營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)與管理

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)與管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1of35理解營(yíng)銷渠道的定義、功能及渠道權(quán)力、渠道沖突及電子營(yíng)銷渠道的含義；熟悉渠道設(shè)計(jì)的步驟及產(chǎn)生渠道沖突的根源；掌握解決渠道沖突的策略及協(xié)調(diào)電子營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)渠道的策略。第一節(jié)營(yíng)銷渠道的定義與功能2of35企業(yè)通過產(chǎn)品、價(jià)格、促銷這些戰(zhàn)略來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得越來越困難；

分銷商，特別是零售商的權(quán)力日益強(qiáng)大；

削減分銷費(fèi)用的壓力增大；

獲取增長(zhǎng)變得更加困難；

互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用越來越廣泛一、營(yíng)銷渠道的重要性

3of44二、營(yíng)銷渠道的定義菲利普·科特勒認(rèn)為：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。”伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，“營(yíng)銷渠道是與公司外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到公司分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織。”美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)給出的定義是，“營(yíng)銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的代理商和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過這些組織，商品才得以上市行銷?！北緯捎寐芬姿埂·斯特恩對(duì)營(yíng)銷渠道給出的定義，即“營(yíng)銷渠道是一系列相互依賴的組織，它們致力于使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費(fèi)的過程。”4of44營(yíng)銷渠道具有以下特征：（1）營(yíng)銷渠道由一系列的組織構(gòu)成，存在于企業(yè)外部，并非企業(yè)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的一部分。（2）運(yùn)作營(yíng)銷渠道是一個(gè)過程，是產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全過程；（3）這個(gè)過程的目的是促使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)被使用和消費(fèi)。5of44你是世界上最好的產(chǎn)品，有最好的廣告支持，如果消費(fèi)者不能在零售店買到它們，你就無法完成銷售。寶潔公司三、營(yíng)銷渠道的功能渠道流7of44四、渠道參與者的類型

營(yíng)銷渠道由一系列的組織構(gòu)成，基于組織是否需要就產(chǎn)品的買賣或所有權(quán)轉(zhuǎn)移進(jìn)行談判，可以將這些組織分為兩類：一類是成員性參與者，即渠道成員；另一類是非成員性參與者。成員性參與者制造商中間商終端用戶零售商批發(fā)商非成員性參與者包括保險(xiǎn)公司、金融機(jī)構(gòu)、廣告公司、物流公司、營(yíng)銷調(diào)研公司等。8of44五、中間商的作用減少交易次數(shù)簡(jiǎn)化搜尋整理功能每個(gè)中間商自身都有定位，并根據(jù)其定位進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，終端用戶可以根據(jù)中間商的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，選擇合適的中間商來滿足自己的需求。（1）聚集（規(guī)格、型號(hào)、花色品種更多）（2）挑選和分類（3）分裝

(4）經(jīng)營(yíng)規(guī)模和能力9of44閱讀資料臺(tái)灣茶葉中間商

臺(tái)灣茶葉工業(yè)始于19世紀(jì)中期，到20世紀(jì)20年代后期，臺(tái)灣共有20000名茶農(nóng)。他們通過280名茶葉中間商中的一位銷售他們的產(chǎn)品（所謂的生茶），然后中間商將茶葉賣給60個(gè)坐落在大稻埕海濱的加工廠，準(zhǔn)備進(jìn)行貿(mào)易和出口。臺(tái)灣中間商扮演的角色有三個(gè)：第一，促進(jìn)了市場(chǎng)搜尋。一個(gè)中間商會(huì)訪問很多茶莊，找到可以賣的茶葉，即為產(chǎn)品供應(yīng)搜尋了渠道上游。然后，中間商帶著茶葉樣本去加工廠尋求訂單。訪問很多的加工廠也是必需的，因?yàn)槊總€(gè)加工廠對(duì)相同茶葉的用途不同，對(duì)相同質(zhì)量和品種茶葉的報(bào)價(jià)也會(huì)不同。中間商既為茶農(nóng)的茶葉找到了買家，也為加工廠找到了茶葉供應(yīng)來源。第二，中間商從事多種分類工作。生茶是一種非常多樣化的產(chǎn)品，即便是同一種茶樹，由于種植環(huán)境的差異也會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量不等的茶葉。更為重要的是，臺(tái)灣地區(qū)有25種不同的茶樹科目。10of44閱讀資料臺(tái)灣茶葉中間商(續(xù)）中間商和加工廠都會(huì)進(jìn)行挑選，因此需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)。中間商起到的作用是將不同茶農(nóng)生產(chǎn)的茶葉聚集和分類，然后送往加工廠。第三，中間商減少了渠道系統(tǒng)的接觸次數(shù)。假設(shè)有20000名茶農(nóng)和60個(gè)加工廠，總共要進(jìn)行1200000次接觸來確保每個(gè)茶農(nóng)以最優(yōu)價(jià)格賣出他們的茶葉。相反的是，每個(gè)茶農(nóng)只需要將茶葉賣給一個(gè)中間商，他們?cè)诓柁r(nóng)和中間商渠道層面要完成20000次接觸。

