任職資格管理體系設(shè)計

任職資格管理體系CHAPTER01人力資源管理：問題和方向人力資源管理，問題出在了哪里某公司是國內(nèi)著名的上市公司，業(yè)務(wù)涉及多媒體電子、家電設(shè)備、房地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)。公司近兩年涉足了很多新領(lǐng)域和新市場。公司已經(jīng)實施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立了專門的組織，花了大量時間進行指標(biāo)設(shè)計和統(tǒng)計分析，將指標(biāo)細化到員工層面，基于指標(biāo)進行考核。尤其到了年底，每個部門和員工都忙于應(yīng)付指標(biāo)，大家稱之為“做作業(yè)”。管理者面對公司領(lǐng)導(dǎo)時，往往以談判的姿態(tài)提出低目標(biāo)，希望保全年終的獎金。而企業(yè)往往給員工定出不可能完成的任務(wù)目標(biāo)。更糟糕的是，除了指標(biāo)，管理者并沒有告訴每個指標(biāo)完成背后需要員工實施的途徑、方法，以及員工需要解決的短板和能力問題，管理者只是激昂的告訴員工：“目標(biāo)就在前方，沖吧”。很多員工面對指標(biāo)沒有信心，更沒有能力完成。而當(dāng)員工指標(biāo)不能達成時，管理者又以考核的形式開展對員工評價和淘汰，這個過程周而復(fù)始，嚴重損害了組織文化和績效精神。每年熱鬧的KPI背后，沒有清晰的實現(xiàn)途徑，員工和管理者疲于奔命，KPI的實現(xiàn)稱為了空中樓閣。A僅僅依靠績效管理體系，是否能夠根本性解決績效問題B員工不能達成績效背后的本質(zhì)原因是什么C為什么每個員工都想把事情做好，但是又無法最終把事情做好D目標(biāo)管理和指標(biāo)管理是同一個概念嗎E定好了KPI，是否就可以輕松達成目標(biāo)，是否就萬事大吉了思考問題04030201公司是否缺乏對員工發(fā)展的規(guī)律認知，員工的發(fā)展是否應(yīng)該更多依靠自身？我們經(jīng)常說的發(fā)展通道、職業(yè)化，這些名詞背后實現(xiàn)的途徑和手段是什么如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支撐的人力資源管理人力資源管理到底管什么方向和出路人事管理A人力資源管理B區(qū)別管理對象是事，是事務(wù)性工作特征行為能力素質(zhì)知識管理對象是人，核心任務(wù)是實現(xiàn)每個人的提升和對組織的價值貢獻，實現(xiàn)人力資本的增值?！袄焙汀巴啤睆哪芰Φ娇冃У霓D(zhuǎn)化過程員工能力和績效組織績效任職資格管理績效管理CHAPTER02任職資格管理概念和理念任職資格不是什么，是什么任職素質(zhì)要求教育水平本科專業(yè)營銷專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷營銷專業(yè)、談判、技術(shù)相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗有10年以上相關(guān)工作經(jīng)驗、技術(shù)背景，對生產(chǎn)流程熟悉清晰知識營銷和技術(shù)知識技能技巧統(tǒng)籌計劃能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)力、客戶意識個人素質(zhì)成就導(dǎo)向、溝通和協(xié)調(diào)、知識結(jié)構(gòu)健全、善于建立客戶關(guān)系某公司營銷總監(jiān)職位說明書“任職素質(zhì)要求”任職資格是什么，不是什么任職資格任職資格是只在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明特定工作領(lǐng)域ABC根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)能力的證明特定工作領(lǐng)域指員工所屬的特定職位和崗位，特定表明任職資格強調(diào)相關(guān)性。也表明了每個任職標(biāo)準(zhǔn)都是定制的們必須圍繞特定工作領(lǐng)域開展標(biāo)準(zhǔn)制定，標(biāo)準(zhǔn)不是通用標(biāo)準(zhǔn)和普適標(biāo)準(zhǔn)01根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)指一切的依據(jù)是任職標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是進行任職評價的核心，標(biāo)準(zhǔn)不是一個模糊評價或者基于個性特征的評價，任職資格強調(diào)客觀性，一切以標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，一切向標(biāo)準(zhǔn)看齊02證明一詞作為動詞理解，可以認為員工需要有切實的證據(jù)證明自己有達成標(biāo)準(zhǔn)的能力；證明一詞作為名詞理解，表示員工通過任職資格體系管理，可以獲得一個證書來證明自己已經(jīng)具備了某方面的工作能力。03任職資格管理的核心理念2這個途徑表明是優(yōu)秀的能力、行為加上好的態(tài)度決定好的績效。