君聯資本×DDI《成長期企業(yè)管理者領導力調研報告》

成長期企業(yè)管理者領導力調研報告君聯資本>>篇章1 >>篇章3>>篇章4 1>>篇章6>>篇章7>>篇章8>>篇章9>>篇章1040%勇于挑戰(zhàn)自我40%勇于挑戰(zhàn)自我篇章1因事而聚，因人而疏 “企業(yè)是其領導者的影子。”這是一句管理學領導者，以及其身上的領導力，很可能左右企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段即注入企業(yè)的血液之中，伴隨企業(yè)的成長，逐步成為一家企業(yè)所特有的文化和基因。君聯資本攜手全球知名領導力咨詢公司DDI,在由君聯參與投資的78家企業(yè)中展開調研。從一線員工到公司高層，共計4506位參與者參與本調研。參與者橫跨久經職場考驗的“60后”,至初入社會職場的“00后”;職能分布上，亦涵蓋了企業(yè)前中后臺幾乎所有的常見職能?？胺Q是一項數據豐富、覆蓋甚廣，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)極具參考意義的調研。在創(chuàng)業(yè)中，人們喜歡追隨什么樣的領導者，而領導者身上的哪些問題又最容易讓人生厭呢?在本次調研中，我們針對“您喜歡什么樣的領導者”和“您不喜歡什么樣的領導者”分別設立了題目。我們將這兩道題的調研結果分別排序如下【圖1】。自律從未在其上級面前替下屬辯護17%小富即安，沒有上進心16%否決較無經驗的下屬提出的新構想11%覺得私底下與下屬交往有損其權威8%2% 君聯資本對這個排名中的選項稍作解讀后我們發(fā)現，在“最喜歡的領導者”排名中，位居第一和第二位的都和“做事”有關；而在“最不喜歡的領導者”排名中，位居第一和第二位的卻都與“待人”有關。創(chuàng)業(yè)團隊往往“因事而聚，因人而疏”如果我們把“喜歡”理解為加入團隊的原因，而將“不喜歡”視作離開團隊的原因，那么這一發(fā)現符合我們對創(chuàng)業(yè)團隊歷程的理解。往往在公司創(chuàng)立或團隊組建的初期，人們因為感興趣的事業(yè)聚集在一起，有共同的事業(yè)和目標作為感召，團隊就此形成。而當一群人在一起共事一段時間后，造成裂痕的卻往往是“待人不公平”“功勞歸自己，責任歸別人"之類人際關系的疏離。>>宏偉藍圖勝一時，帶人帶心贏一世從本次調研數據中總結出的這一推斷，也與君聯多年來所倡導的“事為先，人為重”的理念不謀而合。當領導者借助宏偉藍圖吸引人才后，有的領導者帶領團隊披荊斬棘邁向成功；也有的領導者步履艱難，逐漸在創(chuàng)業(yè)路上越走越軍心渙散。究其背后的共性，我們發(fā)現但凡成功者大多具備外柔內剛、帶人帶心的特點。對于領導者而言，有強大的商業(yè)敏銳度可能只是進入創(chuàng)業(yè)賽道的入場券。而僅有商業(yè)敏銳度，缺少領導力，很容易在創(chuàng)業(yè)路上讓自己很快遇到天花板。尤其在公司員工數量逐漸增多時，與團隊相處的難度也呈指數上升，但這為大多數“重事輕人”的創(chuàng)業(yè)領導者所疏忽，導致了公司從初創(chuàng)到穩(wěn)健，團隊出現“因事而聚，因人而疏”的局面。對團隊來說，帶人帶心的領導力、“事為先，人為重”的領導風格，在很多時候比“大目標”和“大戰(zhàn)略”更有可持續(xù)的吸引力。提升領導力，從“聽”和“換位”開始不喜歡怎樣的領導者始終如一企業(yè)中往往各個年齡段的員工都有，不同年代的員工對于喜歡和不喜歡什么樣的領導者有何差異?管理60后的員工和00后員工又會有什么區(qū)別?