波特的三種戰(zhàn)略

波特的三種戰(zhàn)略

2023/6/41結(jié)構(gòu)邁克爾·波特介紹三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn)三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)“夾在中間”是最糟糕的2023/6/42邁克爾·波特(MichaelE.Porter)

出生于1947年1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職1975年開始在哈佛商學(xué)院講授“經(jīng)營(yíng)政策”（BusinessPolicy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績(jī)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，先后花了15年時(shí)間，其中1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》也已35次重印

2023/6/43邁克爾·波特(MichaelE.Porter)被譽(yù)為哈佛大學(xué)“鎮(zhèn)校之寶”全球著名“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”在1999年由世界著名媒體《商業(yè)周刊》公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘并肩名列為“20世紀(jì)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)影響力最大的50位人物”前3名在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當(dāng)代最頂尖的50位管理學(xué)者”的排名中，邁克爾·波特高居第一5次獲得麥肯錫獎(jiǎng)(McKinseyAwards)(僅次于管理宗師彼德?得魯克的6次)1983年，應(yīng)邀擔(dān)任里根總統(tǒng)(RonaldReagan)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席，開創(chuàng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，引發(fā)了美國(guó)乃至世界的競(jìng)爭(zhēng)力討論熱潮，帶動(dòng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇2023/6/44邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在美國(guó)國(guó)會(huì)、行政部及多個(gè)國(guó)際性組織的經(jīng)濟(jì)政策制定中扮演著非常重要角色曾擔(dān)任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)的顧問和獨(dú)立董事以及政府官員的特別顧問波特對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想他更具影響的貢獻(xiàn)是在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略

BACK2023/6/45三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn)邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)作用力抗?fàn)幹?，企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）BACK2023/6/46總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略在1970年代由于經(jīng)驗(yàn)曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，那就是通過采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2023/6/47案例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略似乎就是Briggs＆Stration公司在低馬力汽油發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內(nèi)占據(jù)了50％的市場(chǎng)份額。林肯電器（LincolnE1ectric）公司在電弧焊設(shè)備及其供應(yīng)上的成功也是一例。其它在眾多產(chǎn)業(yè)中以成功地應(yīng)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而著你的公司有愛墨森電子（EmersonE1ectronic），德州儀器（Texaslnstruments），布得（BlackandDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。1979年，Harnischfeger公司開始只有15％的市場(chǎng)份額，后來公司重新設(shè)計(jì)起重機(jī)，采用模塊化部件和更新結(jié)構(gòu)使之便于生產(chǎn)，易于維修，同時(shí)降低了材料消耗。然后，公司建立了與產(chǎn)業(yè)規(guī)范相去甚遠(yuǎn)的幾個(gè)裝配區(qū)和一個(gè)傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量可被接受、價(jià)格則下降15％。Harnischfeger的市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)到25％且仍繼續(xù)增長(zhǎng)著，Harnischfeger公司液壓設(shè)備（HydrauliCEquipmenl）分部總經(jīng)理威利斯菲希爾曾這樣說道：“我們沒有去開發(fā)在性能上顯著優(yōu)于他人的機(jī)器，我們想要開發(fā)的產(chǎn)品在制造上的確簡(jiǎn)便，并意識(shí)地作為一種低成本機(jī)器來標(biāo)價(jià)”。2023/6/48總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)嚴(yán)格的成本控制前期需要較大的投資數(shù)額、激進(jìn)的定價(jià)和承受初始虧損在全部五類競(jìng)爭(zhēng)作用力的威脅中，可以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得收益高于產(chǎn)業(yè)平均水平以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)的形式建立起進(jìn)入壁壘要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其它優(yōu)勢(shì)，諸如良好的原材料供應(yīng)等過多注意生產(chǎn)成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣

