領(lǐng)導(dǎo)力與溝通培訓(xùn)教材課件

領(lǐng)導(dǎo)力與溝通領(lǐng)導(dǎo)力與溝通第一講打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力第一講華裔升遷困境并非玻璃天花板

——來自一個(gè)案例的啟示華裔升遷困境并非玻璃天花板

內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力的定義、構(gòu)成和特征1有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征2領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限3領(lǐng)導(dǎo)力及其相關(guān)因素4內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力的定義、構(gòu)成和特征1有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征2領(lǐng)導(dǎo)者行內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三大誤區(qū)5中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在的五個(gè)軟肋6提升領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)—“六商”7打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力的方式8領(lǐng)導(dǎo)力專題——團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力9內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三大誤區(qū)5中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在的五個(gè)軟肋6提升

領(lǐng)導(dǎo)力是一種不易復(fù)制的能力，高管駕馭領(lǐng)導(dǎo)力是組織成功的關(guān)鍵。一、領(lǐng)導(dǎo)力的定義、構(gòu)成及特征領(lǐng)導(dǎo)力是一種不易復(fù)制的能力，高管駕馭領(lǐng)導(dǎo)力是組織(一)何為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，是對(duì)一個(gè)人行為影響，從而使得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和整個(gè)組織取得利益；個(gè)體能夠有效擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任，讓結(jié)果發(fā)生的能力；(一)何為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，是對(duì)一個(gè)人行為影響，從而領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵一領(lǐng)導(dǎo)力由正式領(lǐng)導(dǎo)力和非正式領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成二領(lǐng)導(dǎo)力將領(lǐng)導(dǎo)與管理清晰的區(qū)分開來三領(lǐng)導(dǎo)力受到判斷力的限制并體現(xiàn)于執(zhí)行力四領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)績(jī)效起著決定性作用領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵一領(lǐng)導(dǎo)力由正式領(lǐng)導(dǎo)力和非正式領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成二領(lǐng)導(dǎo)力將（二）領(lǐng)導(dǎo)力的組成執(zhí)行力人格魅力遠(yuǎn)見力領(lǐng)導(dǎo)力（二）領(lǐng)導(dǎo)力的組成執(zhí)行力人格魅力遠(yuǎn)見力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于執(zhí)行力分解步驟善用資源掌控能力經(jīng)營(yíng)觀念堅(jiān)定實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于執(zhí)行力分解善用掌控經(jīng)營(yíng)堅(jiān)定（三）領(lǐng)導(dǎo)力的特征普遍性特征一特征二個(gè)性特征三發(fā)展性領(lǐng)導(dǎo)力的特征（三）領(lǐng)導(dǎo)力的特征普遍性特征一特征二個(gè)性特征三發(fā)展性領(lǐng)導(dǎo)力的二、有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征特征一以基于原則性的力量加以影響特征二堅(jiān)持組織利益為中心二、有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征特征一以基于原則性的力量加以影響特征三、領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限領(lǐng)導(dǎo)者是在兩種行為中搖擺：一是任務(wù)行為；一是關(guān)系行為。關(guān)系行為低高低高任務(wù)行為第一象限第二象限第三象限第四象限一種雙向溝通的輔導(dǎo)行為，動(dòng)態(tài)傾聽，以及融洽的人性化的支持行為指導(dǎo)行為，告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在何時(shí)何地誰來完成。三、領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限領(lǐng)導(dǎo)者是在兩種行為中搖擺：一是任務(wù)行為；四、領(lǐng)導(dǎo)力及其相關(guān)因素管理規(guī)模小企業(yè)：注重現(xiàn)場(chǎng)管理，傾聽每個(gè)人的抱怨；大企業(yè)：按程序理清問題，再部署解決。發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期：注重親情化管理；發(fā)展期：向制度化方向轉(zhuǎn)移。行業(yè)特征高科技企業(yè)：激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新；傳統(tǒng)企業(yè)：深入、全面的管理來減少消耗。心態(tài)積極心態(tài)，高度授權(quán)狀態(tài)；消極心態(tài)：導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與下屬展開博弈。四、領(lǐng)導(dǎo)力及其相關(guān)因素管理規(guī)模小企業(yè)：注重現(xiàn)場(chǎng)管理，傾聽人治與制度化領(lǐng)導(dǎo)的差別

