第12章其他先進(jìn)生產(chǎn)方式

第12章其他先進(jìn)生產(chǎn)方式第一節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：即“只在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。6/4/20232一、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的由來準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JustInTime，JIT)，即豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem，TPS)，又被稱為JIT(JustInTime)生產(chǎn)方式，或JIT系統(tǒng)。其基本思想：只在必要的時(shí)間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。核心是追求一種零庫存、低成本的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司。6/4/20233二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的目標(biāo)總體目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)全企業(yè)整體性的利潤(rùn)。降低全企業(yè)整體性成本增加全企業(yè)整體性利潤(rùn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)量尊重人性總體目標(biāo)基本目標(biāo)子目標(biāo)圖12-1準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的目標(biāo)體系6/4/20234三、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本思想“杜絕一切形式的浪費(fèi)”?！盁o浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。6/4/20235浪費(fèi)“凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi)?！崩速M(fèi)包括：過量生產(chǎn)等候時(shí)間不必要的運(yùn)輸庫存加工廢品低效工作方法產(chǎn)品缺陷6/4/20236四、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的體系包括：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的結(jié)構(gòu)體系拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本手段6/4/20237生產(chǎn)批量極小化生產(chǎn)同步化縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間后工序領(lǐng)取生產(chǎn)均衡化看板管理設(shè)備布局多面手標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖12-2準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)體系獲取整體性利潤(rùn)降低全企業(yè)整體性成本，徹底消除浪費(fèi)適時(shí)適量彈性作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證JustInTime少人化自動(dòng)化尊重人性，全員參與不斷暴露問題，不斷改善6/4/20238推式系統(tǒng)這種方式是由一個(gè)計(jì)劃部門根據(jù)市場(chǎng)需求，按零部件展開，計(jì)算出每種零件部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零部件的投入出產(chǎn)計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。計(jì)劃部門WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流

物料流

輸入原材料輸出WC：工作中心產(chǎn)品

6/4/20239拉式系統(tǒng)這種方式是從市場(chǎng)需求出發(fā)，由市場(chǎng)需求信息牽動(dòng)產(chǎn)品裝配，再由產(chǎn)品裝配牽動(dòng)零件加工。每道工序、每個(gè)車間和每個(gè)生產(chǎn)階段都按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序、上游車間和生產(chǎn)階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產(chǎn)階段完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。WC1WC2WC3WCn-1WCn信息流

物料流

輸入原材料輸出WC：工作中心產(chǎn)品

6/4/202310準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的基本手段適時(shí)適量生產(chǎn)彈性配置作業(yè)人數(shù)質(zhì)量保證生產(chǎn)批量極小化縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化6/4/202311五、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)的管理工具——看板看板是豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式賴以實(shí)現(xiàn)的最重要手段之一。看板——是一種能夠調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程、實(shí)現(xiàn)“在必要的時(shí)候按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”的信息工具?？窗骞芾怼褪怯每窗暹M(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理和作業(yè)控制的方法。6/4/202312看板管理看板管理不等同于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種生產(chǎn)組織方式；看板管理則是生產(chǎn)控制與調(diào)節(jié)方式，看板管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的外在表現(xiàn)形式。看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流控制系統(tǒng)，它是通過看板的傳遞或運(yùn)動(dòng)來控制物流的一種方法?？窗寮捌涫褂靡?guī)則，構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。6/4/202313看板的形式看板形式很多，常見的有塑料夾內(nèi)裝的卡片或類似的標(biāo)識(shí)牌運(yùn)送零件小車工位器具或存件箱上的標(biāo)簽指示部件吊運(yùn)場(chǎng)所的標(biāo)簽流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等6/4/202314看板的分類看板根據(jù)功能和應(yīng)用對(duì)象的不同進(jìn)行分類，可分為兩大類：生產(chǎn)看板取貨看板6/4/202315生產(chǎn)看板指在一個(gè)工廠內(nèi)，指示工作地加工制造規(guī)定數(shù)量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放處之間往返。兩種類型：(1)一般的生產(chǎn)看板。它指出需加工零件的零件號(hào)、零件名稱、類型、零件存放位置、所需物料、物料存放處、生產(chǎn)設(shè)備等。(2)三角看板。它指出待加工零件號(hào)、零件名稱、存放位置、批量及貨盤數(shù)、再訂購點(diǎn)及貨盤數(shù)、加工設(shè)備等。6/4/202316取貨看板指后工序的操作者按看板上所列零件號(hào)、數(shù)量等信息，到前工序(或協(xié)作廠)領(lǐng)取零部件的看板。兩種類型：(1)工序間取貨看板。只在上道工序的出口存放處與下道工序的入口存放處之間往返運(yùn)動(dòng)。(2)外協(xié)取貨看板。只在本企業(yè)與協(xié)作廠家之間往返運(yùn)動(dòng)。6/4/202317用看板組織生產(chǎn)的過程WC1WC2WC3入口存放處處存放出口