如果一個(gè)中間商平均收集n種茶葉，讓280名中間商分別代表茶農(nóng)和60個(gè)加工廠進(jìn)行談判，會(huì)產(chǎn)生60×280×n次談判。所以在存在中間商的情況下，整個(gè)渠道當(dāng)中共發(fā)生20000+60×280×n次談判。只有當(dāng)n大于70的時(shí)候，渠道中的談判次數(shù)才會(huì)超過1200000次。然而，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)只有25種茶葉，所以中間商將渠道接觸次數(shù)從1200000次降到了440000次。資料來源：安妮·T·科蘭.營(yíng)銷渠道（第7版）[M]北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,200811of44第二節(jié)營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)12of44

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是指在創(chuàng)建全新營(yíng)銷渠道，或改進(jìn)現(xiàn)有渠道的過程中所做的決策。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)五階段（釋P267問題）確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)的必要性確定渠道目標(biāo)明確渠道任務(wù)制定可行的渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素13of44一、確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)的必要性1.從頭開始建立新企業(yè)，或建立兼并或購(gòu)置后的新企業(yè)。2.產(chǎn)品與市場(chǎng)的變化。3.產(chǎn)品生命周期的變化。4.對(duì)營(yíng)銷組合其他部分做出重要變革。5.中間商的政策發(fā)生變化。6.商業(yè)格局發(fā)生改變，適應(yīng)特定種類中間商的變化。7.競(jìng)爭(zhēng)者的渠道。8.宏觀營(yíng)銷環(huán)境的變化。例如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，使企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)渠道成為可能。娃哈哈案例P26714of44二、確定渠道目標(biāo)

渠道目標(biāo)是營(yíng)銷目標(biāo)的組成部分，它必須為營(yíng)銷目標(biāo)服務(wù)，并與營(yíng)銷目標(biāo)保持一致。問題：確定渠道目標(biāo)的依據(jù)是什么？P268渠道目標(biāo)、營(yíng)銷目標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)的關(guān)系15of44三、明確渠道任務(wù)渠道目標(biāo)是通過一系列渠道任務(wù)的執(zhí)行得以實(shí)現(xiàn)。渠道任務(wù)是渠道需要履行的功能。

以CDW為例來說明如何將渠道目標(biāo)細(xì)化為渠道任務(wù)（P269）為實(shí)現(xiàn)“快速送達(dá)、提供重要的建議和指導(dǎo)、較多的品牌和產(chǎn)品種類”的渠道目標(biāo)，CDW需要承擔(dān)一系列的渠道任務(wù)，下面以實(shí)體流和促銷流為例說明。（1）實(shí)體流

CDW的訂單當(dāng)天送達(dá)率為99%，實(shí)現(xiàn)如此高的訂單履約率，CDW在實(shí)物流上投入巨大：擁有40000平方英尺的倉(cāng)庫(kù)，每次從制造商處大量購(gòu)買，存儲(chǔ)多個(gè)品牌、極其豐富的產(chǎn)品線。（2）促銷流

CDW為每筆業(yè)務(wù)配備銷售人員，客戶可以與銷售員交談，討論技術(shù)需求、系統(tǒng)配置、售后服務(wù)等各種問題。CDW的銷售人員通常要接受六個(gè)半星期的基礎(chǔ)培訓(xùn)和六個(gè)月的在職培訓(xùn)，然后是為期一年的培訓(xùn)課程。16of44四、制定可行的渠道結(jié)構(gòu)P269渠道結(jié)構(gòu)的本質(zhì)？（一）渠道長(zhǎng)度