適用企業(yè)特征人治小企業(yè)或不復(fù)雜管理狀態(tài)品質(zhì)第一、授權(quán)、創(chuàng)新、打亂管理層級(jí)、個(gè)人表現(xiàn)制度化大企業(yè)重視流程設(shè)計(jì)、運(yùn)用程序和系統(tǒng)制度人治與制度化領(lǐng)導(dǎo)的差別適用企業(yè)特征人治小企業(yè)或品質(zhì)五、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三大誤區(qū)權(quán)力導(dǎo)向思維定勢(shì)產(chǎn)品導(dǎo)向思維定勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)定量思維定勢(shì)權(quán)力導(dǎo)向思維主導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就會(huì)由于沒有真正理解責(zé)任與義務(wù)的分享而走向失敗。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)都缺乏一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)力定位為一個(gè)市場(chǎng)化的產(chǎn)品，以滿足企業(yè)的實(shí)際需求。

絕大多數(shù)企業(yè)使用量化指標(biāo)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效，往往會(huì)誤入歧途。五、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三大誤區(qū)權(quán)力導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向思維定勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)定量思維六、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在的五個(gè)軟肋五個(gè)軟肋BECDA戰(zhàn)略力弱提著褲子找?guī)瞬帕θ醢讶瞬拧芭荨背捎共盼幕θ踉焐襁\(yùn)動(dòng)執(zhí)行力弱官僚主義盛行學(xué)習(xí)力弱習(xí)慣邯鄲學(xué)步六、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在的五個(gè)軟肋五個(gè)軟肋BECDA戰(zhàn)略力弱人七、提升領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)—“六商”提升領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)德商MQ情商EQ財(cái)商FQ健商HQ智商IQ志商WQ七、提升領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)—“六商”提升領(lǐng)導(dǎo)力德商MQ情商EQ財(cái)商八、打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力的方式有效利用沖突與企業(yè)的發(fā)展相匹配建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)選擇核心團(tuán)隊(duì)成員建立信任關(guān)系與文化背景相適應(yīng)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力的方式八、打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力的方式有效利用沖突與企業(yè)的發(fā)展相匹配建立九、領(lǐng)導(dǎo)力專題——團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力為什么某人會(huì)比另一個(gè)人有更大的影響力呢？為什么有些人是領(lǐng)導(dǎo)者而其他人成為追隨者呢？領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得權(quán)力來影響他人呢？他們有什么樣的權(quán)力呢？九、領(lǐng)導(dǎo)力專題——團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力（一）領(lǐng)導(dǎo)者如何影響追隨者領(lǐng)導(dǎo)者的五種影響來源獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專家權(quán)模范權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞追隨者進(jìn)行懲罰的權(quán)力自己是“老板”比其他人知道的更多用個(gè)性來施加影響（一）領(lǐng)導(dǎo)者如何影響追隨者領(lǐng)導(dǎo)者的五種影響來源獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專（二）如何成為領(lǐng)導(dǎo)者什么使一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者？為什么有些人不管處在什么情況下總是扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色呢？為什么人們升到組織中的領(lǐng)導(dǎo)位置上呢？（二）如何成為領(lǐng)導(dǎo)者能最大限度滿足一個(gè)特定小組需要的人；取決于所處情景和解決問題所需要的技能和知識(shí)天生的領(lǐng)導(dǎo)；處在負(fù)責(zé)任的位置上；其他人求助的對(duì)象；能提出最有創(chuàng)造性解決辦法個(gè)性和技能適合于一種特定情況或者在能滿足小組需要時(shí)才成為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性情景小組中的職能領(lǐng)導(dǎo)能最大限度滿足一個(gè)特定小組需要的人；天生的領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)性和技能適（三）領(lǐng)導(dǎo)方式專制型領(lǐng)導(dǎo)者1對(duì)小組保持最大程度的控制；當(dāng)小組必須迅速做某項(xiàng)工作時(shí)，往往最好用；如果小組成員在經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)或地位上都是平等的，專制型領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)有效2民主型領(lǐng)導(dǎo)者3自由放任型領(lǐng)導(dǎo)者讓所有觀點(diǎn)都被聽到；不是個(gè)人決定事情，而是提出觀點(diǎn)讓小組作出反應(yīng)；若小組成員地位和經(jīng)驗(yàn)相同，并有充分的時(shí)間解決問題，民主型小組能發(fā)揮最好的作用既不對(duì)方向作出任何建議，也不對(duì)小組強(qiáng)加任何命令；作為成員，要能對(duì)一個(gè)特定成員的問題作出反應(yīng)，而又不受時(shí)間或題目的約束（三）領(lǐng)導(dǎo)方式專制型領(lǐng)導(dǎo)者1對(duì)小組保持最大程度的控制；2民主單個(gè)成員對(duì)權(quán)力的渴望沖突產(chǎn)生的四種根源小組成員對(duì)工作程序持不同意見某些成員比其他成員工作更努力關(guān)于實(shí)質(zhì)性問題的沖突（四）沖突管理單個(gè)成員對(duì)權(quán)力的渴望沖突產(chǎn)生的小組成員對(duì)工作程序持不同意見某使持有不同反應(yīng)的雙方都愿意聽到新的信息和傾聽不同的觀點(diǎn)由于小組成員在一起共同努力學(xué)習(xí)，使得小組內(nèi)聚力增強(qiáng)實(shí)質(zhì)性沖突能夠幫助小組成員了解其它觀點(diǎn)，并激勵(lì)他們尋找其它信息當(dāng)人們對(duì)一個(gè)觀點(diǎn)有不同的反應(yīng)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性沖突。實(shí)質(zhì)性沖突的價(jià)值使持有不同反應(yīng)的雙方都愿意聽到新的信息和傾聽不同的觀點(diǎn)由于小通融管理沖突的五種方法避免競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作妥協(xié)通融管理沖突的避免競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作妥協(xié)案例：IBM的成功經(jīng)驗(yàn)

