零售業(yè)內向物流的VMI、JMI與FGP模式的比較

零售業(yè)內向物流的VMI/JMI與FGP模式的比較分析零售業(yè)內向物流現(xiàn)狀及相關背景國外零售業(yè)內向物流發(fā)展階段狀況零售業(yè)內向物流是零售企業(yè)從供應商進貨所引發(fā)的產品流動，即企業(yè)從市場采購及商品流動的過程。內向物流管理影響庫存、以及成品的最終可得。國內外的零售業(yè)內向物流正處于壓力之下：利潤空間越來越小，客戶對產品新鮮度和產品組合多樣性的需求正在增加，產品生命周期變得更短。（見本文1.2）針對上述情況，國外的零售業(yè)物流自上世紀八十年代經歷了深刻變革。八十年代初，常見的做法是供應商直接向零售商的門店提供產品，供應商承擔產品進入零售門店前整個物流過程的管理和運作。八十年代中期，零售商逐漸轉向利用中央倉儲：由供應商交付給零售商的配送中心（DC），使得零售商可以更有效率供應其店鋪。這樣，零售供應鏈就被分為兩個部分1H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,1H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,FactoryGatePricing:AnAnalysisoftheDutchRetailDistribution[D],2004:2-3初級配送：從供應商到零售商的配送中心二級配送：從零售商的配送中心到商店圖1零售供應鏈在大多數(shù)情況下，供應商保持對初級配送的控制。但由零售商控制二級配送。因此，外向物流成為零售商日常工作的一部分。自九十年代以來，零售業(yè)巨頭之間的競爭趨于白熱化，由于其提供的產品為同質化產品，那么與供應商的合作以及客戶服務成為零售商所關心的重點問題。因而，內向物流已成為零售業(yè)成功的一個關鍵決定因素22JamesP.Womack&DanielT.Jones,TheMachinethatChangedtheWorld[R],2006中國零售業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)1.1概括介紹了國外零售業(yè)物流的大致發(fā)展階段。然而，我們必須明確我國零售業(yè)發(fā)展面臨的幾大挑戰(zhàn)，以及這些挑戰(zhàn)對于我國零售業(yè)內向物流提出的新要求，這些這樣才能更有針對性進行供應鏈改造和優(yōu)化。通貨膨脹壓力我國通貨膨脹率創(chuàng)下了11年來的新高。國家統(tǒng)計局2008年1月公布的最新數(shù)據表明，消費價格指數(shù)（CPI）同比上漲7.1%。由于物價上升，對零售行業(yè)產生了以下兩個方面的影響：消費者的消費水平降低，導致超市等零售行業(yè)營業(yè)額及銷售量普遍下降。在股市和房市瘋長的拉動下，物價指數(shù)不斷上升，這直接導致企業(yè)的經營成本走高《Announcement》《Announcement》29February200809:30/jm/jmfl/dljj/200710/t20071009_294953.htm圖2Factorygateprices（出廠價）這樣的經濟環(huán)境，對于那些利潤率較低的企業(yè)來說，是不小的經營壓力。經營壓力的加大，使得企業(yè)向高附加值方向的轉型變得更為迫切。因此，零售行業(yè)急需尋求新的利潤增長點。客戶要求提高消費者對產品新鮮度和質量的要求提高，對供應鏈的反應速度要求隨之提高。零售企業(yè)所提供的商品基本沒有差別，所以服務能力和服務反應速度成為競爭的關鍵，其中物流能力與企業(yè)服務水平的關系十分密切。JoongKun通過對企業(yè)物流能力的研究，得到物流能力與企業(yè)各項指標存在如表1——物流能力與企業(yè)績效的關系，從表中可知，物流能力與盈利能力，銷售額增長，顧客滿意度，總體績效等企業(yè)的業(yè)績測量維度都具有很大的影響力[4][4]KunJ.FirmPerformanceintheEcommerceMarkettheRoleofLogisticsCapabilities,Dissertation.UniversityofArkansas,2001.