任職資格管理非常關(guān)注完成工作需要的能力和行為表現(xiàn)，所以任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容重點在于能力和行為要求，而非泛泛的素質(zhì)要求任職資格強調(diào)行為管理和能力管理理念1任職標(biāo)準(zhǔn)中的每一條，都需要源自公司對某職位的定位，并緊密和其工作特征相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)不能空洞泛泛，任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均要以職位需要為依據(jù)業(yè)務(wù)導(dǎo)向——工作相關(guān)性優(yōu)秀的能力優(yōu)秀的行為好的態(tài)度好的績效企業(yè)文化價值觀心智模式述職報告績效管理績效考核任職資格管理的核心理念3任職資格強調(diào)職業(yè)化理念職業(yè)化不是員工單純知道一些公司要求或者倡導(dǎo)的知識，有知識不表示有能力開展這個知識的能力應(yīng)用，有能力應(yīng)用不表示你從行動上實施了應(yīng)用，實施了一次應(yīng)用不表示一貫按照要求開展行動和應(yīng)用4任職資格強調(diào)多通道的專業(yè)化發(fā)展理念人的發(fā)展是基于自身的能力和專業(yè)取向。人的發(fā)展不需要都從業(yè)務(wù)走向管理，只有具備管理前置和能力的員工才鼓勵走向管理崗位，否則更多走專業(yè)通道。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是一個專業(yè)和一個職位的區(qū)別，并不是什么尊稱或者榮譽知≠能能≠行行≠一貫行任職資格管理的核心理念5任職資格是能力管理的最佳實踐，同時強調(diào)系統(tǒng)性，強調(diào)人力資源管理體系的整體變革和提升任職資格管理本質(zhì)是能力管理，關(guān)注組織和員工內(nèi)在的根本提升，而非表象。任職資格管理不是人力資源管理中的某個模塊概念，它是人力資源管理各個模塊的集成體，強調(diào)和人力資源其他模塊的融合，如何培訓(xùn)、績效、職位、薪酬、招聘等各個模塊的接口多通道管理能力管理職業(yè)化管理業(yè)務(wù)導(dǎo)向，工作相關(guān)性行為管理0104050203CHAPTER03任職資格體系設(shè)計任職資格體系設(shè)計原則1目前企業(yè)的發(fā)展階段是否需要此體系。一般任職資格管理體系適用于快速發(fā)展及組織規(guī)模中等以上的公司，至少涉及認證的人員應(yīng)百人以上2人力資源整體的管理理念需要定位以能力管理為核心。調(diào)整人力資源管理工作重點，首先意味著對人力資源管理專業(yè)人員的專業(yè)能力要求的提高，人力資源管理專業(yè)人員的能力和心態(tài)準(zhǔn)備度需要有一個評估、增補3必須前瞻性思考此項工作的推行價值。任職資格的推行對于一般公司而言都是比較大的成本投入，主要體現(xiàn)在設(shè)計的精力投入，認證的時間投入與管理投入。必須對組織和員工都有一個負責(zé)任的回報，即通過開展認證活動，員工能力獲得明顯提高，而不是一次熱鬧的考試；同時，對組織能力提升有幫助，組織可以獲得一批有價值的核心員工一、系統(tǒng)性思考任職資格體系設(shè)計原則推動此項工作，從設(shè)計和實施的角度，需要關(guān)注人力資源管理理念、職位管理、任職能力標(biāo)準(zhǔn)制定、任職資格認證推行等多方面工作，不能僅僅關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)從全方位考慮運作成功的關(guān)鍵要素二、一體化運作為保證推行任職資格體系工作的成功，公司內(nèi)部必須以項目形式開展工作，在公司最高領(lǐng)導(dǎo)支持下，由牽頭部門組織業(yè)務(wù)部門參加，必要時需要邀請外部有經(jīng)驗的顧問參與設(shè)計和推行，從項目計劃、任務(wù)范圍、項目風(fēng)險、成本、質(zhì)量等各方面嚴格把握，尤其是建立項目過程控制的機制，對項目階段交付要進行嚴格評審，通過立體化推進，確保標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的過程交付質(zhì)量過關(guān)。三、立體化推進要建立完善的項目組織，其中包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目執(zhí)行團隊，項目領(lǐng)導(dǎo)小組主要把握項目方向和開展項目評審；項目執(zhí)行團隊按照項目目標(biāo)和范圍開展工作，項目執(zhí)行過程應(yīng)有嚴格的流程保障，通過明確分階段的項目設(shè)計流程，實施精細化管理，開展項目實施四、精細化管理能力達標(biāo)實現(xiàn)發(fā)展公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃0108職位分析工作分析測評認證0207通道設(shè)計專家評審培訓(xùn)宣貫0306標(biāo)桿分析能力提煉標(biāo)準(zhǔn)制定0405任職資格體系架構(gòu)概況公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源管理現(xiàn)狀分析清晰公司戰(zhàn)略和人才觀公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了不同的員工發(fā)展策略，通過對公司戰(zhàn)略的了解，也能夠清晰公司的資源投向的重點環(huán)節(jié)人才觀是公司人力資源管理政策的主要設(shè)計出發(fā)點，所有的人力資源管理政策導(dǎo)向都是為人才觀服務(wù)的。