第一，共同參與，權(quán)責(zé)明晰。仍然停留在權(quán)力導(dǎo)向思維的企業(yè)認(rèn)為，共同參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)意味著沒有人負(fù)責(zé)或是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。IMB摒棄了這一觀點(diǎn)，制定了全面的、結(jié)果導(dǎo)向的方式。CEO和高管層為整個(gè)企業(yè)定下了調(diào)子；直線經(jīng)理也為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)擔(dān)負(fù)了責(zé)任；IBM同時(shí)組建了一個(gè)掌握技術(shù)知識(shí)與業(yè)務(wù)的HR開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級(jí)主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成，負(fù)責(zé)幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)人力資本的意義。

第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。IBM沒有急著去購(gòu)買一個(gè)很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點(diǎn)放在卓越的流程。在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)流程是由IBM的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)主導(dǎo)——公司最高層主管、直線經(jīng)理以及全球高級(jí)主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。

第三，制定評(píng)判指標(biāo)。具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎？在出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，我們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地抓住嗎？員工都能準(zhǔn)確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎？

案例：IBM的成功經(jīng)驗(yàn)第一，共同參與，權(quán)責(zé)明晰。仍然停留第二講成功溝通第二講

溝通是管理者的首要職能，一個(gè)高效的管理者，必定是一個(gè)有效的溝通者。

管理者的第一大問題可以被歸納為一個(gè)詞——溝通。

一個(gè)管理者在清醒的時(shí)候至少80％的時(shí)間在進(jìn)行語言溝通。溝通是管理者的首要職能，一個(gè)高效的管理者，必定是一個(gè)有（一）溝通與溝通的三種類型一、溝通、管理與成功

溝通即信息的交流，是溝通主體將一定的信息傳遞給特定的對(duì)象（溝通客體），并獲得預(yù)期反饋的整個(gè)過程。（一）溝通與溝通的三種類型一、溝通、管理與成功溝機(jī)——機(jī)溝通