了解不同年齡段員工的關注點，是企業(yè)領導者能夠吸引和留住人才的關鍵。面對橫跨40多年的年齡差，去研究他們各自對于領導者的好惡時，我們得到了有趣的發(fā)現。對“喜歡什么樣的領導者”(見【圖1】),“60后”到“00后”普遍將“勇于承擔責任”和“有大局觀”視為前2名的特征。同于承擔責任”的趨勢(除數量相對較少的60后外)。從第3名開始，選項排名出現了更大幅的不同?！?0后”至“80后”一致更看重“認同公司文化”,而在“90后”和“00后”的眼里，這一特征下滑到了第5-6名。相比之下，“有人情味”這一指標呈現出了越年輕則越看重的趨勢。 君聯資本在各年齡段不喜歡的領導者中(見【圖2】),“待下屬成長”和“不關心下屬”兩大指標基本呈現從以上兩張圖表的對比中可看出，圖1的折線交錯比圖2更繁雜。這表明不同年齡段員工，他們喜歡什么樣的領導者可能因時而變，但不喜歡什作為一家研究領導力超過50年的專業(yè)機構，DDI按照人性的需求理論來看，隨著時代的變化，人們的喜好可能產生些許變化，甚至因人而異，而人性中厭惡的東西，往往亙古不變，因為這些厭—守住領導力的基本盤取悅一個人的辦法未必相同，激怒一個人的方式往往相似。不同人眼中青睞的領導者各不相同，來幫助領導者守住領導力的基本盤，避免團隊走6.忌漠視團隊。領導者必須明白帶人帶心，若非以真心待團隊，則團隊難以真心待目標。勾選的指標數量勾選的指標數量越是新生代，好惡越鮮明大約每間隔5~10年，必有一個被重復提起的話題換一個名稱，而重新風靡整個職場。二十年前這個話題名為“如何管理80后員工”;十年前這個話題更名“如何管理90后員工”;而如今，即將風靡的話題叫做“如何管理00后員工”。年代之間真的有這么多的差異么?在研究了將近20年來關于“如何管理新一代”員工的文獻資料后，我們有了一些有意思的洞察，而這些洞察又與本次調研的數據趨勢不謀而合。在調研中，我們以多選題方式，詢問了每位問卷填寫人喜歡什么樣的領導者，以及不喜歡什么樣的領導者。在研究了78家企業(yè)的4506條數據后，我們按年代進行了統(tǒng)計(見【圖1、圖2】)。隨著年代的靠近，受眾更為年輕，在多選題中所選擇的指標數量依次下降，呈現出年紀越輕好惡越鮮明的特點。以本次調研中年齡最長的“60后”為例，“60后”在為心目中喜歡的領導者畫像時，平均會選擇6.9項指標，在為心目中不喜歡的領導者畫像時，平均會選擇8.0項指標。相比之下，越年輕的群體在指標的選擇數量上則在為心目中喜歡的領導者畫像時，平均只會選擇6.1項指標，在為心目中不喜歡的領導者畫像時，平均只會選擇6.4項指標。>>敢愛敢恨，及時行樂翻閱近20年來對于如何管理“歷代”職場新人的文獻后，我們發(fā)現了一些共同點。20年來但凡此類話題，無不出于對年輕一代個性化特征的思考。無論是站在哪個歷史節(jié)點上看待初入職場、更年輕的群體，人們普遍都會認為這個年輕群體“個如此等等。如果我們同樣以歷史長河的視角來看待過往20年的社會環(huán)境，毫無疑問過往20年是一個生活節(jié)奏日益加快，信息透明度越來越高，對多元化的包容、對個性化的推崇逐步上升的20年。人是一種社會化的“動物”,社會環(huán)境造就了“歷代”年輕人的特征，因為他們在其中成長，并形成自己的世界觀。快節(jié)奏的生活，信息透明的環(huán)境，多元包容、推崇個性化的社會環(huán)境，這些元素組合在一起造就了更敢愛敢恨、更及時行樂、更好惡鮮明、更不加掩飾的新一代。成為預測候選人是否與企業(yè)相面試中挖掘過去人生經歷中的喜歡或不喜歡什么樣的領導者心有猛虎，細嗅薔薇 什么樣的領導者更吸引年輕人“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同?！