清晰企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的價值鏈價值鏈主要用于組織的價值增值過程分析，它從端到端的流程角度識別企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；通過價值鏈分析，可以明確企業(yè)運作的核心流程和支持流程；根據(jù)流程決定組織、組織決定職位的理念，職位族和類的劃分應(yīng)建立在價值鏈分析的基礎(chǔ)上進行一、理解公司業(yè)務(wù)規(guī)劃公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃01公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源管理現(xiàn)狀分析二、人力資源管理現(xiàn)狀分析公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃01010203040506070809010203040506070809人力資源管理的整體成熟度水平如何管理者和員工對人力資源管理工作的主要需求點公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作的主要指示薪酬體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解人力資源管理目前重點的工作領(lǐng)域在哪里人力資源管理工作的短板環(huán)節(jié)在哪里招聘體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解培訓(xùn)體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解績效考核和管理體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解職位族說明管理族以領(lǐng)導(dǎo)和管理為主要工作特征的職位族，管理族包括高層管理類、中層管理類和基層管理類三個職位類；高層管理類職位強調(diào)公司的領(lǐng)導(dǎo)力特征；中層管理類職位強調(diào)部門層面的管理力特征；基層管理類職位強調(diào)基層組織、個人管理和團隊管理的基礎(chǔ)管理特征。營銷族以市場管理、銷售為主要工作特征的職位族，其中包括市場類銷售類等。技研族以技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用和技術(shù)解決為主要工作特征的職位族專業(yè)族以為公司核心業(yè)務(wù)價值鏈提供專業(yè)管理和專業(yè)服務(wù)為主要工作特征的職位族行政事務(wù)族以處理公司行政性、事務(wù)性工作為主要工作特征的職位族綜合操作族以專業(yè)技能操作和生產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)技能操作為主要工作特征的職位族得到職位族劃分后，根據(jù)職位族內(nèi)的職位特點，細化分解形成職位類的劃分職位分析和評估——職位族、類的劃分對具備相似職位工作特征的職位進行歸類就是職位族類劃分。通過職位族類劃分，人力資源管理可以就職位族、職位類為管理對象進行客戶化的資源投入和政策制定，同時根據(jù)不同族類的特點為員工發(fā)展提供定制的多通道的路徑。某制造業(yè)職位族劃分表管理族營銷族技研族專業(yè)族行政事務(wù)族綜合操作族五級管理類四級管理類三級管理類二級管理類一級管理類銷售類營銷工程類研究開發(fā)類生產(chǎn)制造類專項技術(shù)類計劃調(diào)度類流程管理類財務(wù)類采購類人力資源類項目管理類物流管理類生產(chǎn)管理類信息管理類文秘類安全管理類行政管理類事務(wù)類公共關(guān)系類倉儲類物料類質(zhì)量檢驗類設(shè)備類技師類技工類職位分析和評估——職位族、類的劃分

核心價值的職位需要進行特別歸類。如以技術(shù)創(chuàng)新特征為主的制造業(yè)，研發(fā)和市場營銷是公司的核心員工，這些員工是公司的主體，人員構(gòu)成呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，則市場營銷、研發(fā)需要單獨劃分為職位族；如電站運營公司，運營操作族的員工是公司的核心員工，需要特別獨立成族。

職位類和職位子類的劃分，要考慮業(yè)務(wù)特點和公司規(guī)模的需要。如在有些公司的專業(yè)族中有人力資源族，人力資源族按照人力資源管理模塊分為招聘調(diào)配類、學(xué)習(xí)發(fā)展類、績效考核類、薪酬激勵類、認識管理類等，同樣如果根據(jù)這樣的子類進一步細分，子類中的職位就更加細化了，但是是否有這樣的必要呢?這就必須分析公司的規(guī)模和職位的特點來確定。如果是大公司，業(yè)務(wù)復(fù)雜，人力資源管理職位有必要進行以上劃分；而如果是小公司，則只應(yīng)該有一個人力資源類，類中只有一個人力資源子類，職位也只有一個：人力資源專員。就足夠了。因為人力資源管理工作本身是一個融通的系統(tǒng)，只能劃分過細，反而容易造成業(yè)務(wù)的割離和專業(yè)面的狹窄，很不利于人力資源管理工作開展。立足職位發(fā)展的長遠觀點看，職位設(shè)計的要點是職位越少越好，這樣可以有效降低管理成本。