BACK2023/6/49標(biāo)歧立異戰(zhàn)略標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，歧異戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。2023/6/410標(biāo)歧立異戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象（Fieldcrest在毛巾被和床單產(chǎn)業(yè)的名聲最響。MercedesBenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）技術(shù)特點(diǎn)（Hyster在起重卡車業(yè)中；Maclntosh在立體聲元器件業(yè)中；Coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中）外觀特點(diǎn)（Jenn一Air在電器領(lǐng)域中）客戶服務(wù)（CrowCork及上Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（caterpilla，Tractor，在建筑設(shè)備業(yè)中）及其它方面的獨(dú)特性最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面部標(biāo)歧立異。例如，卡特皮勒推土機(jī)公司（Caterpi11aTractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對(duì)于大型設(shè)備都至關(guān)重要，因?yàn)榇笮驮O(shè)備使用時(shí)發(fā)生故障的代價(jià)是昂貴的。2023/6/411標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的特點(diǎn)針對(duì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的多樣化需求有較高進(jìn)入壁壘產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服務(wù)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺具有迅速創(chuàng)新的能力具有較高的邊際收益，企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)成本高昂（需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭(zhēng)取顧客支持等工作）企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場(chǎng)占有率是矛盾的BACK2023/6/412目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本集中）或差異化（差異化集中）。2023/6/413例子：IllinoisToolWorks主攻扣件（fasteners）這一特殊市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)中，公司可以為買主的特殊需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并形成轉(zhuǎn)換成本。雖然有許多客戶對(duì)這些服務(wù)并無興趣，但也確有一些客戶對(duì)此感興趣。FortHowardPaper的主攻戰(zhàn)場(chǎng)是工業(yè)級(jí)紙張這一狹窄范圍，避開了對(duì)廣告戰(zhàn)以及新產(chǎn)品不斷引入十分敏感的消費(fèi)品領(lǐng)域。PorterPaint公司主攻的是職業(yè)油漆工市場(chǎng)而不是由那些“自己動(dòng)手用戶”市場(chǎng)（do-is-yourselfmarket）。其戰(zhàn)略是圍繞著為職業(yè)油漆工服務(wù)而建立的，采用的手段是提供免費(fèi)配制油漆服務(wù)以及對(duì)一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時(shí)在工廠倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)了免費(fèi)咖啡間，為職業(yè)油漆工提供休息場(chǎng)所。2023/6/414例子：在采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的同時(shí)也在服務(wù)于其特定對(duì)象的過程中取得低成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)典型實(shí)例是Martin-Brower，美國(guó)第三大食品分銷公司。Martin-BrovVer公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個(gè)戰(zhàn)略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產(chǎn)品系列，訂單的接收過程與這些客戶購(gòu)買周期銜接，按客戶的地理位置設(shè)置自己的倉(cāng)庫(kù)，并且嚴(yán)格控制交易記錄并使之計(jì)算機(jī)化。盡管Martin-Brower在對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的服務(wù)活動(dòng)中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細(xì)分市場(chǎng)中取得了低成本優(yōu)勢(shì)。Martin-Brower公司得到的報(bào)償是迅速的發(fā)展以及高于平均水平的利潤(rùn)率。2023/6/415目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的特點(diǎn)主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力對(duì)于其戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優(yōu)勢(shì)，或者兼有二者對(duì)獲取的整體市場(chǎng)份額的限制包含著利潤(rùn)率與銷售量之間互為代價(jià)的關(guān)系BACK2023/6/416三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)從根本上看，采用基本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略其次，既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的價(jià)值會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化更具體一些看，三種基本戰(zhàn)略旨在建立起對(duì)競(jìng)爭(zhēng)作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風(fēng)險(xiǎn)是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風(fēng)險(xiǎn)，以利于公司對(duì)這三種戰(zhàn)略做出選擇。2023/6/417三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

BACK2023/6/418總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對(duì)高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場(chǎng)營(yíng)銷的變化成本膨脹削弱了公司保持足夠價(jià)格差的能力，用以抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的品牌形象或其它標(biāo)歧立異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價(jià)格差經(jīng)典例子：1920年代的福特汽車公司

BACK2023/6/4191920年代的福特汽車公司

福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向整合、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入升高、已購(gòu)置了一輛車的買主考慮再買第二輛時(shí)，市場(chǎng)開始偏愛有風(fēng)格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價(jià)。通用汽車公司對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。BACK

2023/6/420標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與實(shí)行標(biāo)歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會(huì)舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。買主需要的歧異程度下降。當(dāng)客戶們變得更加精明時(shí)，就可能發(fā)生這種情形。模仿使已建立的差別縮小，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。例如，Kawasaki及其它日本摩托車生產(chǎn)廠家以大幅度節(jié)省客戶花費(fèi)而成功地攻占了曾為諸如Har1eyDavidson和Triumph等產(chǎn)品歧異公司盤踞的大型摩托車市場(chǎng)。BACK2023/6/421目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