取貨看板盒

生產(chǎn)看板盒

取貨看板盒

生產(chǎn)看板盒

取貨看板盒

入口存放處入口存放處

1#工作地

2#工作地

3#工作地

□取貨看板

□生產(chǎn)看板取貨看板移動(dòng)路線生產(chǎn)看板移動(dòng)路線6/4/202318用看板控制物流的全過程供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商總裝入口存放處成品用戶信息流(取貨看板路線)物流加工加工部件裝配總裝配發(fā)運(yùn)6/4/202319看板數(shù)量的計(jì)算所需看板總數(shù)量=生產(chǎn)看板數(shù)量+取貨看板數(shù)量6/4/202320看板的使用規(guī)則(1)

不合格件不交給下道工序(2)

后道工序來取件(3)

只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量(4)

均衡化生產(chǎn)(5)

不斷地減少看板數(shù)量6/4/202321第二節(jié)精益生產(chǎn)(LP)和敏捷制造(AM)一、精益生產(chǎn)(LP)1．精益生產(chǎn)的起源精益生產(chǎn)方式(LeanProduction，LP)是美國(guó)在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理理論。6/4/202322精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)(LeanProduction,LP)是麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組的研究者給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱。之所以用“Lean”這個(gè)詞，是因?yàn)榕c大量生產(chǎn)相比，LP只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。6/4/202323精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)既是一種原理，又是一種新的生產(chǎn)方式。其中“精”，表示少而精、質(zhì)量高；“益”，表示成本低、零庫存。精益生產(chǎn)方式——是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需要為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。6/4/2023247個(gè)“零”極限目標(biāo)精益生產(chǎn)方式致力于追求7個(gè)“零”極限目標(biāo)，即：零切換(指作業(yè)切換時(shí)間)浪費(fèi)零庫存零浪費(fèi)(JIT的七種浪費(fèi)，特別是生產(chǎn)過剩的浪費(fèi))零缺陷零故障零停滯零災(zāi)害精益生產(chǎn)方式的核心思想就是追求零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。6/4/202325精益生產(chǎn)的基本原理精益生產(chǎn)工作場(chǎng)所要安全、有序、干凈JIT生產(chǎn)6σ質(zhì)量管理原則發(fā)揮主觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)直觀管理追求完美無缺工作場(chǎng)所要安全有序、一塵不染產(chǎn)品只能根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)，“生產(chǎn)要及時(shí)”6西格瑪質(zhì)量管理原則要自始自終貫徹在產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中生產(chǎn)第一線的團(tuán)隊(duì)可主觀能動(dòng)地作出關(guān)鍵性的決策用直觀管理跟蹤動(dòng)作，讓所有員工對(duì)公司一目了然不屈不撓追求完美無缺圖12-6精益生產(chǎn)原理圖6/4/202326精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，以作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)具有高度工作熱情的“多面手”(具有多種技能的工人)和獨(dú)特的設(shè)備配置為基礎(chǔ)，將質(zhì)量控制融入到每一生產(chǎn)過程中去；在零部件供應(yīng)系統(tǒng)方面，在運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)原理的同時(shí)，與零部件供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系；在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面，以并行工程和團(tuán)隊(duì)工作方式為研究開發(fā)隊(duì)伍的主要組織形式和工作方式，以“主查”負(fù)責(zé)制為領(lǐng)導(dǎo)方式；6/4/202327精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容(續(xù))在流通方面，與顧客及零售商、批發(fā)商建立一種長(zhǎng)期的良好的關(guān)系；在人力資源的利用上，形成一套勞資互惠的管理體制；從管理理念上說，總是把現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、管理方式看作是改善的對(duì)象，不斷地追求進(jìn)一步降低成本、降低費(fèi)用、質(zhì)量完美、缺陷為零、產(chǎn)品多樣化等目標(biāo)。6/4/202328精益企業(yè)精益企業(yè)的含義：產(chǎn)品——必須精益求精生產(chǎn)過程——響應(yīng)速度、并行工程工廠布置——盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間組織——全新的組織以及人際關(guān)系環(huán)境——是污染小的企業(yè)6/4/202329精益企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化方面的差異傳統(tǒng)企業(yè)精益企業(yè)●命令從上而下，責(zé)任主要在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)●因?yàn)榻槿胗邢?，員工情緒受到挫折●不主動(dòng)去改進(jìn)●很少交流公司的目標(biāo)和運(yùn)作●員工或?qū)I(yè)人員的滿意程度有限●各功能部門之間的界限分明