任職資格通道設(shè)計01任職資格通道的設(shè)計對象02任職資格通道的模式03任職資格通道設(shè)計原則和考慮要素由于職位族體現(xiàn)了職位的最大特征差異，所以一般職位的通道設(shè)計是基于職位族進行的，即一個職位族設(shè)計一個任職資格通道，在此職位族內(nèi)的所有職位通道相同任職資格通道的模式有經(jīng)驗者初做者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者骨干專家資深專家管理專業(yè)/營銷/……職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計H理論示意圖迷茫和離職高峰期任職資格通道設(shè)計即使根據(jù)不同職位族類的發(fā)展特點，確定每個族的能力發(fā)展的級別長度，級別越多鏢師發(fā)展通道越長。任職資格通道設(shè)計需要體現(xiàn)多通道的發(fā)展特征，不是“千軍萬馬都搶獨木橋”，不是所有的職位發(fā)展都取向做管理者，而是每個職位族都有廣闊的發(fā)展空間，一般我們采用H理論來加以體現(xiàn)員工在本職位的發(fā)展通道上得到發(fā)展，通道之間的薪酬是拉筒的，保證了員工及時不做管理者，只要自身的專業(yè)能力提高，也可以拿到管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬任職資格通道設(shè)計原則和考慮要素專家和“過來人”的成長經(jīng)驗每個通道中的級別要體現(xiàn)從量變到質(zhì)變的差異任職資格通道級內(nèi)等級的設(shè)置等級的稱謂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的考慮12345公司最重要的和具有核心戰(zhàn)略價值的職位族的發(fā)展通道，要長于其他的職位族，而不以人的多少作為劃分通道長短的依據(jù)。通過咨詢專家和過來人的經(jīng)驗，可以描繪出一般員工的成長規(guī)律和發(fā)展路徑。一般可以考慮公司中該職位的最高水平者的標(biāo)準(zhǔn)最為倒數(shù)第二級標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計差異可以體現(xiàn)在應(yīng)負責(zé)任不同、對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用不同、在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同、解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域的不同、所要求的知識、技能的不同為了實現(xiàn)員工認證的“小步快跑”，滿足職位級別年度內(nèi)對員工必要的激勵的管理需求，可以在級別中細分“等”的差異任職資格等級的稱謂是一套專業(yè)的稱謂，以區(qū)別于一般的職級或者職稱的叫法，以及為了營銷需要而由部門自己設(shè)定的名片稱謂，建議采用“通道+數(shù)字”的命名方法進行命名，員工可用數(shù)字+職位名稱職位內(nèi)等級設(shè)計示意圖6級5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等專家經(jīng)驗豐富的骨干業(yè)務(wù)實施的基層主體標(biāo)桿分析的目的標(biāo)桿員工選擇方法標(biāo)桿分析的過程標(biāo)桿分析開展任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的目的在于給予員工能力提高，因此標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則必須具有牽引性。不同公司的情況各不相同，因此忌諱直接照搬照抄。最好的標(biāo)桿不是標(biāo)桿企業(yè)。而是本企業(yè)的標(biāo)桿員工標(biāo)桿員工不是在職位上所有員工中絕對表現(xiàn)最強的員工，而是對應(yīng)的不同的任職資格級別表現(xiàn)最優(yōu)的員工，即對應(yīng)每個任職資格級別都需要選擇標(biāo)桿員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程就是標(biāo)桿分析的過程，它不斷對職位責(zé)任、工作要項和標(biāo)桿行為進行提煉整理，最終形成任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成結(jié)構(gòu)項說明基本條件用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格，相當(dāng)于“入圍條件”資格標(biāo)準(zhǔn)衡量能否獲得任職資格的主要標(biāo)尺參考項用于對任職資格標(biāo)準(zhǔn)認證結(jié)果的調(diào)整資格標(biāo)準(zhǔn)參考項素質(zhì)要求知識技能固化行為績效詳情其他品德其他素質(zhì)基本條件學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況公司司齡考核結(jié)果任職資格標(biāo)準(zhǔn)的衡量維度素質(zhì)知能行為做了什么？做的怎樣？是否一貫如此？