組織變革與發(fā)展

組織變革與發(fā)展第一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三昆蟲表皮細胞分泌的外骨骼一經硬化后便不能繼續(xù)擴大，而使節(jié)肢動物體內組織器官的生長受到了限制，因此，節(jié)肢動物在生長發(fā)育過程中有蛻皮現象。蛻皮時生成一種酶，使外骨骼破裂，節(jié)肢動物幼體就可以從外骨骼中鉆出來，并且有表皮細胞重新分泌新的外骨骼。當新的外骨骼未完全硬化之前身體可以增大。正在發(fā)育而迅速長大的節(jié)肢動物幼體，蛻皮次數比較多，發(fā)育到不再繼續(xù)長大時，蛻皮也就停止了。第二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三一、組織變革概述1、組織變革的概念組織變革（OrganizationChange，簡稱OC）：組織管理人員根據內外部環(huán)境的變化，主動對組織的原有狀態(tài)進行調整和完善，提高其適應環(huán)境的能力，以更好地實現組織目標的活動。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革第三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三2、組織變革的目標提高組織適應環(huán)境的能力提高組織的工作績效承擔更多的社會責任第四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三3、組織變革的意義維系組織生存、促進組織發(fā)展，具體而言：組織的目標更加明確組織更加符合社會發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應性，組織的自我更新能力增強。組織成員的認可程度和滿意程度得到提高組織的任務和完成任務的方法更加明確；組織機構的管理效率提高，決策更加科學合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確第五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三二、組織變革的動因與征兆

1、組織變革的外在動因技術條件的變化制度條件的變化經濟條件的變化政治條件的變化自然條件的變化人文條件的變化第六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三2、組織變革的內在動因組織目標或組織成員價值觀的改變組織結構和運行政策的改變管理技術條件的改變組織內部的矛盾和沖突第七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，

常會因小仁小義而影響了進化，在競

爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。第八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三3、組織變革的征兆

西斯克（W.L.Sisk）認為當組織面臨以下情況之一的時候就必須進行改革：決策失靈溝通渠道阻塞組織機能失效缺乏創(chuàng)新第九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三三、組織變革的模式與方法1、組織變革的主要模式（1）系統(tǒng)性變革模式李維特（HaroldLeavitt）認為組織是一個多變量的系統(tǒng)，主要包含相互作用的四個變量：結構、任務、人員和技術。結構人員技術任務系統(tǒng)性變革模式中相互作用的四個變量第十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三（2）階段性變革模式美國著名管理心理學家勒溫（K.Lewin）將組織變革的過程概括為“解凍－轉變－再凍結”三個階段。解凍轉變再凍結（打破原有行為模式）（實施變革）（強化支持新的行為模式）階段性變革模式第十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三（3）動因變革模式動因模式是從組織變革的內在原因和動機出發(fā)，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動機、選擇、目標四個環(huán)節(jié)的發(fā)展順序來探討組織變革的模式和過程。變革原因內因＋外因動因變革模式變革動機變革選擇變革目標個人及群體動機組織領導選擇確定變革目標第十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三2、組織變革的方法調整組織結構加強組織建設技術創(chuàng)新流程再造加強教育和培訓第十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三“土虱”與組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過個把小時，放在簍子里的魚兒往往會奄奄一息。擅長釣魚的朋友經常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演“土虱”，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領導者不妨在組織中安排一些“土虱”。第十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三3、組織變革的主要程序分析確定問題組織診斷制定組織變革方案實施變革變革效果評估及反饋組織變革的主要程序第十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三四、組織變革的阻力與對策1、組織變革的阻力（1）組織方面組織結構因素組織規(guī)范因素對組織變革缺乏有效的保護經濟利益因素人際關系因素（2）個人方面心理因素經濟因素領導因素第十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在他的身上，結果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。第十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三2、克服變革阻力的對策美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應對變革阻力的管理策略：教育與溝通參與促進與支持談判操縱與合作強制第十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三3、力場分析法就是把對變革的兩種態(tài)度、兩種力量（支持的或反對的）運用對稱圖示方法排隊，對比分析強弱，然后分別采取措施，通過增強支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革?，F狀（不戴防護眼鏡）目標（戴防護眼鏡）不戴防護眼鏡的理由：防護眼鏡太重；不美觀；這類事情應由本人決定。要求戴防護眼鏡的理由：保護眼睛；員工應與公司合作；要按照規(guī)定辦事。力場分析的實例第十九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三成功的組織變革