苯M織在時代的洪流裹挾下不斷更迭進化，不同代際的員工也在其發(fā)展的舞臺上扮演著舉足輕重的角色。尤其是新生代的員工，在為組織注入勃勃生命力的同時，也影響著組織的長遠發(fā)展。那么，年輕的新生代員工更喜歡什么樣的領導者呢?領導者身上具備哪些領導特質才能吸引年輕人呢?我們收集了來自各行業(yè)78家企業(yè)的調研數據，來了解當下最吸引年輕人的領導者是怎樣的樣貌(見【圖1】)。倘若我們暫時把“80后”“90后”“00后”視作當今職場中相對年輕的群體，從調研中我們發(fā)現，無論是哪個代際的群體，最受青睞的領導者都是“勇于承擔責任”以及“有大局觀”的(分別排名第1位和第2位)。我們從中可以推斷得出，為年輕人群體所喜愛的領導者，大多都是為人處世有方向、有擔當的領導者。其次，當我們在這個相對年輕的群體中再做更細致的比較時，我們發(fā)現相較于“80后”,“90后”和“00后”這類更年輕的群體中，又呈現出了一定特點。3位(見【圖2】)。2.越年輕，越不看重韌性和抗壓力。在“80后”喜愛度高居第4位，而“00后”和“90后”將其排在了10位之后(見【圖2】)。3.越年輕，越在意領導者是否關心自己和重視輔導自我成長。在被問及最不喜歡的領導者時，有關“不重視輔導下屬成長”和“不關心下屬”的領導者排序，從00后到80后依次遞減(見【圖3】)。 篇章4由此，我們不難判斷出，相較于中國傳統(tǒng)文化中所偏好的堅韌不拔型領導，當下能吸引年輕人的領導者已經發(fā)生了不小的變化。年輕人所喜歡的領導者，既要能把握好大方向，帶領團隊乘風破浪也要愿彎下腰，伸手提燈幫下屬照亮迷霧。隨著所領導的群體變得更加年輕，領導者越來越不能只關心業(yè)務，不關心團隊；只善用兵，不善養(yǎng)兵。在當下節(jié)奏快、變化多、競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，年輕一代更期待領導者不但要雄心壯志，心有猛虎，更需春風化雨，細嗅薔薇。>>“薔薇向陽，猛虎添翼”——如何激勵和培育新生代員工人們常常認為新生代員工說走就走、很難被激勵，他們總想要有趣好玩的辦公室，甚至很多領導者會覺得面對新生代員工就是要遷就他們，因而，產生了“這一代年輕人難帶”的迷思。然而作為數字時代的原住民，新生代員工又無疑具備著許多令人刮目相看的優(yōu)勢和潛力。我們對領導者激勵和培養(yǎng)新生代員工的建議如下。1.發(fā)展機會顯性化盡早與新生代員工開誠布公地交流職業(yè)發(fā)展的長期路徑，幫助其構建職業(yè)生涯發(fā)展的藍圖；同時在遇到挑戰(zhàn)時，向其揭示每一關挑戰(zhàn)背后所需提升的能力是什么，讓年輕人能將工作中的挫折視作“打怪升級”的試煉。2.團隊溝通透明化組織的運轉往往遵循“因為信任所以簡單，因為坦誠所以透明”的原則。年輕的團隊往往更喜歡簡單與坦誠，因此，當遇到復雜問題時，盡可能選擇使用更透明的方式來與團隊溝通，往往更能把團隊擰成一股繩。3.標準要求統(tǒng)一化年輕的團隊更注重平等，也更關注領導者是否言出必行，言行一致。雙標容易破壞團隊信任。當領導者向團隊提出要求時，應盡量用統(tǒng)一或對等的標準來要求自己。如果確實事出有因需要使用不同的決策標準時，需要將緣由解釋清楚，避免留下雙標的誤解和印象，避免團隊隔閡在不經意間產生。君聯資本身處的位置會決定思考的立場，思考的立場會決定判斷的標準，判斷的標準會決定我們的好惡。在企業(yè)中身居不同位階的領導者，對于何為好領導有著差異化的定義。這種差異化的定義讓我們有所發(fā)現，在分析了來自78家企業(yè)的4506條調研數據后，我們發(fā)現了以下趨勢(見【圖1】)。