做好本職工作必須掌握的知識和技能做好本職工作必須具備的素質(zhì)職位素質(zhì)模型的提煉方法與工具效度行為時間訪談法（BEI）0.65工作樣本測試0.54能力測試0.55人格測試0.39背景資料分析0.38一般訪談0.05-0.19素質(zhì)模型建立方法效度比較素質(zhì)模型的開發(fā)方法01確定典型職位，選擇標(biāo)桿人物，由人力資源專業(yè)人員對他們進行專業(yè)化的BEI訪談，獲取高績效行為的內(nèi)在驅(qū)動要素02提煉素質(zhì)模型要項，通過BEI訪談，對高績效行為作出全面分析，找出關(guān)鍵的內(nèi)驅(qū)要素，從而確立素質(zhì)模型要項。03整理、分析、描述素質(zhì)要項，通過專業(yè)人員討論、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等方式，對素質(zhì)模型進行效度驗證，正式確立素質(zhì)模型字典。素質(zhì)模型提煉的案例分析某公司開展技術(shù)人員的任職資格體系設(shè)計。通過BEI和管理者問卷調(diào)查的形式，了解對標(biāo)桿員工的素質(zhì)特征，發(fā)現(xiàn)二者之間有差異。詳細如下素質(zhì)要求頻度素質(zhì)要求頻度責(zé)任心3成就動機3主動性3客戶服務(wù)導(dǎo)向2信息收集1關(guān)系建立2分析與問題解決1團隊合作1流程導(dǎo)向1制度執(zhí)行1創(chuàng)新能力1思維能力1細節(jié)關(guān)注2自信1人際理解力1誠信1素質(zhì)要求頻度素質(zhì)要求頻度責(zé)任心4成就動機1主動性4客戶服務(wù)導(dǎo)向3分析與問題解決2團隊合作4流程導(dǎo)向1誠信1自信1制度執(zhí)行1培養(yǎng)下屬1學(xué)習(xí)能力3堅韌性2溝通能力4BEI管理者問卷素質(zhì)模型提煉的案例分析成就動機關(guān)系建立細節(jié)關(guān)注團隊合作溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任主動客戶服務(wù)導(dǎo)向員工管理者主動性成就動機細節(jié)關(guān)注團隊合作責(zé)任心客戶服務(wù)導(dǎo)向某公司技術(shù)人員以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的素質(zhì)模型落地行為由戰(zhàn)略導(dǎo)出實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為責(zé)任行為由職責(zé)導(dǎo)出履行職責(zé)的責(zé)任行為職業(yè)化行為由經(jīng)驗和專家標(biāo)桿導(dǎo)出職業(yè)化行為和日常行為流程行為由流程導(dǎo)出流程執(zhí)行的流程行為行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)行為挖掘技術(shù)的四個維度行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)是一個艱苦的過程，需要設(shè)計者全方位的深入理解職位特征、管理要求等各方面輸入，并通過各方面專業(yè)人士的印證和評審，最后確定行為標(biāo)準(zhǔn)。；行為挖掘樣例職責(zé)行為標(biāo)準(zhǔn)對基礎(chǔ)核算工作負責(zé)，保證基礎(chǔ)核算工作的有效性了解全流程成本核算基本原理，熟悉所從事的核算業(yè)務(wù)的原則與方法，至少實際操作過以下一項成本核算：采購成本、制造成本、發(fā)貨成本、研發(fā)費用、銷售費用、服務(wù)費、管理費用能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需要，及時提供各種核算數(shù)據(jù)及信息理解數(shù)據(jù)的邏輯管理，能有效的針對核算原始數(shù)據(jù)的真實性進行基本的稽核與檢查了解MRPII各財務(wù)模塊及CST模塊的基本原理與基本業(yè)務(wù)，能熟練說明財務(wù)數(shù)據(jù)的生成來源了解成本核算的主要制度、流程，并至少參加過其中一項流程與制度的制定工作了解標(biāo)準(zhǔn)成本的基本原理，能夠熟練的在核算信息系統(tǒng)中進行通常的核算業(yè)務(wù)操作財務(wù)管理職位基礎(chǔ)核算職責(zé)的行為標(biāo)準(zhǔn)分析戰(zhàn)略要求行為標(biāo)準(zhǔn)今年公司營銷主戰(zhàn)略是客戶關(guān)系的維護和重點新市場客戶的突破，同時關(guān)注對客戶提供端到端的解決方案的能力實現(xiàn)熟悉客戶方組織結(jié)構(gòu)及人際關(guān)系，能夠準(zhǔn)確判斷并快讀定位客戶決策人、業(yè)務(wù)負責(zé)人、接口聯(lián)系人等關(guān)鍵人物，以多種途徑主動探尋客戶關(guān)鍵人物的性格特征、嗜好、習(xí)慣、需求等方面，接近并建立與關(guān)鍵人物之間的良好關(guān)系和對話，并通過持續(xù)而坦誠的情感投入增進關(guān)系的深度和持久性；同時，能夠從價值和互補性兩方面充分考慮單點單線關(guān)系資源，建立起深層次、多途徑的客戶關(guān)系網(wǎng)。