組織發(fā)展與組織變革的關系組織發(fā)展組織變革變革后的鞏固過程失敗的組織變革一、組織發(fā)展的概念組織發(fā)展（OrganizationDevelopment，簡稱OD）是指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃、系統(tǒng)的管理，以促使整個組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。第二節(jié)組織發(fā)展第二十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三一、組織發(fā)展的干預技術按照組織發(fā)展專家弗倫奇（F.French）和貝爾（E.Bell）的定義，組織發(fā)展的干預技術（ODinterveningtechnique）是指：各種有組織的工作活動，以及推廣組織中有關成員或團體從事一項或一整套工作任務，其目的直接或間接地為了組織的改善。第二十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三對象重點干預技術1、個人（1）改善個人內在狀態(tài)與關系1敏感性訓練法2生活與事業(yè)規(guī)劃法3完形研究途徑（2）改善個人工作行為1目標管理2行為修正2、群體（1）改善群體內關系與工作方式1工作期望技術2角色分析技術3團隊建立法（2）改善群體間關系與工作方式1第三者干預技術2組織映像干預技術3、組織（1）改善組織運作1格道組織發(fā)展技術2面對問題會議法（2）改善組織結構1空間管理2并行組織3矩陣式組織組織發(fā)展的干預技術第二十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三1、增進個人工作效能的組織發(fā)展技術（1）改善個人內在狀態(tài)與關系的干預技術敏感性訓練法（sensitivitytraining）又稱為實驗室訓練法（laboratorytraining）、或訓練團體法（T-groups），是指一種群體訓練的方式，透過非結構性的團體互動，在專業(yè)家的協(xié)助下，提高了解自我和他人的行為能力、學習合理且適當的人際關系與行為模式，從而改變或調整自己的觀念、態(tài)度或行為，以利于組織的健全與發(fā)展。第二十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三敏感性訓練法的分類：陌生人實驗法（strangerlaboratories）兄弟實驗法（cousinlaboratories）家庭實驗法（familylaboratory）群聚實驗法（clusterlaboratories）敏感性訓練的四個階段：開始階段訓練階段人群關系發(fā)展階段建立團體精神與產生共同結論階段第二十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三生活與事業(yè)規(guī)劃法（lifeandcareerplanning）是采用個人與組織共同努力的方法，組織中的成員使其個人理想的生活目標及事業(yè)計劃與組織的策略性目標相結合，以增進個人及組織的工作效能。由Kolb與Boyatzis采用的步驟如下：先由每位成員選擇他們所欲達成的目標，要求他們將目標加以擴大，并用紙張寫下他們擬改變的目標，包括目標本身、影響目標選擇的因素、如何衡量目標的達成等。每個小組聚會十五次，每次二小時，每次訓練完后填寫一張回饋表，記載當天進步的情形及所接受到的回饋資料。在接受完整個訓練計劃后，參加的成員均需完成一項書面的最后報告，扼要地說明他們如何在群體協(xié)助之下，成功地確立個人的生活及事業(yè)目標。第二十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三完形研究途徑（gestaltapproach）是將心理學領域中的研究成果引用到組織發(fā)展領域，主要是由于它可以使管理者對成員的行為有新的認識，進而改善其管理的方式，以增進個人的工作效能。這種途徑認為人是完整的、整體的有機體運作，每個人都擁有正反兩面的性格，應予以承認并允許其表達。應用此種途徑的主要目標有：了解、整合、成熟、真確、自我約束、及行為變革。簡單地說，完形研究途徑主要在協(xié)助個人了解并表達自己的利益與看法，而不是由團體壓抑個人的特性。換句話說，就是強調個人于團體中的地位，所以特別適合于“上司部屬關系”及“團隊建立”的情況。第二十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三（2）改善個人工作行為的干預技術目標管理（managementbyobjectives，簡稱MBO）Odiorne認為目標管理是：一種程序，由組織內的上下兩級人員確認共同目標，依據目標制定各成員的工作目標和主要職責，并依設定的目標作為業(yè)務指導原則與評價各成員實際成果的標準”。第二十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三1.發(fā)展行動計劃。管理者和成員共同設定特定可測量的目標，并制定出計劃以實現目標2.執(zhí)行。監(jiān)控目標的進程，在需要時及時修正3.評估。目標實現了嗎？若是，設定新目標若否，發(fā)展新計劃目標管理的步驟第二十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三行為修正（behaviormodification）Stolz認為行為修正是“一種很明白而有系統(tǒng)的處理行為的方法，這種方法應用實驗心理學的原理與技術，并特別著重于安排或改變個人行為有關的環(huán)境因素。