圖2物流能力與企業(yè)績效的關系表1物流能力與企業(yè)績效的關系評價自變量因變量盈利能力銷售額增長客戶滿意度總體績效企業(yè)績效物流能力0.366**(0.135)0.499**(0.164)0.613**(0.102)0.681***（0.101）0.636***(0.097)注：括號內數(shù)據為標準差*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001因此，在零售業(yè)的內向物流運作當中，我們需要加強對供應鏈的管理，提高運輸效率以及供應鏈反應速度，基于不斷的服務提高要求，零售商會要求供應商更小的送貨批量和更高的送貨頻度。目前中國零售業(yè)內向物流存在的主要問題在零售業(yè)內向物流方面，很多研究機構和專業(yè)協(xié)會均提出了很多問題，在此基礎上，我將內向物流存在的問題歸結為多家供應商運輸、運輸效率低、信息共享不充分、缺乏供應鏈風險控制系統(tǒng)這四個方面。并且，多家供應商運輸是零售行業(yè)內向物流不同于其他行業(yè)的最主要問題。多家供應商運輸由于零售業(yè)的固有特點，生活及日常消費品的種類繁多、更新頻度太高。當供應商過多、變換過于頻繁時，實施當前所盛行的VMI（供應商管理庫存）管理思想會因為供應商過多而增加很多運輸成本和差錯成本，實施VMI得不償失[5][5]張存祿、黃培清.供應鏈風險管理.[M].清華大學出版社，2003除此之外，如表2所示，生產企業(yè)與商業(yè)企業(yè)自有物流設施保有率高，導致車輛、倉庫等的使用率不高，固定資產投入大，資產收益率（ROA）低下。表2生產企業(yè)和商業(yè)企業(yè)物流設施保有情況企業(yè)物流設施保有情況汽車車隊倉庫機械化裝卸設施鐵路專用線其他設施生產企業(yè)53%59%34%3%0商業(yè)企業(yè)39%44%14%3%0運輸效率低在圖2中我們可以看到，中國大陸的物流成本占GDP比例是最高的，約17%；中國香港與新加坡位列第二，14%；而最低的英國美國，僅為10%。圖3各國物流成本占GDP比例顯然在費用節(jié)省方面，我們還有很廣闊的空間。目前雖然賣方可能支付運輸和裝卸搬運的相關費用，但是經過最終分析，這部分費用實際上是由采購方來承擔的，因為賣方把這部分費用計入了交貨價中[6][6]MoritzFleischmann,JosephM.HallandDavidF.Pyke,SmartPricing:LinkingPricingDecisionswithOperationalInsights[M],2004,ERS-2004-001-LIS/1765/1114信息共享不充分在系統(tǒng)的時效性方面，我國現(xiàn)在存在信息共享不實時、不充分的問題，帶來供應鏈管理的操作成本增加，管理難度加大。要想高效地運作物流過程，必須讓各方系統(tǒng)能在特定平臺上進行數(shù)據共享。企業(yè)間的系統(tǒng)集成目前還比較困難，需要進一步的完善。建立信息溝通的渠道，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。缺乏供應鏈風險控制系統(tǒng)目前供應鏈管理的常見做法如壓低庫存、信息共享、JIT、全球化運作等均會產生供應鏈參與主體增多、跨地域、多環(huán)節(jié)的新特征。使得供應鏈容易受外部環(huán)境和內部不利因素的影響，形成供應鏈風險。然而我國目前的供應鏈風險控制系統(tǒng)尚未形成體系，缺乏相關的風險識別、風險估計、風險控制體系。供應鏈風險是供應鏈偏離預定目標的可能性，偏離預定管理目標，可能是產品沒有及時送達造成短缺而偏離預定時間目標，運營成本超支而偏離預定成本目標，質量達不到要求而偏離預定質量目標等等。在倡導供應鏈一體化的今日，越是建立在可靠供應鏈基礎上的企業(yè)越對供應鏈有依賴性。由于供應鏈條中的不同企業(yè)相互關聯(lián)，那么任何環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的“斷裂”，都會影響到整個鏈條的運作。由于企業(yè)對供應鏈的依賴增加了企業(yè)的經營風險。作為新興企業(yè)運行模式的虛擬企業(yè)對供應鏈的依賴程度最高，根據國外研究機構對虛擬企業(yè)的統(tǒng)計，只有47.8%可以控制，13%完全失敗，19.6%處于高風險狀態(tài)，其他不能確定[7][7]LACITYM,WILLCOCKS.IToutsourcing:maximizeflexibilityandcontrol[J].HarvardBusinessReview,1995,May-June:84-93.目前市場中的供應鏈風險主要來自于兩個方面：一是零售商預測不準確，市場需求波動導致庫存增加和過期；二是因供應商補貨不及時，造成供應中斷。