大范圍提供服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)集聚公司間的成本差距變大，從而使針對(duì)一個(gè)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢(shì)或使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略產(chǎn)生的歧異優(yōu)勢(shì)被抵消。戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)之間對(duì)所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)中又找到細(xì)分市場(chǎng)，因而使目標(biāo)集聚公司顯得不夠集聚。

BACK2023/6/422“夾在中間”是最糟糕的(一)

一個(gè)公司被夾在中間：一個(gè)公司未能沿三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——前面所討論情況的反例這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下它缺少市場(chǎng)份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)標(biāo)歧立異更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品歧異或低成本優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)集聚2023/6/423“夾在中間”是最糟糕的（二）夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。這樣的公司或者要失去要求低價(jià)格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭(zhēng)奪生意而在競(jìng)爭(zhēng)中喪失利潤(rùn)。然而它在高利潤(rùn)——“搖錢樹”業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤(rùn)目標(biāo)的或做到了全面產(chǎn)品歧異的公司。夾在中間的公司也可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與激勵(lì)系統(tǒng)而遭受種種麻煩。

2023/6/424“夾在中間”是最糟糕的（三）夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。它或者必須采取必要步驟實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相當(dāng)。這通常意味著積極的投資以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取”市場(chǎng)份額的必要性亦或該公司須使自己面向某一特定目標(biāo)（目標(biāo)集聚）或者使自己具有某些“獨(dú)特性”（標(biāo)歧立異）。后兩種方案可能很大程度上意味著要收縮市場(chǎng)份額甚至減少公司的絕對(duì)銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。2023/6/425“夾在中間”是最糟糕的（四）成功地貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個(gè)公司對(duì)三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長(zhǎng)時(shí)間在這三種基本戰(zhàn)略間游移不定。由于實(shí)施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性，因而這一方式幾乎注定要失敗。2023/6/4262023/6/427主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購(gòu)業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤(rùn)形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購(gòu)業(yè)務(wù)核算采購(gòu)業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購(gòu)進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價(jià)外費(fèi)用（記入所購(gòu)資產(chǎn)的價(jià)值）。①支付買價(jià)③支付增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額購(gòu)進(jìn)材料時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、挑選整理費(fèi)、裝卸費(fèi)、途中損耗等；購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、調(diào)試費(fèi)等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫(kù)存材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫(kù)存材料的成本已購(gòu)入但尚未驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類減少的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值借應(yīng)付賬款貸購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)時(shí)，應(yīng)付未付對(duì)方的款項(xiàng)償還時(shí)借應(yīng)付票據(jù)貸因購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時(shí)。票據(jù)到期還款時(shí)（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類（6）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類對(duì)商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購(gòu)貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時(shí)，可以扣除購(gòu)進(jìn)材料時(shí)已支付的增值稅。購(gòu)進(jìn)材料1萬元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進(jìn)項(xiàng)稅）生產(chǎn)時(shí)耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費(fèi)用1萬元以3萬元的價(jià)格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項(xiàng)稅。增值額20000元，月末按實(shí)際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項(xiàng)稅--進(jìn)項(xiàng)稅）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）（銷項(xiàng)稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購(gòu)進(jìn)時(shí)，支付進(jìn)項(xiàng)稅額銷售時(shí)，收取銷項(xiàng)稅額該賬戶需要設(shè)三級(jí)明細(xì)賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購(gòu)進(jìn)商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購(gòu)定金時(shí)（1）1日，向紅星工廠購(gòu)進(jìn)甲材料一批，價(jià)款10萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬元，款項(xiàng)尚未支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款3萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5100元，運(yùn)雜費(fèi)300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購(gòu)料款9萬元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購(gòu)料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款7萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額11900元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。（6）16日，本月2日向天龍工廠購(gòu)進(jìn)的乙材料已到，驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購(gòu)進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價(jià)1000元每噸；乙材料10噸，單價(jià)1500元。價(jià)款合計(jì)35000元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5950元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)1500元，按材料重量分?jǐn)?。開出為期三個(gè)月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購(gòu)料款中多付的款項(xiàng)。（9）22日，購(gòu)入新設(shè)備一臺(tái)，支付設(shè)備價(jià)款3萬元，增值稅5100元，運(yùn)費(fèi)1000元，款項(xiàng)以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購(gòu)過程中采購(gòu)人員差旅費(fèi)的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時(shí)職工報(bào)銷或還款時(shí)余：尚未收回或