渠道長(zhǎng)度是指處于制造商與消費(fèi)者或用戶之間的中間商的層次數(shù)。制造商消費(fèi)者零售商零售商零售商代理商批發(fā)商批發(fā)商制造商工業(yè)品使用者工業(yè)品分銷商制造商的銷售代表制造商的銷售人員消費(fèi)品渠道結(jié)構(gòu)工業(yè)品渠道結(jié)構(gòu)

17of442023/6/4182023/6/4Ch13分銷策略18短渠道與長(zhǎng)渠道生產(chǎn)商零售商顧客生產(chǎn)商零售商批發(fā)商顧客代理商短渠道長(zhǎng)渠道生產(chǎn)商顧客直接渠道（二）渠道密度

當(dāng)企業(yè)決定渠道長(zhǎng)度后，接著要決定每個(gè)渠道層次上使用的中間商的數(shù)量。

同一層次上中間商的數(shù)量稱為渠道密度或?qū)挾取Ｆ髽I(yè)通常有三種基本的選擇方案：密集分銷、選擇分銷和獨(dú)家分銷。P270（三）渠道廣度

渠道廣度是指市場(chǎng)上共存的不同類型渠道的數(shù)目。不同類型可以是基于所有權(quán)的不同、使用技術(shù)的不同或者中間商類型的不同。19of44中間商制造商目標(biāo)市場(chǎng)中間商1中間商2……中間商n(n有限)制造商目標(biāo)市場(chǎng)制造商中間商1中間商2中間商3……目標(biāo)市場(chǎng)渠道寬窄比較2023/6/4Ch13分銷策略202023/6/421密集分銷（立白集團(tuán)）2023/6/4Ch13分銷策略22可口可樂公司的分銷渠道確立了以密集型渠道為主的終端分銷渠道

便利品分銷渠道典型案例2023/6/4232023/6/4Ch13分銷策略23

營(yíng)銷視野：

Nike的選擇分銷

Nike在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣：體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克。百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。大型綜合商場(chǎng)，僅銷售折扣款式。耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。工廠的門市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨。

資料來源：縮編自菲利普·科特勒．營(yíng)銷管理．第599頁(yè)．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001.7。2023/6/424

分銷渠道的類型按有無中間商直接渠道間接渠道按中間商層次按渠道層次中同類中間商數(shù)目長(zhǎng)渠道短渠道寬渠道窄渠道五、評(píng)估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素（釋P271）（一）市場(chǎng)因素3.市場(chǎng)密度2.市場(chǎng)規(guī)模1.市場(chǎng)區(qū)域4.市場(chǎng)行為（二）產(chǎn)品因素3.單位價(jià)值2.產(chǎn)品的易腐性1.產(chǎn)品的體積與重量4.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度5.產(chǎn)品的技術(shù)性6．產(chǎn)品的時(shí)尚性25of44（三）企業(yè)因素3.管理才能2.經(jīng)濟(jì)實(shí)力1.規(guī)模4.控制渠道的愿望26of44（四）中間商因素3.所提供的服務(wù)2.成本1.可得性2023/6/427請(qǐng)為以下商品設(shè)計(jì)分銷渠道。(從渠道長(zhǎng)度、密度和廣度三方面入手）2023/6/427課堂討論手機(jī)汽車化妝品Ch13分銷策略2023/6/428（三）服務(wù)產(chǎn)品分銷渠道

服務(wù)產(chǎn)品與有形產(chǎn)品相比，具有無形性、差異性、不可分割性、不可儲(chǔ)存性等明顯特征。常用的分銷渠道模式：服務(wù)產(chǎn)品特性：直接分銷渠道中介機(jī)構(gòu)組建的分銷渠道代理商經(jīng)紀(jì)人

批發(fā)商

零售商

如：旅游、旅館、運(yùn)輸、信用、工商服務(wù)業(yè)如：保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人如：商業(yè)零售商、照相館和干洗店等如：醫(yī)疔機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等閱讀材料戴爾直銷模式危機(jī)四伏

