革

??TCL售公司作集手下企，無形中也提升了公

司的出名度以及美譽(yù)度。同，TCL售公司依賴其曾

寫的網(wǎng)制神在家行內(nèi)也擁有相當(dāng)高的出名度。

四、TCL的渠道劣勢

1、渠道終端掌控力不足。TCL銷售公司誠然成立了遍

布全國的20000多個終端零售點，但這些零售商與TCL的結(jié)

盟關(guān)系其實不牢固。部分零售商實際上是多個品牌、廠家共用

的零售終端。甚至TCL與專營TCL產(chǎn)品的“專賣店”也只是一般的廠商關(guān)系，維系兩者的紐帶是TCL產(chǎn)品的收益，一旦經(jīng)營TCL產(chǎn)品的收益率低于行業(yè)平均收益率或出現(xiàn)了更高收益率產(chǎn)品的迷惑便會出現(xiàn)零售商的“跳槽”現(xiàn)象。因此，TCL銷售公司的意志其實不能夠暢達(dá)無阻的貫徹到20000多個零售終端，TCL銷售公司事實上并沒有掌握圓滿的銷售通

路。沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不能夠真實意義上的渠道

公司。

2、公司運營開支高，管理難度大。TCL銷售公司自成馬上起就陪同著高開支的運作方式，也是因此才當(dāng)先抓住了

終端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢。但隨著彩電業(yè)收益率的

一再下降，這類運營模式已經(jīng)成了TCL銷售公司的一大劣

勢；其他，先期充分分權(quán)運做操作在強(qiáng)搶市場份額的同時也造成了大量的呆壞賬，形成了又一塊損失。面對跨國流通企

業(yè)的大力入侵，開支率的高低將直接決定TCL銷售公司的未

來命運。與國內(nèi)優(yōu)異公司比較，TCL銷售公司的管理正成為

其另一短木板，提升管理效率已經(jīng)火燎眉毛。在這類情況下，TCL的運營模式漸漸變成了TCL銷售公司的一大劣勢，TCL

的中心競爭力漸漸喪失。

五、TCL的渠道改革

TCL渠道的劣勢漸漸壓倒了優(yōu)勢，怎樣把終端銷售網(wǎng)絡(luò)

從成本支出中心變成收益增添中心，成了TCL調(diào)整的重要目

標(biāo)。TCL找到的最直接的方法就是：將TCL的渠道和終端

拿出來與其他家電公司共用，將TCL銷售公司變成行業(yè)內(nèi)第

三方的專業(yè)家電分銷商，代理銷售更多品牌的家電產(chǎn)品，共

同分?jǐn)偁I銷成本，將銷售公司變成收益增添點。這一計劃已

經(jīng)開始推行。可是，國內(nèi)的家電廠商大多不愿意把業(yè)務(wù)交給

TCL銷售公司來做，在未來幾年內(nèi)，整個家電行業(yè)還不能夠接

受那種由競爭敵手的銷售公司轉(zhuǎn)變而來的經(jīng)銷商。等到整個

家電行業(yè)只有3～5個公司，而這些公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都有明

顯的差別化時，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)才有可能被大家接受。就目

前來說，TCL想要經(jīng)過經(jīng)營多個同質(zhì)品牌做大規(guī)模，攤薄成

本，走成本起初的道路憂如很難。畢竟，TCL是一個特別強(qiáng)

大的競爭敵手。

可是，急需國內(nèi)渠道支持的跨國公司對TCL的渠道和終端卻很感興趣。2002年4月，松下電器與TCL公司簽訂協(xié)議，雙方就松下產(chǎn)品在中國的銷售以及