報(bào)銷的款項(xiàng)資產(chǎn)類賬戶核算要點(diǎn)：一次借款，一次報(bào)銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購(gòu)員李明因公出差，預(yù)借差旅費(fèi)500元，財(cái)務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫(kù)存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)450元，余款50元退回。借：管理費(fèi)用

450庫(kù)存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)550元，財(cái)務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費(fèi)用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫(kù)存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的耗費(fèi)直接費(fèi)用間接費(fèi)用期間費(fèi)用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費(fèi)（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用（主要是車間發(fā)生的費(fèi)用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費(fèi)、車間固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、車間照明的電費(fèi)等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關(guān)的費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費(fèi)用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費(fèi)等）財(cái)務(wù)費(fèi)用（為籌集資金發(fā)生的費(fèi)用，如利息）銷售費(fèi)用（為銷售發(fā)生的費(fèi)用（如廣告費(fèi)）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（即：在產(chǎn)品的價(jià)值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費(fèi)月末分配轉(zhuǎn)入的制造費(fèi)用產(chǎn)品完工，驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)，入庫(kù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費(fèi)用貸

2、制造費(fèi)用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費(fèi)用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費(fèi)車間設(shè)備、廠房的折舊費(fèi)車間辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗借管理費(fèi)用貸（3）管理費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)管理費(fèi)用時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用貸（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)借銷售費(fèi)用貸（5）銷售費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)銷售費(fèi)用時(shí)借庫(kù)存商品貸（6）庫(kù)存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫(kù)存的各種商品的增減變動(dòng)情況驗(yàn)收入庫(kù)產(chǎn)品的成本發(fā)出庫(kù)存產(chǎn)品的成本庫(kù)存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類應(yīng)付未付的職工工資、獎(jiǎng)金實(shí)際支付的工資、獎(jiǎng)金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費(fèi)（可以每月按工資總額的14%計(jì)提）實(shí)際使用的福利費(fèi)尚未支付的工資尚未使用的福利費(fèi)（8）累計(jì)折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計(jì)折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計(jì)折舊貸固定資產(chǎn)減少時(shí)，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計(jì)提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價(jià)值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費(fèi)800元。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫(kù)存現(xiàn)金800（3）5日，購(gòu)買廠部用辦公用品計(jì)900元，以銀行存款支付。借：管理費(fèi)用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用1000元。借：銷售費(fèi)用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報(bào)銷差旅費(fèi)650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤(rùn)滑油3200元。借：庫(kù)存現(xiàn)金150管理費(fèi)用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費(fèi)用3200

貸：原材料——潤(rùn)滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫(kù)存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫(kù)存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費(fèi)1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費(fèi)用800

制造費(fèi)用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費(fèi)2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費(fèi)用1020

制造費(fèi)用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費(fèi)用700

制造費(fèi)用300

貸：銀行存款1000借：財(cái)務(wù)費(fèi)用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時(shí)記錄為：A產(chǎn)品耗用工時(shí)3000小時(shí)，B產(chǎn)品耗用工時(shí)2000小時(shí)），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費(fèi)用10000

制造費(fèi)用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計(jì)提本月福利費(fèi)9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費(fèi)用1400

制造費(fèi)用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計(jì)提本月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費(fèi)用3000