屬于科學(xué)技術(shù)研究?jī)?nèi)容，單純的信息交流人——機(jī)溝通

屬于工程心理學(xué)研究?jī)?nèi)容，單純的信息交流人——人溝通

組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)研究的內(nèi)容，綜合性溝通溝通的三種類型溝通類型機(jī)——機(jī)溝通屬于科學(xué)技術(shù)研究?jī)?nèi)容，單純的信息交流人——機(jī)溝人——人溝通的五種類型人—人溝通五種類型ACEDB自我溝通—溝通的基礎(chǔ)人際溝通—情感色彩最濃厚小組溝通—信息的結(jié)構(gòu)性安排很重要公眾溝通—傳遞高度結(jié)構(gòu)化的信息跨文化溝通—文化背景的研究是關(guān)鍵人——人溝通的五種類型人—人溝通ACEDB自我溝通—人際溝通三大要素溝通信息、思想和情感要有一個(gè)明確的目標(biāo)達(dá)成共同的協(xié)議（二）溝通的三大要素三大要素溝通信息、思想和情感要有一個(gè)明達(dá)成共同（二）溝通（三）溝通的三種行為聽說問（三）溝通的三種行為聽說問成功溝通的起點(diǎn)——傾聽策略“站起來發(fā)言需要勇氣，而坐下來傾聽，需要的也是勇氣。”

——邱吉爾的金玉良言

“請(qǐng)記住，你有兩只耳朵，但只有一張嘴”

——麥肯錫的傾聽哲學(xué)成功溝通的起點(diǎn)——傾聽策略“站起來發(fā)言需要勇氣，而坐下來傾聽六要素評(píng)價(jià)感知解碼行動(dòng)預(yù)言譯碼傾聽過程的六要素六要素評(píng)價(jià)感知解碼行動(dòng)預(yù)言譯碼傾聽過程的六要素傾聽的障礙心理障礙注意力不集中假裝在聽偏見個(gè)人判斷標(biāo)準(zhǔn)思想閉塞僵化傾聽的障礙生理障礙聽力受損周圍噪音講話者的外表講話者的行為方式傾聽的障礙心理障礙傾聽的障礙生理障礙要找到被說服者的需要和動(dòng)機(jī)利益在先道德在后留有選擇權(quán)說服別人的原則成功溝通的關(guān)鍵——說的藝術(shù)要找到被說服者的需要和動(dòng)機(jī)利益在先留有選擇權(quán)說服別人成功溝通（四）成功溝通的幾個(gè)關(guān)鍵問題2000問題一理解和分析溝通中的情境建立以客體為導(dǎo)向的溝通思維問題二跨越溝通障礙問題三構(gòu)建成功溝通的六種力量—思維能力表達(dá)能力說服能力解讀能力策劃能力傾聽能力問題四問題五尋找和建立協(xié)議的“基點(diǎn)”（四）成功溝通的幾個(gè)關(guān)鍵問題2000問題一理解和分析溝通中的

管理溝通—在管理活動(dòng)包括各類商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通對(duì)象（客體）基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點(diǎn)、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過程。二、管理溝通管理溝通—在管理活動(dòng)包括各類商務(wù)活動(dòng)中，溝通主體（組織創(chuàng)新功能目標(biāo)保障功能關(guān)系協(xié)調(diào)功能管理溝通的四大功能資源調(diào)配功能（一）管理溝通的功能組織創(chuàng)新功能目標(biāo)保障功能關(guān)系協(xié)調(diào)功能管理溝通的資源調(diào)配功能（（二）管理溝通的五大要素要素一學(xué)會(huì)自我溝通要素二重視換位思考要素三信息的策略性安排要素四渠道媒介策略選擇要素五溝通障礙的消除（二）管理溝通的五大要素要素一學(xué)會(huì)自我溝通要素二重視換位思考信息遺失外界干擾語言能力局限知識(shí)經(jīng)驗(yàn)局限信息——符號(hào)系統(tǒng)的差異可信度因素影響信息發(fā)送的噪音其他噪音