全球市場(chǎng)中，戴爾PC老大的地位尚無人撼動(dòng)。（通過訂單減少庫(kù)存→零庫(kù)存）但在某些地區(qū)市場(chǎng)，戴爾的表現(xiàn)就有些差強(qiáng)人意，和老大的身份并不相符。IDC的分析師羅格·凱就曾指出，“在許多國(guó)家，如果沒有零售店，PC很難送到消費(fèi)者手中?！?/p>

由此可見，直銷模式不進(jìn)行調(diào)整，戴爾在某些地區(qū)，將無法開發(fā)市場(chǎng)，更不可能進(jìn)而占有，市場(chǎng)份額難免會(huì)面臨持續(xù)下滑的危險(xiǎn)。舉例來說，北美市場(chǎng)是戴爾的傳統(tǒng)領(lǐng)土，多年來戴爾屢戰(zhàn)屢捷，無人能敵。但是，隨著市場(chǎng)飽和度上升，以及相關(guān)配套環(huán)節(jié)限制，很多地域幾乎到了無法推進(jìn)的地步，戴爾的增長(zhǎng)比率越來越低。資料來源：靳曉英.戴爾直銷模式危機(jī)四伏[J]IT時(shí)代周刊,2005（8）29of44閱讀材料戴爾直銷模式危機(jī)四伏（續(xù)）

如今，新聯(lián)想作為新鮮力量在北美開始擴(kuò)張，戴爾感到了一種前所未有的壓力。如果新聯(lián)想把握好時(shí)機(jī)，借助IBM的傳統(tǒng)銷售渠道，北美市場(chǎng)必會(huì)上演“虎口拔牙”的精彩一幕。在亞洲市場(chǎng)，新聯(lián)想更是以10.9%的占有率位居市場(chǎng)第一。戴爾僅名列第三，并且面臨東芝、索尼、明基等品牌的擠壓，形勢(shì)十分微妙。戴爾想以“后院起火”的招數(shù)來抵抗，顯然有些吃力。在歐洲市場(chǎng)，戴爾的前景也不容樂觀。據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC統(tǒng)計(jì)，2004年，戴爾在歐洲PC市場(chǎng)的份額出現(xiàn)下滑。由于筆記本電腦市場(chǎng)的欠佳表現(xiàn)，戴爾去年在歐洲PC市場(chǎng)的份額從2003年第4季度的8.4%降至8.3%。而流失的市場(chǎng)份額，被傳統(tǒng)銷售模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—臺(tái)灣宏基電腦奪去了。30of44戴爾最終放棄了全“直接商業(yè)模式”

（DirectBusinessModel）2007年5月，戴爾公司宣布，將把電腦送到全球最大的零售賣場(chǎng)沃爾瑪中銷售。

2007年7月，香港偉仕控股公司與戴爾公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將在中國(guó)內(nèi)地12個(gè)省、自治區(qū)為后者分銷筆記本、臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器等全系列產(chǎn)品。第三節(jié)渠道管理32of44一、渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖

渠道領(lǐng)導(dǎo)是指一個(gè)渠道成員為了控制營(yíng)銷渠道運(yùn)行的各個(gè)方面，而影響其他成員之營(yíng)銷政策和策略的活動(dòng)。

渠道領(lǐng)袖則是指在一條營(yíng)銷渠道中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)或組織。渠道領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，需要通過渠道領(lǐng)袖企業(yè)或組織中的渠道經(jīng)理及渠道管理人員來完成。33of44二、渠道權(quán)利

渠道領(lǐng)袖要協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，影響其他渠道成員做其原本不愿意做的事情，就需要擁有渠道權(quán)力。（一）渠道權(quán)力的定義權(quán)力是一個(gè)渠道成員使另一個(gè)渠道成員去做它原本不會(huì)去做的事情的一種能力。例如，當(dāng)渠道成員A使渠道成員B干了一件B原本不會(huì)干的事，我們就說A對(duì)于B有權(quán)力。（捆綁銷售、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等）34of44（二）渠道權(quán)力的來源