因此不包括因神經外科、電擊治療及使用藥物等方式來改變人的行為”。行為修正的五個步驟：確定與績效的行為事項；測量問題行為發(fā)生的次數；對問題行為進行功能性分析；采取修正行為的策略；評估執(zhí)行結果以保證績效確實改善。第二十九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三2、增進群體工作效能的組織發(fā)展技術（1）改善群體內關系與工作方式工作期望技術是指由組織成員（特別是管理人員）協(xié)商明確個人的工作范圍、權責、與他人工作的關系等，以減少彼此職能沖突與模糊的情況，增進個人與群體工作效能的一種技術。第三十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三角色分析技術采用角色分析技術的主要理由是當個人的角色行為與組織目標，或與群體的功能互相沖突時，必須讓角色的扮演者，認清該角色的本質，與別人對該角色的期望。另一個原因是希望用角色分析技術解決個人與角色要求間的矛盾問題。第三十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三團隊建立法是指具有共同組織目標及相互依存關系的個體所組成的永久性或臨時性群體，從事有計劃的干預活動，以增進其工作效能。團隊建立法的種類主要有：家庭式群體診斷會議家庭式群體團隊建立會議第三十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三（2）改善群體間關系與工作方式第三者干預技術是一種解決群體間沖突、改善彼此關系的一種技術，也可以應用于個人與個人、個人與團體間的和諧關系，是指“當兩者發(fā)生沖突時（個人與個人、個人與群體、群體與群體間），由具有咨詢專業(yè)知識的第三者負責進行了解沖突，然后加以干預與控制，并使雙方面對沖突加以解決的一種過程”。第三十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三組織映像干預技術是“一種特殊的會議，它使得組織內的某一單位可自與其有關的若干組織內外的單位搜集回饋數據。此會議以提出一張改進運作、產品或服務之特殊的清單作為結束”。第三十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三3、增進組織整體工作效能的組織發(fā)展技術（1）改善組織運作格道組織發(fā)展技術（gridorganizationdevelopment）由Blake與Mouton提出，他們認為如果能有系統(tǒng)地遵循“一個預備及六個實施階段”的話，機關組織將可從管理行為與方式的初步檢查（尤其是規(guī)劃與溝通），而實行一個“理想的策略性組織模式”，終而邁向“組織最佳方向”。第三十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三面對問題會議法將組織中各階層的管理人員集合在一起，在為期一天的議程內，對組織的健全性作迅速的審視，一起共同確定組織的問題，建立行動目標與順序，并解進問題的一種技術。面對問題會議法的實施步驟：營造氣氛（45分鐘至1小時）；搜集信息（1小時）；分享信息（1小時）；排列問題優(yōu)先級與規(guī)劃群體的行動（75分鐘）；高層管理團隊的立即追蹤會議（1至3小時）；檢查進度（2小時）。第三十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三（2）改善組織結構空間管理在可用的地面空間內，安排所有物理上的要素，以使其作最有效的利用；與協(xié)調這些要素，使其成為有效且互助互成的整體。第三十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三并行組織（collateralorganization）是一種權變組織設計概念下的一種產物，也是一種與平常的、正式的組織同時并存的補助性組織。并行組織的特征是：所有溝通網絡都是開放且互相連接的；對于相關的信息可迅速且完全的相互交換；群體的規(guī)范鼓勵成員對目標、假設、方法、備選方案、與評估標準，必須謹慎的質疑及分析；管理人員可從并行組織中得到任何人的協(xié)助，不論其在正式組織中的主從關系如何；由正式組織依然完整存在，所以并行織織的“產出”可作為正式組織的“投入”，最后決定是在正式組織中做出。第三十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三矩陣式組織（matrixorganization）是指組織為完成某一特殊任務而臨時組成的機構或工作團隊，待任務完成后即予解散。它是一種垂直系統(tǒng)與水平系統(tǒng)的結合體，前者是指原功能部門主管與借用人員間的直線指揮關系；后者是指項目主任與借用人員間的項目指揮關系。矩陣式組織的適用情況如下：外界壓力導致有必要從事兩方面努力；需要高度的處理信息能力；需要分享資源。第三十九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期三一、學習型組織1、學習型組織的概念根據彼得·圣吉的定義，學習型組織就是組織和個人通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考五項基本修煉來構建的，是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識，來指導和改善自身的行為和思想，從而達到增強適應環(huán)境也影響環(huán)境能力的組織。簡而言之，就是一種能夠