個(gè)人判斷標(biāo)準(zhǔn)選擇性知覺信息的過濾和過量信息接受者譯碼和理解偏差影響信息接受和理解的噪音

封閉溝通環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)引起的不道德行為

權(quán)力與地位的不平衡

影響信息傳遞的噪音管理溝通中的障礙——噪音信息遺失語言能力局限影響信息發(fā)送的噪音其他噪音個(gè)人判斷組織溝通的三大要領(lǐng)要領(lǐng)運(yùn)用多種媒體重復(fù)信息使用簡(jiǎn)單語言組織溝通的三大要領(lǐng)要領(lǐng)運(yùn)用多種媒體重復(fù)信息使用簡(jiǎn)單語言改善組織溝通狀況的四個(gè)基本策略聯(lián)系不同意見交流信息和想法YourText通信工具的選用重視一二三四鼓勵(lì)尊重建立改善組織溝通狀況的四個(gè)基本策略聯(lián)系不同意見交流(三)有效溝通的四個(gè)原則和四個(gè)特征四個(gè)原則四個(gè)特征溝通是理解力溝通是滿足期望溝通是創(chuàng)造需要溝通是提供有效信息準(zhǔn)確清晰簡(jiǎn)潔生動(dòng)(三)有效溝通的四個(gè)原則和四個(gè)特征四個(gè)原則四個(gè)特征

管理——是通過權(quán)力、職位權(quán)威和個(gè)人魅力三種因素的不同組合，指導(dǎo)他人的行為和工作，以完成一項(xiàng)任務(wù)。一個(gè)有效的管理者首先知道要做什么，其次還必須知道如何去做，而一個(gè)具體的行動(dòng)或選擇在某一情景中可能是成功的，但若換了另一個(gè)情景就可能不成功。(四)情境管理與成功溝通管理——是通過權(quán)力、職位權(quán)威和個(gè)人魅力三種因素的不層次目標(biāo)職責(zé)董事層(高層)保證總目標(biāo)與環(huán)境的協(xié)調(diào)制定全局標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理層(中層)保證組織成為一個(gè)暢通的功能主體隨機(jī)權(quán)變協(xié)調(diào)執(zhí)行層(低層)保證戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)實(shí)施操作性激勵(lì)組織層次與管理者角色層次目標(biāo)職責(zé)董事層(高層)保證總目標(biāo)與環(huán)境的協(xié)調(diào)制定全局標(biāo)組織文化與管理風(fēng)格文化類型特征管理風(fēng)格家長(zhǎng)專制型高層獨(dú)裁結(jié)構(gòu)和過程高度關(guān)注員工對(duì)組織和老板的忠誠(chéng)建立在強(qiáng)權(quán)基礎(chǔ)上、排他的溝通內(nèi)容是指示官僚型高層導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)和過程以命令和控制系統(tǒng)運(yùn)行組織建立在職位權(quán)威基礎(chǔ)上的、決定的溝通的內(nèi)容是決策協(xié)作參與型有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)和過程強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人職業(yè)專長(zhǎng)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求建立在個(gè)人魅力上的、包含性的溝通的內(nèi)容是信息和建議組織文化與管理風(fēng)格文化類型特征管理風(fēng)格家長(zhǎng)專制型高層獨(dú)裁結(jié)構(gòu)個(gè)性特征和管理者角色的扮演人際技能技術(shù)技能概念技能特定技能權(quán)力與動(dòng)機(jī)個(gè)人本位2003成就本位任務(wù)本位人的本位氣質(zhì)類型個(gè)性特征和管理者角色的扮演人際技能特定技能權(quán)力與動(dòng)機(jī)個(gè)人本位溝通主體策略1溝通客體策略2信息策略3三、管理溝通的基本策略溝通主體策略1溝通客體策略2信息策略3三、管理溝通的基本策略（一）溝通主體策略自我概念反映評(píng)價(jià)社會(huì)比較自我感覺自我溝通自我認(rèn)知態(tài)度認(rèn)知?jiǎng)訖C(jī)認(rèn)知可信度認(rèn)知自我暗示積極暗示消極暗示（一）溝通主體策略自我概念自我溝通自我認(rèn)知自我暗示溝通目標(biāo)的確定和策略的選擇確定目標(biāo)的兩大功能確定目標(biāo)會(huì)使溝通更具效率確定目標(biāo)將會(huì)更具效益（溝通的有效性）目標(biāo)確定三層次總體目標(biāo)～期望實(shí)現(xiàn)的最根本的結(jié)果行動(dòng)目標(biāo)～指導(dǎo)溝通者實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的步驟溝通目標(biāo)～對(duì)受眾起何種反應(yīng)的期望溝通目標(biāo)的確定和策略的選擇