關(guān)于渠道權(quán)力的來源有兩種說法：依賴—權(quán)力說和權(quán)力基礎(chǔ)說。P276依賴—權(quán)力說認(rèn)為，渠道權(quán)力來源于依賴。當(dāng)A依賴于B，在一個(gè)程度上，B就對(duì)于A擁有權(quán)力。相反，當(dāng)B依賴于A，A就或多或少對(duì)于B擁有權(quán)力。35of44權(quán)力基礎(chǔ)說認(rèn)為，與其他權(quán)力一樣，渠道權(quán)力也有六種基礎(chǔ)，即獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)迫權(quán)、法定權(quán)、認(rèn)同權(quán)、專家權(quán)和信息權(quán)。閱讀材料市場(chǎng)權(quán)力對(duì)角線轉(zhuǎn)移理論

營(yíng)銷學(xué)專家唐·E舒·爾茨教授認(rèn)為，半個(gè)多世紀(jì)以來企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)由早期的制造商主導(dǎo)市場(chǎng)，到發(fā)展中期的中間商主導(dǎo)的市場(chǎng)，最終步入成熟期將由消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng)的演變過程，在市場(chǎng)環(huán)境變化的同時(shí)企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作模式也發(fā)生著深刻改變。

由于在市場(chǎng)演變過程中交易的控制權(quán)呈現(xiàn)“制造商—中間商—消費(fèi)者”的對(duì)角線轉(zhuǎn)移狀，所以稱為市場(chǎng)權(quán)力的對(duì)角線(MarketingDiagonal)轉(zhuǎn)移。

36of44閱讀材料市場(chǎng)權(quán)力對(duì)角線轉(zhuǎn)移理論（續(xù)）

有學(xué)者認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)主導(dǎo)的時(shí)代，大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈中都表現(xiàn)出中間商利用市場(chǎng)勢(shì)力對(duì)制造業(yè)形成較強(qiáng)的縱向渠道控制；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的大型零售商對(duì)進(jìn)入渠道內(nèi)的上游制造商已經(jīng)形成了強(qiáng)大的買方勢(shì)力。來源：于萍.市場(chǎng)權(quán)力對(duì)角線轉(zhuǎn)移形成機(jī)理的邏輯解析[J]財(cái)經(jīng)問題研究,2009（9）37of44三、渠道沖突渠道沖突的定義一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾另一個(gè)渠道成員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作。傷害、威脅、損害渠道沖突的類型橫向（水平）沖突縱向（垂直）沖突多渠道沖突渠道沖突的根源1.目標(biāo)不一致2.資源稀缺3.感知差異4.期望誤差5.決策領(lǐng)域有分歧6角色界定不清7.傳播障礙渠道沖突的解決1.問題解決法2.勸說法3.討價(jià)還價(jià)法4.第三方介入法5.退出38of442023/6/439渠道沖突－水平?jīng)_突區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶企業(yè)銷售部客戶2023/6/440渠道沖突－垂直沖突分銷商分銷商分銷商客戶客戶客戶客戶區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商企業(yè)銷售部2023/6/441渠道沖突－多渠道沖突企業(yè)銷售部網(wǎng)上銷售客戶客戶客戶區(qū)域經(jīng)銷商客戶客戶42of442023/6/443四、渠道的管理主要內(nèi)容2023/6/443選擇渠道成員激勵(lì)渠道成員評(píng)估渠道成員渠道改進(jìn)安排Ch13分銷策略2023/6/444渠道發(fā)展的新特點(diǎn)渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變渠道運(yùn)作：以總經(jīng)銷為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變(經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，泰興鳳靈樂器有限公司鳳靈提琴連續(xù)12年世界銷量第一！）線上與線下渠道的融合第三節(jié)電子營(yíng)銷渠道45of44一、電子營(yíng)銷渠道的定義