●由下層作出決定●員工參與、承諾、參加、有自豪感●精益求精●公司的目標(biāo)和運(yùn)作廣泛交流●工作讓員工和專業(yè)人員滿意●各功能部門之間沒有界限6/4/202330二、敏捷制造(AM)敏捷制造(AgileManufacturing)是美國(guó)為了重振其制造業(yè)而提出的“21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略”，是為適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境、在以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利的制造哲理。6/4/202331敏捷制造的特征對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)敏捷是高度柔性化、無庫存的生產(chǎn)組織方式產(chǎn)品服務(wù)可以全程面向用戶敏捷制造可以達(dá)到充分的資源共享敏捷制造可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮“人”的作用6/4/202332實(shí)施敏捷制造的條件可以從企業(yè)、用戶和供應(yīng)商三個(gè)方面進(jìn)行分析。6/4/202333實(shí)施敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和企業(yè)并行工程虛擬制造制造計(jì)劃與控制智能閉環(huán)加工系統(tǒng)集成6/4/202334第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景20世紀(jì)80年代以后，美國(guó)企業(yè)受到了來自日本、德國(guó)等國(guó)家企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，在汽車、電子等領(lǐng)域逐漸失去了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，美國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界紛紛研究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，尋找對(duì)策3C的壓力。6/4/202335一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的哈默(MichaelHammer)教授首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表題為ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate的文章，建議美國(guó)企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營(yíng)過程，對(duì)目前的工作流程進(jìn)行一次重新設(shè)計(jì)，這樣才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機(jī)。在這篇文章中，哈默教授率先提出了業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的思想。6/4/202336一、業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景1993年，哈默與另一位咨詢專家錢皮(JamesChampy)合作出版了《企業(yè)再造——經(jīng)營(yíng)革命的宣言》(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)一書，從而在全球范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)再造的熱潮。6/4/202337二、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵與特征所謂流程，簡(jiǎn)單地說，就是人們做事情的順序。業(yè)務(wù)流程再造——就是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面取得顯著的改善”。6/4/202338業(yè)務(wù)流程再造的基本特征流程(Process)根本性(Fundamental)徹底性(Radical)顯著性(Dramatic)6/4/202339三、業(yè)務(wù)流程再造的原則以顧客為導(dǎo)向以流程為中心以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理以信息技術(shù)為手段6/4/202340四、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容從業(yè)務(wù)流程再造涉及的要素來看，包括：人的重構(gòu)技術(shù)的重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)企業(yè)文化的重構(gòu)從業(yè)務(wù)流程再造涉及的層次來看，包括：理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)6/4/202341理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)新競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略變革圖12-7企業(yè)再造過程的三層次關(guān)系6/4/202342四、業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施再造計(jì)劃階段·建立再造小組·確定再造目標(biāo)·制定再造計(jì)劃·宣傳動(dòng)員流程診斷階段·記錄原有流程·分析原有流程存在的問題·分析流程改進(jìn)的效率重新設(shè)計(jì)階段·擬定流程再造方案·評(píng)估方案·選擇最佳再造方案再造實(shí)施階段·制定分步實(shí)施計(jì)劃·組織結(jié)構(gòu)和人力資源重構(gòu)·信息支持系統(tǒng)開發(fā)·對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)·按分步實(shí)施計(jì)劃組織落實(shí)評(píng)估成效階段·對(duì)已實(shí)施的流程跟蹤檢查·評(píng)估實(shí)施效果·提出維護(hù)與改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略決策階段·爭(zhēng)取公司高層支持·尋找流程再造機(jī)會(huì)·評(píng)估信息技術(shù)的需要·決定要再造的流程調(diào)整、改進(jìn)創(chuàng)新圖12-8業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施步驟6/4/202343第四節(jié)約束理論(TOC)一、約束理論(TOC)的產(chǎn)生與發(fā)展約束理論(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)從“最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OptimalProductionTechnique，OPT)”發(fā)展形成的理論。