紡織行業(yè)KI指標庫的應用

第四章KPI指標庫的應用價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。1.KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提?？冃гu價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價1.2KPI指標體系設計的基本原則經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略CSF：CoreSuccessfulFactors2.戰(zhàn)略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才儲備當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才儲備案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務的策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。客戶的策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。技術的策略目標：掌握軟件最新技術，開發(fā)電力軟件設計自有技術，提高自有技術的利用率。員工隊伍的策略目標：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產(chǎn)品的策略目標：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務客戶產(chǎn)品技術員工隊伍策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術，開發(fā)電力軟件自有技術，提高自有技術的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度3.經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標確定CSF/KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標準更加公正公平。如何做好經(jīng)營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所示。企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價

策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設備利用率生產(chǎn)部1-設計損失率技術部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設計錯誤再發(fā)生率技術部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部提高客戶服務水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關鍵因素。在此基礎上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標和計劃中去。在進行問題分析時，找出解決問題的成功關鍵因素，明確影響成功關鍵因素變化或改善的KPI指標有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關，哪些KPI指標能反映這些部門在改善成功關鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標的監(jiān)控，促進這些部門KPI指標的完成，從而達到解決問題，改進企業(yè)績效的目的。例表：過程說明過程負責人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前狀況非財務指標目標當前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應立即提出績效改進計劃。績效改進計劃可通過績效改進責任矩陣的方式進行，如下圖所示。4.KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監(jiān)控指標體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系4.2所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責任部門和具體責任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負債率負債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其他當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。4.3尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：成員公司1、任務+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務信息8、監(jiān)控+督導企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導企業(yè)公司6、監(jiān)控責任報告授權(quán)管理總結(jié)4.4績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告KPI指標狀況；上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。5.KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖7—16所示。5.1績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色，如圖7—17所示。5.2KPI指標是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標、成功的關鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標常規(guī)KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3—5個，由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。

3、改進KPI指標改進KPI指標是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標。企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進KPI指標由其直接主管確定。4、行為指標行為指標由與納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。5、考核內(nèi)容確定的步驟

（1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃。（2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標時，必須考慮常規(guī)KPI指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃的關鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關鍵因素表》。（3）在確定改進KPI指標時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反映問題得以解決的KPI指標作為改進KPI指標。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標狀況檢點表》。（4）在確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。5.3將績效考核標準合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。業(yè)績合同具有兩個作用：（1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責任。制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

管理人員業(yè)績合同的設計原則：（1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向的可比性某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務類指標：過程管理類指標：客戶類指標：員工管理類指標：工作目標完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關鍵職責）：關鍵績效指標權(quán)重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標過程管理類指標客戶類指標員工管理類指標工作目標完成效果評價5.4建立績效改進的考核體制1、考核方式分類

依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)

類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核。KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評成工作任務完成態(tài)度考核月度2.考核者與被考核者企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進行述職報告。中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔考核責任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應向一級考核者反饋或責成一次考核者重新考核。企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進行考核（含二次考核）。直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①②③3.組織者企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負責組織指導，各部門具體實施。4.績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，確定新的績效目標改善重點促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效管理的全過程：計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。5.績效反饋

7.申訴各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務。被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復最終結(jié)果。開始確認目標和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導書

5.5績效考核流程

目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。

方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價

述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定5.6中期述職的組織與實施述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結(jié)果應由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。中高層管理者述職表

表一姓名部門職務考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標（80%）No經(jīng)營重點KPI指標及考核標準權(quán)重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況有關說明中高層管理者述職表表二

經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負責人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：中高層管理者述職表

表三姓名部門職務考核層次考核期半年績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績改進：分工作創(chuàng)新：分述職報告填寫要件1、KPI完成情況（表1）報告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應的經(jīng)營重點和KPI指標進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成的補充，可以作為KPI考核的有效補充。3、有關說明（表1）承擔不同職責的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為KPI考核的有效補充。

A)工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。

B)市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。

C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。D）組織學習與成長公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。4、信息反饋指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的戰(zhàn)略和相關部門在運作方面的支持需求。

5.7考核等級考核等級是主管對員工績效進行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兛煞譃槲鍌€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進)、E（不合格）。

考核等級之定義如下表

等級定義涵義A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實際業(yè)績達到或超過預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C合格實際業(yè)績基本達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。D需改進實際業(yè)績未達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤。E不合格實際業(yè)績遠未達到預期計劃/目標或崗位職責分工的要求，在很多方面或主要方面存在著重大的不足或失誤。6.績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配工資管理獎金分配晉升與調(diào)配培訓管理考核結(jié)果的應用績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務晉升與調(diào)配；還可用于培訓管理等。

2.52考核結(jié)果運用于獎金分配

獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。現(xiàn)有考核體系中，每半年工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績的總體水平。獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應有所不同。6.1考核結(jié)果運用于工資分配

表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級的，扣減其下半年度工資額的5%和8%；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。如圖示：321－1

SAB

CD考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。6.2考核結(jié)果運用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù)，如下圖示：連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務。IV類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔。