在客戶方組織或關(guān)鍵任務(wù)發(fā)生異動時能及時獲取相關(guān)信息，準(zhǔn)確分析、判斷并重新定位所需關(guān)系，保證客戶關(guān)系的鞏固與長遠發(fā)展善于利用客戶方自有資源或影響力進行集團客戶保有和拓展，能夠抓住核心客戶并通過以點帶面的方式覆蓋行業(yè)內(nèi)其他集團客戶或上下游行業(yè)客戶能夠靈活運用各種方式探尋客戶未來的發(fā)展規(guī)劃對信息應(yīng)用可能的需求，并通過靈活的組合集團信息化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效引導(dǎo)并幫助客戶滿足潛在需求，搭建客戶與公司的利益共同體能夠主導(dǎo)一般性集團信息化項目管理工作，或作為重要項目的骨干力量參與項目重點工作的組織和實施營銷職位戰(zhàn)略實現(xiàn)落地行為標(biāo)準(zhǔn)分析知識和能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)行為知識和技能知識和技能向行為的轉(zhuǎn)化是直接還是間接？解決問題行為問題知識和能力知識挖掘方向員工行為的不一致，其根本是不同員工對問題的理解差異是不同的，所以知識和技能的應(yīng)用程度也不同。知識挖掘技術(shù)的根本方法是通過對行為標(biāo)準(zhǔn)分析，找到每個標(biāo)準(zhǔn)達成背后需要解決的問題，思考解決問題背后需要具備的知識和能力，推導(dǎo)出需要的知識和能力1行為根據(jù)行為挖掘的方法，系統(tǒng)全面的梳理出主要行為標(biāo)準(zhǔn)，按重要性羅列出來2問題梳理在完成行為分析之后對應(yīng)每一項行為的一級映射問題梳理的目的是挖掘在行為背后的問題問題梳理中要注意，問題需要和之前梳理出來的行為進行對應(yīng)3知識和能力梳理能力知識映射是完成問題映射之后對應(yīng)每一項問題的二級映射能力知識映射的目的是挖掘問題背后需要的知識和能力知識和能力設(shè)計需要注意與專業(yè)問題進行對應(yīng)采用多級映射的訪談方法引導(dǎo)被訪談?wù)邚臉I(yè)務(wù)的表面走到知識的內(nèi)核，多級映射的基礎(chǔ)范式：你認為最表面的是什么？（引導(dǎo)結(jié)果得到A）你認為A的背后是什么？（引導(dǎo)結(jié)果得到B）你認為B的背后是什么？（引導(dǎo)結(jié)果得到C）以此類推，最終得到需要的內(nèi)核結(jié)果。.知識挖掘技術(shù)的步驟標(biāo)準(zhǔn)評審和培訓(xùn)宣貫評審組組成評審職責(zé)任職資格標(biāo)準(zhǔn)評審領(lǐng)導(dǎo)小組對總體評估結(jié)果負責(zé)，是任職資格標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容評審的第一負責(zé)人部門經(jīng)理對行政下屬職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的規(guī)范性、合理性、有效性負責(zé)，通過全局思維和系統(tǒng)整合對任職資格標(biāo)準(zhǔn)提出評審意見業(yè)務(wù)專家個職位相關(guān)的業(yè)務(wù)專家協(xié)助經(jīng)理從技術(shù)角度把握任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的科學(xué)合理性，并前瞻性的考慮伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置專員專員協(xié)助各部門進行評審組織、意見收集整理、反饋，及時提交項目組評審組其他專員從人力資源管理專業(yè)角度對任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置提出評審意見作為任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的最后一個環(huán)節(jié)，專家評審就企業(yè)內(nèi)部對職位職責(zé)、職位通道、任職資格、任職資格的標(biāo)準(zhǔn)達成共識，對于任職資格標(biāo)準(zhǔn)在未來人力資源工作中支撐各模塊的權(quán)威性作用、納入基線管理，意義重大，通過專家評審，意味著這些標(biāo)準(zhǔn)成為了公司人力資源管理的“法定”依據(jù)評審項評審結(jié)果修改意見（評審意見未通過時填寫）該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中描繪的素質(zhì)要求是否準(zhǔn)確評審?fù)ㄟ^評審未通過該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中描繪的行為要求是否準(zhǔn)確評審?fù)ㄟ^評審未通過該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中描繪的知識和能力要求是否準(zhǔn)確評審?fù)ㄟ^評審未通過標(biāo)準(zhǔn)是否體現(xiàn)了從量變到質(zhì)變評審?fù)ㄟ^評審未通過標(biāo)準(zhǔn)的推行是否可行？