在“喜歡什么樣的領導者”調研中，對于“認同公司文化”和“有韌性和抗壓能力”特質的重視基層員工在“喜歡什么樣的領導者”調研中，對于“有人情味”的重視程度高居第5位，而高層僅將其排在了第17位。和“小富即安”的容忍度逐漸降低。越往更高的背后的道理容易理解，背后的問題不易化解。我們都懂的道理是，我們身處的位置決定了所關心的話題。就像一線員工很少主動思考公司五年后的戰(zhàn)略目標，而多數企業(yè)創(chuàng)始人也很少主動關心蛇憐風，風憐目，目憐心。”不同層級的員工受制于各自有限的視角，往往見樹不見林，由此引 >>沒有員工思維的老板，和沒有老板思維的員工一樣前途堪憂身為老板的公司高管往往格局高遠，但成事的組織能力根植于廣大員工之中。當高層大談戰(zhàn)略格局時，其實換一種角度看，所謂“格局”也可以理解為高層從自身利益角度思考的本位主義。我們常說沒有老板思維的員工容易前途堪憂，殊不知沒有員工思維的老板同樣難以凝聚人心，將事業(yè)做大做強。實現不同立場下互利共贏的第一步，是承認不同層級之間存在訴求差異。只有認識到了差異，才有機會尋求彌合差異的解決之道。因而，對于無論身處什么位階的領導者，“換位思考”都是一項必備的修煉。圖2圖2 看長線，謀大局君聯資本 發(fā)現三善于傾聽，有感染力總結上述的規(guī)律我們發(fā)現，運營領導者在中基層更需要有明確的“規(guī)則感”,而在更高層級則需要更有感染力的一面。在中基層，這種“規(guī)則感”需要在公平公正的處事風格中體現。在高層，這種感染力則需要善于傾聽，善于理解團隊；需要高度認同企業(yè)文化，并在自己的身上閃耀企業(yè)文化之光芒；需要能彰顯出富有激情的領袖氣質，讓團隊愿意追隨。在一個不乏“規(guī)則感”的環(huán)境中，有感染力和感召力的領導者很容易脫穎而出。在面對挑戰(zhàn)與硬仗時，讓人們團結在其周圍。白白給運營領導者的建議尊重客觀，兼有定力 在許多細分市場中，強大的產品力都是企業(yè)正向循環(huán)的源頭。產品研發(fā)之于企業(yè)發(fā)展是如此重要，一項成功的研發(fā)常能幫助企業(yè)脫穎而出，也能創(chuàng)造出起死回生的第二曲線。而藏于幕后的產品研發(fā)的領導者又是如此特殊，讓人不由好奇其畫像與成長之路。聚焦于研發(fā)領域中基、中、高層領導者的差異，我們分析了本次調研中78家企業(yè)1126位產品研發(fā)領導者的數據，嘗試從這個話題中，總結產品研發(fā)領導者的成長關鍵。首先從共同之處看，我們發(fā)現大局觀與責任感依舊是研發(fā)人員最看重的領導特質(見【圖一】)。無論是基層、中層，還是高層研發(fā)人員，在“最喜歡的領導者”調研中，都將“勇于承擔責任”成長期企業(yè)管理者領導力調研報告越高層的領導者，越重視文化認同在“最喜歡的領導者”調研中(見【圖2】),在高層的偏好排名中，更是高居第3。隨層級上升，更不關注“人情味”,更關注“兼聽則明”人情味”這個指標排在第5位。然而這個排名隨著層級升高而急速下滑，到了高層則遠遠排在了第18位。6,第5位，而到高層則高居第2位。>>尊重客觀，兼有定力——產品研發(fā)領導者的成長關鍵結合我們過往看到的優(yōu)秀產品研發(fā)領導者，以及本次調研數據的指向，我們找到了彼此的暗合，并且從中似乎也揭示出一條產品研發(fā)領導者的成作為以好產品塑造業(yè)務增長起始點的一群人，產品研發(fā)領導者需要有洞察行業(yè)的戰(zhàn)略遠見和大局觀，并敢于肩負起以產品力驅動正向循環(huán)的使命在打磨技術與產品的一路上“其修遠兮，上下求索”,只有認定這一條路的人方能堅持下來，因企業(yè)的文化才能與企業(yè)一起堅守住初心，保持堅走常人走的尋常路；也不能剛愎自用，去做閉門客觀思維，善于傾聽卻又不易盲從。