制造費(fèi)用6000

貸：累計(jì)折舊9000（16）31日，分配本月制造費(fèi)用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費(fèi)用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費(fèi)用按生產(chǎn)工時(shí)比例在A、B產(chǎn)品之間進(jìn)行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費(fèi)用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時(shí)A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫(kù)，分別計(jì)算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫(kù)的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫(kù)存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫(kù)存商品原材料應(yīng)付職工薪酬-工資應(yīng)付職工薪酬-福利費(fèi)累計(jì)折舊銀行存款制造費(fèi)用①①①領(lǐng)料②②②分配工資③③③計(jì)提福利費(fèi)④④計(jì)提折舊⑤⑤付車間保險(xiǎn)費(fèi)⑥⑥結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用⑦⑦商品完工入庫(kù)三、銷售業(yè)務(wù)的核算（1）從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看主營(yíng)銷售業(yè)務(wù)1.核算的主要內(nèi)容主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本增值稅銷項(xiàng)稅額營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用（3）從資金角度看銷售時(shí)收款預(yù)收款，按合同所定時(shí)間銷售銷售時(shí)未收款（2）從業(yè)務(wù)結(jié)算類型上看銷售價(jià)格增值稅銷項(xiàng)稅額銀行存款應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款2.需設(shè)置的賬戶借主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貸（1）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，損益類主營(yíng)銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，取得的銷售收入（按銷售價(jià)格計(jì)算）借主營(yíng)業(yè)務(wù)成本貸（2）主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，損益類月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際生產(chǎn)成本月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶假設(shè)本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫(kù)，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營(yíng)業(yè)務(wù)成本＝300×250＝75000（4）應(yīng)交稅費(fèi)，負(fù)債類，下設(shè)“增值稅、營(yíng)業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅”等二級(jí)明細(xì)。借營(yíng)業(yè)稅金及附加貸（3）營(yíng)業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應(yīng)由營(yíng)業(yè)活動(dòng)負(fù)擔(dān)的與營(yíng)業(yè)收入有關(guān)的稅金及附加費(fèi)，包括消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加等。月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際應(yīng)納稅金及附加（5）銷售費(fèi)用，損益類。（6）預(yù)收賬款，負(fù)債類借應(yīng)收賬款貸（7）應(yīng)收賬款，資產(chǎn)類銷售商品或提供勞務(wù)時(shí)，應(yīng)收未收對(duì)方的款項(xiàng)收取款項(xiàng)時(shí)（8）應(yīng)收票據(jù)，資產(chǎn)類借應(yīng)收票據(jù)貸銷售商品或提供勞務(wù)時(shí)，收到的商業(yè)匯票票據(jù)到期，收取款項(xiàng)時(shí)借預(yù)收賬款貸向?qū)Ψ桨l(fā)運(yùn)商品時(shí)預(yù)先收取對(duì)方款項(xiàng)時(shí)（9）本年利潤(rùn)，所有者權(quán)益類借本年利潤(rùn)貸月末轉(zhuǎn)入的有關(guān)費(fèi)用、月末轉(zhuǎn)入的收入、利得損失

余：截止到本月的凈虧損余：截止到本月的凈利潤(rùn)（1）3日，銷售給花園公司A產(chǎn)品一批，價(jià)款200000元，增值稅銷項(xiàng)稅34000元，價(jià)稅均已收到，存入銀行。借：銀行存款234000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

200000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）34000（2）4日，銷售給天河公司A產(chǎn)品一批，價(jià)款150000元，增值稅銷項(xiàng)稅25500元，價(jià)稅均未收到。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：應(yīng)收賬款——天河公司175500

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

150000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）25500（3）5日，銷售給長(zhǎng)城公司B產(chǎn)品一批，價(jià)款100000元，增值稅銷項(xiàng)稅17000元，收到一張為期3個(gè)月的商業(yè)匯票。借：應(yīng)收票據(jù)——長(zhǎng)城公司117000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——B產(chǎn)品

100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）17000（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用6000元。借：銷售費(fèi)用6000

貸：銀行存款6000（6）13日，按合同向京東公司預(yù)收銷售定金10000元，收存銀行。借：銀行存款10000

貸：預(yù)收賬款——京東公司10000補(bǔ)充說明：預(yù)收賬款的核算：口徑應(yīng)一致

1.預(yù)收款項(xiàng)時(shí)；

2.向?qū)Ψ桨l(fā)運(yùn)商品時(shí)；

3.款項(xiàng)不足要補(bǔ)收，多余要退回。假設(shè)20日向?qū)Ψ桨l(fā)運(yùn)商品一批價(jià)款10000元，稅金1700元，補(bǔ)收余款1700元。則賬務(wù)處理如下：借：預(yù)收賬款－京東公司117