電子營(yíng)銷渠道是指企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)方式或其他與互聯(lián)網(wǎng)相連接點(diǎn)的電子設(shè)備尋找、接近顧客或用戶，或是顧客或用戶通過互聯(lián)網(wǎng)或其他與互聯(lián)網(wǎng)相連接的電子設(shè)備尋找供應(yīng)者，進(jìn)行購(gòu)買的營(yíng)銷渠道。46of44二、電子營(yíng)銷渠道的類型P282（一）網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道是指生產(chǎn)商和終端用戶通過互聯(lián)網(wǎng)直接聯(lián)系和溝通，完成交易，交易本身無需任何中介組織參與。（二）網(wǎng)絡(luò)間接營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)間接營(yíng)銷渠道是指生產(chǎn)商通過網(wǎng)絡(luò)中間商把產(chǎn)品銷售給顧客的營(yíng)銷渠道。生產(chǎn)商終端用戶網(wǎng)絡(luò)中間商直接網(wǎng)絡(luò)渠道道間接網(wǎng)絡(luò)渠道網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道類型47of44PC端購(gòu)物和移動(dòng)端有何不同服裝電商韓都衣舍旗艦店2014年7月的銷售數(shù)據(jù)，PC端日均訪客數(shù)63萬，日均瀏覽量132萬，客單價(jià)152元，成交回頭客占比43.9％；而無線端日均訪客數(shù)28.2萬，日均瀏覽量170萬，客單價(jià)142元，成交回頭客占比38.7％。對(duì)比數(shù)據(jù)可以看出，移動(dòng)端日均訪客量雖然仍不及PC端，但其瀏覽量已經(jīng)遠(yuǎn)超PC端，這表明移動(dòng)端雖然入口分散，但消費(fèi)者瀏覽次數(shù)和瀏覽時(shí)間更多，移動(dòng)端購(gòu)物正在成為被消費(fèi)者接受的重要模式。研究表明，PC端購(gòu)物更多是目的性強(qiáng)、理性的購(gòu)物行為，而移動(dòng)端更容易造成沖動(dòng)購(gòu)買。

深零《每周簡(jiǎn)訊》2014年第30期

三、電子營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)P2821.突破了空間和時(shí)間的限制3.整合性強(qiáng)4.降低成本2.實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷49of44四、電子營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的協(xié)調(diào)

（一）線上線下的沖突根源1.兩個(gè)渠道的客戶群體存在重疊2.價(jià)格沖擊（二）沖突的解決策略1.在不同渠道提供差異化的產(chǎn)品、品牌2.實(shí)現(xiàn)利益分享3.利用網(wǎng)絡(luò)渠道的媒體屬性50of442023/6/451中國(guó)網(wǎng)商超過8300萬家邁向網(wǎng)商時(shí)代近日，第九屆阿里巴巴網(wǎng)商大會(huì)在杭州舉行，會(huì)上北京大學(xué)中國(guó)社會(huì)與發(fā)展研究中心與阿里研究中心針對(duì)個(gè)體店主，發(fā)布了《誰(shuí)在開網(wǎng)店？》調(diào)查報(bào)道。數(shù)據(jù)顯示，個(gè)體店主大多數(shù)是居住在沿海城鎮(zhèn)、年輕且家境不錯(cuò)、高學(xué)歷但價(jià)值觀中庸的人群。而其中有37%(占比最高)的店主表示開店不光為了賺錢，更重要的是體驗(yàn)一種生活方式。

在這份調(diào)查中顯示，截止到2012年上半年，中國(guó)網(wǎng)商數(shù)量早已超過了8300萬家，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶已經(jīng)超過2.14億人，占網(wǎng)絡(luò)用戶總數(shù)的比例超過了42%，標(biāo)志著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)由“網(wǎng)民”、“網(wǎng)友”時(shí)代邁向“網(wǎng)商”時(shí)代。2023/6/452中國(guó)網(wǎng)商超過8300萬家邁向網(wǎng)商時(shí)代美國(guó)電子商務(wù)銷售狀況根據(jù)美國(guó)商務(wù)部日前公布的數(shù)據(jù)，2013年第二季度，美國(guó)電子商務(wù)銷售總額為648億美元，比去年同期增長(zhǎng)了18.5%，成為自2007年第四季度（2008年經(jīng)融危機(jī)前的最好記錄）以來增長(zhǎng)最快的一個(gè)季度。

億邦動(dòng)力網(wǎng)獲悉，美國(guó)商務(wù)部的調(diào)查報(bào)告還指出，此次公布的電子商務(wù)銷售額包括了PC端和移動(dòng)端的數(shù)據(jù)。根據(jù)季度調(diào)整的數(shù)據(jù)，本季度電子商務(wù)零售額占到總零售額的5.8%，比去年同期增長(zhǎng)了5.1%，比2013年第一季度增長(zhǎng)了4.9%。