低受眾參與度

高低高溝通者對(duì)內(nèi)容的控制程度告知征詢參與（聯(lián)合）（說服）推銷溝通的四種基本策略低受眾參與度（二）溝通客體策略

管理溝通的本質(zhì)是換位思考，傳遞信息與情感，成功的管理溝通應(yīng)是以客體為導(dǎo)向的溝通。所以溝通過程中最重要的環(huán)節(jié)是溝通客體分析。（二）溝通客體策略管理溝通的本質(zhì)是換位思考，1、溝通客體策略須解決的四組問題

他們是誰？他們了解什么？溝通客體分析他們感覺如何？怎樣激發(fā)他們？溝通客體策略1、溝通客體策略須解決的四組問題他們是誰？2、激發(fā)客體的三大要點(diǎn)以明確受眾利益激發(fā)興趣以可信度激發(fā)受眾以信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾2、激發(fā)客體的三大要點(diǎn)以明確受眾利益激發(fā)興趣具體利益強(qiáng)調(diào)某一事物的價(jià)值或重要性（利潤(rùn)、獎(jiǎng)金、折扣）事業(yè)發(fā)展與完成任務(wù)過程中的利益對(duì)工作所帶來的益處（省時(shí)、省力、簡(jiǎn)化工作）任務(wù)本身的驅(qū)動(dòng)（參與，共同完成）個(gè)人事業(yè)發(fā)展與聲望（獲得聲譽(yù)、建立交際網(wǎng)絡(luò)、上級(jí)重視）自我利益自我價(jià)值、成熟感或滿足感（參與、贊許、獎(jiǎng)勵(lì)、提升）團(tuán)體利益團(tuán)體的升遷和團(tuán)體價(jià)值感以明確受眾利益激發(fā)興趣具體利益強(qiáng)調(diào)某一事物的價(jià)值或重要性事業(yè)發(fā)展與完成任務(wù)過程中的建立基礎(chǔ)對(duì)初始可信度的強(qiáng)調(diào)對(duì)后天可信度的強(qiáng)調(diào)身份地位等級(jí)權(quán)力強(qiáng)調(diào)你的頭銜或地位將你與地位很高的某人聯(lián)系起來（如共同署名或進(jìn)行介紹）良好愿望個(gè)人關(guān)系、“良好紀(jì)錄”等值得信賴涉及關(guān)系或長(zhǎng)期記錄通過指出受眾利益來建立良好愿望承認(rèn)利益上的沖突，作出合理的評(píng)估專業(yè)知識(shí)知識(shí)和能力包括經(jīng)歷和簡(jiǎn)歷將你自己與受眾以為是專家的人聯(lián)系起來，或引他人的話語外表形象吸引力，受眾具有喜歡你的欲望強(qiáng)調(diào)受眾認(rèn)為有吸引力的特質(zhì)通過認(rèn)同你的受眾利益來建立你的形象；運(yùn)用受眾認(rèn)為活潑的非語言表達(dá)方及語言共同價(jià)值道德準(zhǔn)則在溝通開始就建立共同點(diǎn)和相似點(diǎn)，將信息與共同價(jià)值結(jié)合起來影響可信度的因素和技巧建立基礎(chǔ)對(duì)初始可信度的強(qiáng)調(diào)對(duì)后天可信度的強(qiáng)調(diào)身份地位等級(jí)權(quán)力“灌輸”技巧“循序漸進(jìn)”技巧“開門見山”技巧“雙向”技巧從開頭起就吸引受眾的注意力和興趣