6.3考核結(jié)果運用于職位置換通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。

2.55考核結(jié)果運用于培訓教育·

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。·

工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。·

能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力?！?/p>

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。·

另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。6.4考核結(jié)果運用于激活沉淀

考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。

2.57考核結(jié)果運用于個人發(fā)展

考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。教師專業(yè)發(fā)展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發(fā)展課程的決定權(quán)：我們?nèi)绾螞Q定？課程決定的信心多大？課程決定規(guī)準是主觀？客觀？專業(yè)？隨意？檢視課程理論與學校現(xiàn)場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經(jīng)營教師的專業(yè)知能如何？

三、教師專業(yè)表現(xiàn)１.建構(gòu)學校課程、教材２.靈活有效啟發(fā)學生３.培養(yǎng)學生帶著走的能力四、教師專業(yè)自主的省思１.教師自主VS.專業(yè)提升２.自主衝突VS.專業(yè)判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現(xiàn)象VS.專業(yè)知識五、評鑑為溝通與協(xié)商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結(jié)果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業(yè)發(fā)展需求日殷三、評鑑的本質(zhì)與目的是為教師專業(yè)發(fā)展四、試辦是找可行性和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題五、學校對教師專業(yè)發(fā)展評鑑提供支持六、試辦的選擇權(quán)在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經(jīng)費，加速學校本位發(fā)展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業(yè)形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統(tǒng)同步規(guī)劃實施計畫含：（一）評鑑內(nèi)容：１.課程設計與教學２.班級經(jīng)營與輔導３.研究發(fā)展與進修４.敬業(yè)精神與態(tài)度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結(jié)果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發(fā)之規(guī)準評鑑人員在評鑑時，以所列規(guī)準和項目為依據(jù)。工具若有錯誤，結(jié)果必打折。好的工具應符合：1.教育現(xiàn)場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發(fā)簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規(guī)準、內(nèi)涵、示例..等。4.經(jīng)由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業(yè)被挑戰(zhàn)！專業(yè)的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業(yè)的權(quán)威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現(xiàn)教師專業(yè)能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統(tǒng)的、有結(jié)構(gòu)的三、教學檔案的內(nèi)容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業(yè)發(fā)展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業(yè)的樣本（含對作業(yè)的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業(yè)成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業(yè)調(diào)閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內(nèi)容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發(fā)表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉(zhuǎn)主題訪談方法與發(fā)問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現(xiàn)況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發(fā)揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環(huán)境如何?2.激發(fā)與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發(fā)表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業(yè)背景三.課程教學設計與省思四.學習成果評量五.班級經(jīng)營與輔導六.個人專業(yè)成長*注意事項1.不論是教師成長或?qū)W生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協(xié)助教師反思與專業(yè)成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內(nèi)容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內(nèi)容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環(huán)境與設備,以了解實際行為、環(huán)境現(xiàn)況的方法.含:1.教學環(huán)境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態(tài)文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業(yè)、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數(shù)、人數(shù),以符合程度、量化依據(jù).4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發(fā)生或事物存在之現(xiàn)場環(huán)境.6.觀察次數(shù)要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發(fā)現(xiàn)問題,並進一步蒐集相關資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現(xiàn)資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現(xiàn)的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內(nèi)容~能連結(jié)舊經(jīng)驗與新概念.2.設計教學方案~依據(jù)教學目標設計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統(tǒng)呈現(xiàn)教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發(fā)問.三.善用評量回饋~評估學習表現(xiàn)提供回饋與指導.

(五).作業(yè)調(diào)閱1.作業(yè)內(nèi)容要項分布是否平均?2.學生作業(yè)品質(zhì).3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業(yè)訂正是否追蹤?四、開發(fā)簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發(fā)會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環(huán)境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經(jīng)營表現(xiàn)(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當?shù)慕淌倚袨?.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現(xiàn)發(fā)問技巧6.呈現(xiàn)多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環(huán)境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現(xiàn)教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經(jīng)營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現(xiàn)3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領域（）學習領域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內(nèi)涵□持續(xù)參與領域課程計畫□徹底執(zhí)行彈性學習課程□設計校本課程相關主題與活動設計□規(guī)劃補救或銜接教學□自編教材或?qū)W習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構(gòu)□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發(fā)展□參與課程發(fā)展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術中心□新莊運動公園□署立臺北醫(yī)院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統(tǒng)行業(yè)□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設計週延□活動安排與學校行事曆相結(jié)合□運用家庭聯(lián)絡簿進行個別輔導□注意學生學習經(jīng)驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發(fā)展相合□採用教科書版本經(jīng)過分析、整理□社區(qū)資源融入教材□教學材料與學生生活經(jīng)驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規(guī)劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當?shù)脑u量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現(xiàn)□佈置欄內(nèi)物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現(xiàn)該單元內(nèi)容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內(nèi)外保持整潔□維護教室內(nèi)設備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔。□上課秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規(guī)□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態(tài)度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調(diào)自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態(tài)度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關愛全班□表情□以手勢動作輔助表達□身體動作□儀態(tài)大方□模仿動