尊重事實，白給產品研發(fā)領導者的建議白給產品研發(fā)領導者的建議通過收集來自78家企業(yè)585名職能領導者的調>>發(fā)現一在“最喜歡的領導者”調研中(見【圖1】)我排名前三的特質(見【圖2】),發(fā)現分別為“勇中層中層2135678965698948865圖3圖3當斷不斷、固執(zhí)本位，職能高層之大忌在“最不喜歡的領導者”調研中(見【圖3】),前三位。職能類高管切忌猶猶豫豫，當斷不斷，因為自己的決策速度緩慢而拖累整個企業(yè)敏捷的節(jié)奏；也切忌缺乏大局觀，從自己的部門角度出發(fā)思考問題；聽不進其他人的意見，以固執(zhí)的本>>抗壓耐挫，心系全局——職能領導者的成長關鍵整合職能領導者調研趨勢與日常觀察，我們發(fā)現善于溝通、人情練達在職能領導者中屬于門檻技能，因而職能類中基層領導者很需要具備這些技能。然而，職業(yè)生涯的進一步躍遷則并非由這些門檻技能所決定。相比之下，職能領導者是否具有全局觀，無論受到何種挫折都能心系全局，而不退回保護部門邊界的本位主義“安全地帶”,很可能是職能領導者能否有所突破的關鍵所在。在我們過往的經驗中，所見到最頂尖的職能領導者無不是心系全局、急業(yè)務之所急的領導者。也只有這樣的職能領導者，才更能夠順暢無阻地對中層聽不進去不同意見136725633從不將自己真實的想法告訴下屬對自己的缺點沒有自知之明不關心下屬否決較無經驗的下屬提出的新構想678947894598全局觀須來自對業(yè)務的理解，而非理論的臆想。職能領導者在修煉全局觀的道路上應該先保證自己接得了地氣，其后才是高屋建瓴的戰(zhàn)略全局觀。職能高管的全局觀縱然很重要，而全局觀必須來自對實際業(yè)務的真實理解。因此，職能領導者必須調整站位，貼近前線去理解業(yè)務，從而才能看得懂真正的全局。任用建議和班子搭配2021年，DDI匯集過去10年間在中國所積累的40萬條領導力大數據，發(fā)布了“中國領導者十務實型領導者務實型領導者的個性特點往往是對事很嚴謹，對人不敏感。相比于在人群中穿梭，他們更喜歡將精力投注于確保事可以落地。他們的個性決定了其天賦所在，因而務實型領導者往往在其成長歷程中最容易練就推動戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，以及對團隊進行授權和賦能的能力。在其職業(yè)生涯中，他們也往往是因為對理順流程有功績，以及建立起干實事、重落地的口碑，而一步步走上了領導者崗位。務實型領導者的最佳任用場景在于降本增效、運營效能優(yōu)化，以及為團隊做扎實的賦能。最不適合務實型領導者的任用場景在于將其任命為彎道超車業(yè)務的領袖，期望其創(chuàng)新破局，險中求勝；務實型領導者也不適合在初創(chuàng)業(yè)務或逆境中充當為團隊畫餅充饑的角色。過于嚴謹務實的他們不那么容易讓思緒飛越眼前的現實和困難，去構建出如同空中樓閣的藍圖。1.空降需謹慎。務實型領導者以生存的流程敏銳度不復存在。2.提升影響力。將實干化為成向的影響力。在多年的研究和見以耐心作為支持。對于CEO和業(yè)務板塊建立長期主義的氛圍，僅依賴終有一天會耗盡的耐心。2.推其主動協(xié)同，構筑進退同盟，導者對事的興趣遠高于人，上級方打交道，促進其好好思考“同盟”這個可能在其雷達之外的概念。尤其是需要慢慢撬動組織變革的時候，當務實型領導者撬動組織敗則拼死相救”的同盟至關重要。最易練就的能力最易練就的能力如何走上高管崗位?