2023/6/453美國(guó)電子商務(wù)銷售狀況2023/6/4542023/6/455戴爾公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戴爾公司一直致力于利用互聯(lián)網(wǎng)不斷縮短與客戶的距離，戴爾公司將互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)之中，戴爾網(wǎng)站除了產(chǎn)品展示，還有獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在戴爾網(wǎng)站上，用戶可以對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置，并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。同時(shí)，戴爾公司通過網(wǎng)站與供應(yīng)商共享產(chǎn)品質(zhì)量、庫(kù)存清單等一整套信息，全球數(shù)十萬個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶通過戴爾公司網(wǎng)站Dell與戴爾進(jìn)行商務(wù)往來。2023/6/456戴爾公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（續(xù)）另外，戴爾也通過博客加大與顧客溝通的深度與層次，戴爾開通了不同國(guó)家語(yǔ)言的。通過博客發(fā)布企業(yè)信息、企業(yè)文化來宣傳戴爾，博客成為與顧客的溝通以及改進(jìn)服務(wù)的有利工具，戴爾由一群科技支持專家組成“網(wǎng)上客戶問題解決小組”專門在博客中尋找有技術(shù)問題需要解決的客戶；戴爾的工程師也通過企業(yè)博客與顧客進(jìn)行溝通，聆聽顧客的聲音，征集客戶的建議、創(chuàng)意——實(shí)際上，2007年戴爾就已經(jīng)采用了35個(gè)顧客提供的建議。由戴爾可以看出，戴爾的對(duì)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用實(shí)際已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的營(yíng)銷概念，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為一套由內(nèi)到外整體的系統(tǒng)，滲透了品牌、銷售、客戶關(guān)系、售后服務(wù)等公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門。

2023/6/457電腦網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷2023/6/45811.11購(gòu)物狂歡節(jié)2023/6/459歷屆11.11商家成績(jī)天貓2013年11.11購(gòu)物狂歡節(jié)支付寶成交額至12日零點(diǎn)達(dá)到350.19億元。2023/6/460最恐怖的2012年雙112023/6/461191億是什么概念？>50億>60億>150億2023/6/462191億是什么概念？爆倉(cāng)！雙十一全網(wǎng)交易額805.11億包裹數(shù)4.09億個(gè)紅紅火火的雙十一過去了，在鑄造中國(guó)電子商務(wù)一個(gè)新里程碑的同時(shí)，也留下了一串光輝的數(shù)字：星圖數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年雙十一全網(wǎng)單天交易額（GMV）805.11億元人民幣，其中天貓貢獻(xiàn)571億元，占70.9%；全網(wǎng)包裹數(shù)4.09億個(gè)，平均客單價(jià)197元，近3萬個(gè)品牌參與到了這個(gè)盛大的節(jié)日中。?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌的扎眼表現(xiàn)絕對(duì)是今年雙十一的最大亮點(diǎn)之一以家電3C領(lǐng)域?yàn)槔頌楹笊臉芬暫托∶讖?qiáng)勢(shì)殺入全網(wǎng)最熱銷品牌Top10，分列4、5位，力壓博世西門子、格力、飛利浦等產(chǎn)品線更廣的國(guó)際大品牌，顛覆眾多業(yè)內(nèi)專家的預(yù)期。究其原因作為新生力量，對(duì)于上游原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、乃至于整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控力度必然是處于劣勢(shì)的，然而正是依靠著以用戶為出發(fā)的精神和大數(shù)據(jù)思維的產(chǎn)品模式，他們締造出了一個(gè)又一個(gè)真正屬于用戶的產(chǎn)品和品牌，從而收獲了主流消費(fèi)人群的越來越強(qiáng)烈的認(rèn)同和粘性，也掌握了產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中最重要的資源。中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物急需回歸理性據(jù)經(jīng)濟(jì)之聲《天下財(cái)經(jīng)》報(bào)道，“中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物急需告別‘雙十一’的瘋狂，回歸到常態(tài)的高品質(zhì)的理性主義中來?！边@是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)對(duì)“雙十一”網(wǎng)購(gòu)狂歡的思考。他說，“雙十一”這個(gè)虛擬出來