評審?fù)ㄟ^評審未通過是否具備對員工能力提高的牽引性評審?fù)ㄟ^評審未通過評審組簽字：標(biāo)準(zhǔn)評審和培訓(xùn)宣貫測評認證和能力達標(biāo)角色在任職資格體系中的職責(zé)員工按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求開展日常工作在直接主管指導(dǎo)下申報晉級根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進行行為舉證依據(jù)自身特點主動規(guī)劃職業(yè)方向根據(jù)任職資格認證結(jié)果，找出自身差距和不足，并制定能力發(fā)展計劃員工直接主管指導(dǎo)團隊成員按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求開展工作負責(zé)對團隊成員進行定級建議幫助團隊成員制定能力發(fā)展規(guī)劃幫助團隊成員實施能力發(fā)展規(guī)劃定期評估團隊成員能力發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行效果必要時參與所屬團隊成員晉級認證部門負責(zé)人晉級/降級人員認證申報的審核部門員工能力發(fā)展計劃審核參與所屬團隊成員晉級認證人力資源部員工任職資格體系建設(shè)與維護認證組織與認證結(jié)果落地員工參加認證舉證材料審核員工申訴調(diào)查取證員工能力發(fā)展規(guī)劃的組織實施員工能力發(fā)展培訓(xùn)課程體系設(shè)計、開發(fā)、實施任職資格和職業(yè)發(fā)展認證領(lǐng)導(dǎo)小組任職資格和職業(yè)發(fā)展認證評估的最高決策機構(gòu)，負責(zé)認證和相關(guān)決策員工定級/晉級綜合評議以及其能力發(fā)展計劃綜合評議處理員工申訴特殊申報類的評審綜合評議認證管理流程員工直接主管部門負責(zé)人人力資源部職業(yè)發(fā)展認證領(lǐng)導(dǎo)小組信息系統(tǒng)時間01組織評估02人力資源評估02人力資源評估03評估個人能力03評估員工能力04認證申報04參證申報05審批06資格審核07認證評審部門人力資源評估表員工評估舉證表員工定級認證表A員工直接主管部門負責(zé)人人力資源部職業(yè)發(fā)展認證領(lǐng)導(dǎo)小組信息系統(tǒng)時間08下達評審結(jié)果09是否申訴10結(jié)果應(yīng)用13定期評估13定期評估12執(zhí)行發(fā)展規(guī)劃12提供支持11制定發(fā)展規(guī)劃11制定發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書A12提供支持12提供支持申訴子流程申訴不申訴評審結(jié)果下達一周內(nèi)認證管理流程部門人力資源評估表序號基本信息目前通道/級別擬申請通道/級別姓名部門入職時間績效情況目前通/級別升入該通道時間發(fā)展通道/級別員工自我評估/舉證表（一）員工和直接主管共同根據(jù)目標(biāo)通道/級別的要求，評估每項任職資格標(biāo)準(zhǔn)的達標(biāo)情況評估項達標(biāo)情況評估行為舉證素質(zhì)要求1.ABCDE2.ABCDE3.ABCDE……ABCDE1.ABCDE知能要求2.ABCDE3.ABCDE……ABCDE任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求1.ABCDE2.ABCDE3.ABCDE……（二）特殊共享說明部分：詳細說明所作出的突出事跡/貢獻【達標(biāo)情況說明】A：未達到；B：基本達到合格；C：大部分達到要求；D：絕大部分達標(biāo)要求；E：完全達標(biāo)準(zhǔn)要求員工定級認證表（一）認證領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)目標(biāo)通道/級別的要求，對達標(biāo)情況進行認證評估項分值基數(shù)達標(biāo)情況評估實際分數(shù)行為舉證素質(zhì)要求1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE知能要求1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE行為標(biāo)準(zhǔn)要求1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE（二）認證領(lǐng)導(dǎo)小組組長對以上認證結(jié)果進行綜合評議綜合評議意見：達標(biāo)——（）等未達標(biāo)簽名：時間：【達標(biāo)情況說明】A：未達到；B：基本達到合格；C：大部分達到要求:；D：絕大部分達標(biāo)要求:；E：完全達標(biāo)準(zhǔn)要求員工任職資格能力發(fā)展規(guī)劃書1.評估部分：評估項職業(yè)化評估勾出最重要/急需提升的5項行為個人素質(zhì)1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE知識技能1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE行為標(biāo)準(zhǔn)1.ABCDE2.ABCDE……ABCDE2.績效分析部分：分析半年考核結(jié)果，找出最重要且需要提升的五項差距（一）任職資格評估/績效分析表員工任職資格能力發(fā)展規(guī)劃書1.規(guī)劃：制定能力發(fā)展規(guī)劃（上司和員工根據(jù)最重要/急需提升的能力和行為差距，共同制定具體提升措施提升措施預(yù)期效果預(yù)計實施時間落實所需相關(guān)部門/人的支持類型具體措施注：類型即發(fā)展方向，包括但不局限培訓(xùn)、自學(xué)、經(jīng)驗交流、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等2.執(zhí)行：規(guī)劃執(zhí)行跟蹤（員工對每項措施具體實施情況、時間進行記錄，并簡單評估效果）具體實施情況記錄實施時間效果評估3.評估：年中/底效果評估員工自評主管評價員工能力發(fā)展規(guī)劃認證判斷準(zhǔn)則準(zhǔn)則與頻度