簡(jiǎn)化受眾對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)步驟以激發(fā)興趣通過開場(chǎng)白激發(fā)通過內(nèi)容的主體激發(fā)通過信息結(jié)尾安排激發(fā)以信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾“灌輸”技巧從開頭起就吸引受眾的注意力和興趣3、溝通對(duì)象類型分析與策略選擇心理需求分析及策略信息處理方式及溝通策略氣質(zhì)類型及溝通策略上司管理風(fēng)格的類型分析3、溝通對(duì)象類型分析與策略選擇成就需要型交往需要型權(quán)力需要型心理特征有具體目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)看重友情和真誠(chéng)的工作關(guān)系和諧、輕松、有收獲的工作氛圍對(duì)工作負(fù)責(zé)有很強(qiáng)的權(quán)力欲溝通策略給予大量的反饋信息對(duì)其表示肯定的態(tài)度以朋友的姿態(tài)和口氣與之交流堅(jiān)持平等相待原則采用咨詢和建議的方式對(duì)其工作職責(zé)表示肯定心理需求分析及策略成就需要型交往需要型權(quán)力需要型心理特征有具體目標(biāo)與看重友情和思考題1、對(duì)于權(quán)力需要型的人，你認(rèn)為應(yīng)采取何種信息組織方式？在傾聽時(shí)又應(yīng)采取何種傾聽反應(yīng)策略？2、請(qǐng)按照三類劃分方式，首先，把你周圍熟悉的人歸類填入下表中（每類至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平時(shí)自己與他們溝通時(shí)的對(duì)策和存在的問題；第三，對(duì)照建議策略，思考完善與他們溝通的策略。不同需求的對(duì)象歸類和策略選擇類型代表人物過去存在的問題和經(jīng)驗(yàn)以后溝通的策略成就需要型交往需要型權(quán)利需要型思考題1、對(duì)于權(quán)力需要型的人，你認(rèn)為應(yīng)采取何種信息組織方式？思考型感覺型直覺型知覺型心理特征思路非常清晰，富于邏輯思考；重事實(shí)、數(shù)據(jù)以個(gè)人的價(jià)值觀和判斷能力處理事務(wù)，公關(guān)意識(shí)強(qiáng)有豐富的想象力和創(chuàng)造思維，憑直覺、預(yù)感和可能性處理事務(wù)精力充沛、實(shí)干實(shí)戰(zhàn)、善于行動(dòng)而不善于言辭、處理問題當(dāng)機(jī)立斷溝通策略為其提供你的機(jī)會(huì)；以謙虛的態(tài)度與其溝通；給予他們充分信息并客觀、始終如一的對(duì)待事務(wù)明確表達(dá)你的價(jià)值觀，使其了解你；在信息組織上突出你的支持與合作，不應(yīng)讓其有受到威脅的感覺充分利用和發(fā)揮其想象力，不要輕易給其答案；不要輕易否定他的觀點(diǎn)；要告知你的想法、觀察和目的不對(duì)事務(wù)添加過多的細(xì)節(jié)和想象的結(jié)論；清晰的交流；抓住要點(diǎn)信息處理方式及溝通策略思考型感覺型直覺型知覺型心理特征思路非常清晰，富于邏輯思考；分析型規(guī)則型實(shí)干型同情型心理特征對(duì)待事物嚴(yán)肅認(rèn)真；不斷戰(zhàn)勝自我；善于邏輯思維與推理守信用、認(rèn)真、忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)任；穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、實(shí)際；不善變化但善于做具體工作富于實(shí)戰(zhàn)、適應(yīng)性強(qiáng)；工作富有成效并愛好刺激；開朗、寬容、靈活且善于處理變化善于幫助和鼓勵(lì)他人；性情溫和、有靈性；善于交流、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境策略只要告訴他你想要的，并給予他機(jī)會(huì)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；不要提供太多細(xì)節(jié)、常規(guī)行動(dòng)而影響他主要目的是告訴他們行為的規(guī)則、組織形式等，讓他們按規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)做事；提供詳細(xì)的任務(wù)清單給予他們循序漸進(jìn)的訓(xùn)練，幫助其自我調(diào)節(jié)；給予他們大量的自由和工作多樣化，幫助其完善工作技巧使其認(rèn)識(shí)到他的重要性；贊賞他們的貢獻(xiàn)；給予自治權(quán)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)氣質(zhì)類型及溝通策略分析型規(guī)則型實(shí)干型同情型心理特征對(duì)待事物嚴(yán)肅認(rèn)守信用、認(rèn)真全局的注意力局部的實(shí)干型官僚型創(chuàng)新型整合型非結(jié)構(gòu)化的過程結(jié)構(gòu)化的慢速度快過程優(yōu)先級(jí)結(jié)果