降本增效團隊賦能創(chuàng)新破局險中求勝畫餅充饑謹慎性+16%-31%愛出風頭-29%傲慢 如果您的組織任用創(chuàng)新型領導者君聯資本如果您的組織任用創(chuàng)新型領導者創(chuàng)新型領導者的個性特點是遇事多主意，人前愛表達。他們往往有較高的好奇心和進取心，同時喜歡社交，樂于表達，尤其喜歡與不同的人暢談自己的新奇想法，讓自己的思考和洞察被人看見。他們的個性決定了其天賦所在，因而創(chuàng)新型領導者最易練就戰(zhàn)略思考能力、另辟蹊徑的創(chuàng)新能力，及溝通影響能力。在其職業(yè)生涯中，他們也大概率是因為曾給業(yè)務帶來新思路，逐步建立起創(chuàng)新者的名號，慢慢走上了領導者崗位，同時在創(chuàng)新上被人們寄予厚望。創(chuàng)新型領導者的最佳任用場景在于為業(yè)務出謀劃策，不受束縛地暢想未來的藍圖，或是去宣傳其所構想的藍圖，而最不適合創(chuàng)新型領導者的任用場景我們稱為“兩個一桿”。1.不要期待創(chuàng)新者“一桿進洞”?！耙粍倬艛　笔莿?chuàng)新的天然屬性，指望創(chuàng)新者百戰(zhàn)百勝只會讓創(chuàng)新者迫于壓力，去走尋常路。2.不要期待創(chuàng)新者“一桿到底”。我們常會擔心創(chuàng)新者光說不練，因而將能否親手兌現其暢想視作對創(chuàng)新者的考驗。但事實證明，暢想和兌現是兩種截然不同的能力。有創(chuàng)新的想法已然難得，好的想法之所以沒有干成，很可能是因為逼著創(chuàng)新者去干其根本不擅長的執(zhí)行。1.不做孤注一擲的豪賭式創(chuàng)新。多勝少，敗中求進是不可跨越的過程，因而須給自己創(chuàng)造容錯率，切忌將業(yè)務和生涯都押寶在一次可能已偏離了創(chuàng)新的正軌。2.成為“懂業(yè)務”的創(chuàng)新者。抽離，時而躬身入局，時而鳥瞰全局，從而取得了視角的平衡。領導者很可能在現實中遇到不少日游走于人時，就要注意卸下這傳給合適的人。白建議白建議1.助其搭建班子，避免逼其執(zhí)行。為創(chuàng)新型領導者搭建合適的2.如遇畫餅過度，適時從旁提醒。創(chuàng)新型領導者往往畫餅能過度。這是創(chuàng)新型領導者壓低自己容錯率的時刻，也是在組織內為自己加壓和樹敵的時刻。創(chuàng)新型領導者易忽略這一問題，因而很需要上級的從旁提醒。肩負驅動變革使命的創(chuàng)新者是壓力最大的創(chuàng)新者。此時對于CEO調架構等管理手段，想盡辦法為創(chuàng)新者減壓或轉嫁壓力。人際敏感度+51%番 影響力最佳任用出謀劃策宣傳愿景如何走上高管崗位最差任用建設型領導者建設型領導者的個性特點是對事有沖建設型領導者建設型領導者的個性特點是對事有沖勁，對人不敏感。他們往往有激情、重結果，對完成使命有高度的緊迫感他們敢于作為，不在意細節(jié)，也不太有人情世故的牽絆，所以建設型領導者更容易殺伐決斷。建設型領導者的個性決定了其天賦所在，因而在其成長歷程中，最易在業(yè)務的拼殺中練就商業(yè)嗅覺，也容易練就一腳油門踩到底，強勢推動變革，推動實現結果的能力。在其職業(yè)生涯中，他們也大概率曾有開疆拓土的戰(zhàn)功，而一路邁上領導者崗位。他們的成長和升遷，大多伴隨著旁人對其能帶來結果的寄托與信心。建設型領導者的最佳任用場景在于為新業(yè)務開疆辟土，或是主導后進業(yè)務的彎道超車。最不適合建設型領導者的任用場景是將一個對外的角色轉而用至對內，去負責對精工細作要求更高的精益運營；或是需要忍得住寂寞，讓時間與耐心慢慢出成果的團隊賦能。行力”。所謂“行動力”是遇事第一時間響