介紹TOC的小說：《目標(biāo)(TheGoal)》《絕不是靠運(yùn)氣(It‘sNotluck)》《關(guān)鍵鏈(CriticalChain)》《仍然不足夠(NecessaryButNotSufficient)》6/4/202344二、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPT)OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。這九條原則集中地反映了OPT的指導(dǎo)思想及運(yùn)行機(jī)制，它是實(shí)施OPT的基石。6/4/202345九條原則(一)追求物流的平衡，而不是能力的平衡在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸資源的能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒有意義的為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，系統(tǒng)中應(yīng)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)6/4/202346九條原則(二)對(duì)瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法根據(jù)不同的目的分別確定合理的運(yùn)輸批量和加工批量批量的大小可根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)地變化不采用固定的生產(chǎn)提前期，用有限能力計(jì)劃編制生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃6/4/202347三、約束理論(TOC)的基本原理約束理論中非常重要的概念就是制約因素，或者叫約束。制約因素：就是制約整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出水平的那些因素或要素。6/4/202348制約因素的分類有形制約因素和無形制約因素內(nèi)部制約因素和外部制約因素資源(Resources)?市場(chǎng)(Markets)和政策(Policies)6/4/202349生產(chǎn)能力制約型生產(chǎn)系統(tǒng)和市場(chǎng)需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)能力制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量小于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需要量。市場(chǎng)需求制約型生產(chǎn)系統(tǒng)，指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的制約因素是市場(chǎng)需求不足，即生產(chǎn)系統(tǒng)能夠生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的數(shù)量大于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的需求量。6/4/202350約束理論約束理論(TOC)是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，它可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素——即“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。6/4/202351約束理論的基本思想將所管理的對(duì)象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)(即瓶頸或系統(tǒng)的約束)，薄弱環(huán)節(jié)決定了鏈條最終的承載量(即系統(tǒng)的產(chǎn)出)，是系統(tǒng)(鏈條)進(jìn)一步提升產(chǎn)出水平(鏈條的承載量)的制約因素，因此，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵是管理系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的一切優(yōu)化都應(yīng)該圍繞系統(tǒng)的最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行。6/4/202352約束理論的五步工作法找出生產(chǎn)系統(tǒng)的制約環(huán)節(jié)決定如何挖掘制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)潛力使生產(chǎn)系統(tǒng)中所有其余環(huán)節(jié)服從第二步中的挖潛決定提升制約環(huán)節(jié)的能力若現(xiàn)有制約環(huán)節(jié)解除，則回到第一步，否則擴(kuò)大制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力6/4/202353四、約束理論(TOC)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方法——DBR系統(tǒng)DBR(Drum-Buffer-Rope)系統(tǒng)是TOC生產(chǎn)計(jì)劃的核心。DBR是擊鼓(Drum)—緩沖器(Buffer)—繩子(Rope)的簡(jiǎn)稱。借用三者來作比喻，將擊鼓比作制約環(huán)節(jié)(如瓶頸工序)的處理速度（步行速度），緩沖比作最大限度地運(yùn)用制約環(huán)節(jié)在時(shí)間上的寬?；蛟跀?shù)量上的寬裕(如庫存緩沖)，而繩子則是防止擊鼓在其他因素影響下過多超出制約環(huán)節(jié)的處理速度的控制器。6/4/2023541．確定制約環(huán)節(jié)2．充分運(yùn)用制約環(huán)節(jié)3．服從制約環(huán)節(jié)4．強(qiáng)化制約環(huán)節(jié)5．重復(fù)以上過程MPS分出制約環(huán)節(jié)徹底運(yùn)用服從纜繩(生產(chǎn)計(jì)劃基準(zhǔn))鼓緩沖器緩沖器管理TOC的五個(gè)階段DBR：擊鼓、緩沖器、繩子緩