“愛迪斯法”的溝通對(duì)象分類矩陣

上司管理風(fēng)格的類型分析全局的非結(jié)構(gòu)化的慢類型特征是和不的含義較適合的工作創(chuàng)新型有全局性眼光、動(dòng)作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格是——也許不——不市場(chǎng)營(yíng)銷部門高層管理部門官僚型結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動(dòng)作慢、關(guān)注過程與細(xì)節(jié)是——是不——也許辦公室會(huì)計(jì)部門實(shí)干型動(dòng)作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細(xì)節(jié)和結(jié)果是——是;不——也許生產(chǎn)部門技術(shù)開發(fā)部整合型動(dòng)作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過程導(dǎo)向、有全局眼光、能夠變革并適應(yīng)變革是——也許不——也許黨政職能部門四種類型上司的性格特征與行為特征

類型特征是和不的含義較適合的工作創(chuàng)新型有全局性眼光、動(dòng)作快、創(chuàng)新型上司官僚型上司整合型上司實(shí)干型上司讓其參與到問題中來不要帶著最后的答案去見他們信息組織上采用“非肯定模式”記住“方法比內(nèi)容更重要”使自己的風(fēng)格適應(yīng)他的風(fēng)格將所有相關(guān)的背景資料準(zhǔn)備好將有可能要他承擔(dān)責(zé)任的問題先處理好不要注重問題的過程和方式要注意你的主動(dòng)性提出問題要直接從問題的結(jié)果出發(fā)引起他對(duì)問題及其壓力的注意上司溝通策略

創(chuàng)新型官僚型整合型實(shí)干型讓其參與到記住“方法將所有相4、上司溝通策略

創(chuàng)新型上司官僚型上司整合型上司

實(shí)干型上司4、上司溝通策略創(chuàng)新型上司（三）信息策略1、怎樣強(qiáng)調(diào)信息以引發(fā)注意和興趣

聽眾記憶曲線

開始結(jié)束最高最低（三）信息策略1、怎樣強(qiáng)調(diào)信息以引發(fā)注意和興趣聽眾記憶曲線2、具有說服力的信息設(shè)計(jì)模式

演繹邏輯

模式：大前提——小前提——結(jié)論

前提：進(jìn)行內(nèi)部與外部的真實(shí)性檢驗(yàn)

示例：我們需要一個(gè)安全的工作場(chǎng)所我的建議將使我們的工作場(chǎng)所變得更安全所以，公司應(yīng)采納我的建議2、具有說服力的信息設(shè)計(jì)模式演繹邏輯歸納邏輯

模式：收集證據(jù)——找出最簡(jiǎn)單的結(jié)論

前提：每一個(gè)證據(jù)都通過了關(guān)鍵檢驗(yàn)

示例：沒有人需要現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)部門無法提供市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品會(huì)計(jì)告訴我們公司的利潤(rùn)在下降所以，必須建立一個(gè)高水平的產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)歸納邏輯3、如何組織策略性信息以實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)

目標(biāo)確定觀點(diǎn)明確內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的組織合理3、如何組織策略性信息以實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)

阿基米德說過：“給我一根杠桿、一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)整個(gè)地球”。信息策略中的觀點(diǎn)就是你的支點(diǎn)。成功的溝通，要確定成功觀點(diǎn)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的基本出發(fā)點(diǎn)，就是使溝通雙方達(dá)成共同的愿景。溝通中最困難的問題是說服你的反對(duì)方最后贊成你的觀點(diǎn)。如果目標(biāo)是使溝通雙方從溝通中達(dá)成共同的愿景，那么，觀點(diǎn)就是打開達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大門的鑰匙。阿基米德說過：“給我一根杠桿、一個(gè)支點(diǎn)，我可以假設(shè)我將在一個(gè)較忙的時(shí)候去休假，在休假前，我要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示,并要向同事和下屬交代一些事情。那么，在不同對(duì)象面前，你可能會(huì)以以下不同的方式溝通：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：我已經(jīng)向同事們安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的時(shí)間和精力以保持工作的最好狀態(tài)。對(duì)同