上崗后3-6月內(nèi)參加上崗認證；上崗認證通過后，參加例行的認證。原則上每半年或每年舉行一次，具體時間安排根據(jù)人力資源部工作計劃制定知能要求主要以面試方式進行考核，認證領(lǐng)導(dǎo)小組從專家確定的題庫中抽選申請人所涉及的知識、技能，并就此提出問題，根據(jù)申請人對問題的解答與說明判斷該條標(biāo)準(zhǔn)的達標(biāo)情況素質(zhì)要求和行為的要求主要以舉證方式考察申請人達標(biāo)情況，要求申請人對該項標(biāo)準(zhǔn)提供事實證據(jù)、數(shù)據(jù)、關(guān)鍵事件記錄等證明材料123任職資格認證領(lǐng)導(dǎo)小組針對每項任職資格標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)申請人提供的數(shù)據(jù)、舉證材料、說明、現(xiàn)場解答或關(guān)鍵時間判斷該項標(biāo)準(zhǔn)的達標(biāo)情況。結(jié)果評議——認證分數(shù)計算方法A分值基數(shù)=100/所有標(biāo)準(zhǔn)項數(shù)分值基數(shù)B達標(biāo)系數(shù)直接反應(yīng)申請人該標(biāo)準(zhǔn)項的達標(biāo)情況，達標(biāo)情況與達標(biāo)系數(shù)對應(yīng)表如下達標(biāo)系數(shù)C單項標(biāo)準(zhǔn)項實際分數(shù)=該項達標(biāo)系數(shù)×分值基數(shù)所有標(biāo)準(zhǔn)項實際總分數(shù)=∑（第1項標(biāo)準(zhǔn)項的達標(biāo)系數(shù)×分值基數(shù)+第2項標(biāo)準(zhǔn)項的達標(biāo)系數(shù)×分值基數(shù)+……+第N項標(biāo)準(zhǔn)項的達標(biāo)系數(shù)×分值基數(shù)）單項標(biāo)準(zhǔn)項實際分數(shù)達標(biāo)情況代表編碼達標(biāo)系數(shù)未達到A0.00基本達到合格B0.60大部分達到要求C0.70絕大部分達到要求D0.85完全達到要求E1.00結(jié)果評議——能力曲線：雷達圖把測試結(jié)果繪制為雷達圖，可以清晰的看到被試者的能力水平分部情況，哪些項目能力水平高，哪些是短板。測評的形式測評的方式在任職資格體系中是多種多樣的，一般對于知識和技能，可以采用考試的形式，這對于任職資格等級較低，但是人群較多的職位是比較好的方式，因為可以批處理。但是對于高級別的人員僅僅通過這種方式認證則不夠全面周邊調(diào)查筆試行為舉證結(jié)構(gòu)化面試文件筐評估行為舉證法舉證準(zhǔn)備個人舉證證據(jù)核實評議評審主要工作：制定認證計劃，確定舉證時間、證據(jù)復(fù)核、評審等主要工作的時間安排和責(zé)任；確定參與行為舉證認證的人員，確保認證人員與被認證人員清楚各自在認證工作的責(zé)任；認證人員要事先理解任職資格標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確含義及要點，明確申請人自檢舉證結(jié)果的應(yīng)用和方法，判斷是否達標(biāo)的準(zhǔn)則，制定改進計劃的方法；被評估人要理解任職資格標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵點及其要求；收集證據(jù)的方法等。

關(guān)鍵點：認證人員要事先對任職資格標(biāo)準(zhǔn)、達標(biāo)條件等達成一致舉證準(zhǔn)備個人舉證證據(jù)核實評議評審主要工作：被評估人對照相應(yīng)等級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行自檢，在每個能力項或標(biāo)準(zhǔn)之后給出數(shù)據(jù)、工作產(chǎn)品（工作記錄）記錄、說明或關(guān)鍵時間來闡明自己是否達到標(biāo)準(zhǔn)的要求，達到什么程度；被評估人應(yīng)該就自己的自檢情況自己舉證證據(jù)的真實性，和主管溝通確認；最終提交個人自檢和舉證相關(guān)資料給認證小組。

關(guān)鍵點：證據(jù)的真實、可靠，而且能夠支持能力要求行為舉證法舉證準(zhǔn)備個人舉證證據(jù)核實評議評審主要工作：認證小組在收到被評估人提交的自檢及舉證材料后，需要對證據(jù)進行抽檢，確保證據(jù)真實、有效、充分；如果發(fā)現(xiàn)證據(jù)不清，需要與被評估人或者其主管及時溝通、討論，核實情況；如果發(fā)現(xiàn)有故意弄虛作假行為，提交公司人力資源和相關(guān)部門進行處理

關(guān)鍵點：證據(jù)應(yīng)該具備完整性和合理性：包括要考察的能力項、試題、評分準(zhǔn)則等。行為舉證法舉證準(zhǔn)備個人舉證證據(jù)核實評議評審主要工作：認證小組在評議前對被認證人自評表進行審閱，并逐一判斷每項標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)情況；認證小組進行集體評議時，由人力資源部主持評議會議，說明每項標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)情況并簡述理由，認證小組其他成員提出調(diào)整意見；認證小組和被評估人進行面對面的溝通，將評議結(jié)果及改進要求反