FGP模式及其特點根據上述分析，我們在此處引入近幾年來在歐洲等地區(qū)十分盛行的FGP概念，并介紹其主要特點。一些企業(yè)，如荷蘭的Tesco實踐FGP模式證明，F(xiàn)GP模式可以解決上文中所提到的內向物流面臨的主要挑戰(zhàn)和問題（見本文1.2和1.3）中的一部分。另外，在本文“6中國零售業(yè)內向物流改革的建議”具體敘述FGP在我國適用的可能性以及相關改革措施。FGP的概念FGP是目前在歐洲一些國家盛行的零售業(yè)物流最新趨勢。出廠定價(Factorygatepricing，F(xiàn)GP)是一項優(yōu)化供應鏈的倡議，目的在于消除不必要的運輸及其成本，以此改善供應鏈的效率。這個概念表明，零售商要求他們的供應商將產品以出廠成本轉交給他們，即產品的出廠成本扣除交付到零售商處發(fā)生的相關物流費用[8][8]H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,FactoryGatePricing:AnAnalysisoftheDutchRetailDistribution[D],2004:4-6根據FGP思想，零售商從供應商那里接管初級配送（見圖1以及本文1.1）的組織工作。這意味著價格中不再包括供應商收取零售商的交通費用。零售商以出廠價購買產品，并且自主組織運輸活動。圖3展示了零售供應鏈上，零售商所掌控的范圍由傳統(tǒng)轉化為FGP的情況。圖4零售商的控制范圍“出廠”的具體地點產品的“出廠”狀態(tài)，是指產品已被完全組裝并隨時可被發(fā)送到零售商的分銷中心的狀態(tài)?！肮S門”的具體地點可以在以下任何一地點，例如：進入零售商所在國的港口。入境口岸是“工廠門”的一個理想地點，因為這可以讓供應商不用支付零售商所在國的運輸費用，由零售商或當?shù)匚锪鞣仗峁┥淘诟劭谑肇?。生產/制造地點。（產品處于成品狀態(tài)）。供應商的倉庫或某一固定點。相似概念——EXW此外，F(xiàn)GP的適用條件與國際貿易術語中的EXW(ExWorks)具有很多的相似相同之處。EXW(ExWorks)即工廠交貨（指定地點）是指當賣方在其所在地或其他指定的地點（如工場、工廠或倉庫）將貨物交給買方處置時，即完成交貨，賣方不辦理出口清關手續(xù)或將貨物裝上任何運輸工具。該術語是賣方承當責任最小的術語。買方必須承當在賣方所在地受領貨物的全部費用和風險。EXW和FGP兩者的不同點在于：EXW是用來界定供應商與采購商的相互責任、費用與風險的貿易術語，而FGP是一種供應鏈管理思想。傳統(tǒng)內向物流模式與內向物流的FGP模式比較圖5FGP供應鏈FGP幫助企業(yè)在各個階段上減少費用，降低成本。包括：去除傳統(tǒng)的地理方面的交通障礙，分配特定的物流服務提供商在一個特定區(qū)域為零售商控制所有的運輸活動。通過不同供應商共享車輛，改善車輛使用率，以降低成本。通過從不同的來源拼貨，減少不經濟的汽車位移，優(yōu)化集貨路徑，以確保貨車滿載率提高，不斷優(yōu)化的同時，規(guī)定其每次的運送路線。FGP模式對供應鏈上各利益相關方績效的影響推行一種供應鏈管理模式需要整個供應鏈上所有成員的通力合作，在這一段中敘述一下FGP模式對于供應商、零售商、消費者這三個供應鏈主要成員的主要有利影響。供應商在傳統(tǒng)模式與VMI模式下，庫存的壓力和風險通常在弱方。在目前的商業(yè)環(huán)境，大零售商當然會把庫存的壓力和風險轉到供應商。好的管理思想通常是從供應鏈上大規(guī)模的企業(yè)開始向小供應商商推廣的，小供應商僅從自己的角度看問題，好的思想對它未必有吸引力。但是FGP強調了可帶給供應商的相關利益，可以在以下五個方面很快得到成效，因而便于實施。將產品的價格進行分割，便于了解真實的生產成本；降低供應企業(yè)存貨水平，降低存貨風險。縮短整體資金鏈或某類資金流(如應付帳款)的的時間跨度。掌控終端需求信息，得到更為準確的預測，從而更有效安排生產，增加整個生產過程的柔性。零售商FGP對零售商最大的吸引力在于可以以較低的“出廠價”進貨。產品價格降低，可以增加企業(yè)競爭力并增加銷售收入，給企業(yè)帶來新的利潤增長點；通過很多客戶所集合的訂單，來降低運輸和通關等成本。如公司在香港接單，可以把幾家的貨一起運；通過對供應鏈運輸環(huán)節(jié)直接或間接的控制，提高運輸效率和到貨時間的準確性，減少出入庫房的排隊情況。由價值增值理論我們可以得知，采購和分銷環(huán)節(jié)對產品的價值增值作用很大，易耗消費品和耐用消費品的制造環(huán)節(jié)只有5%～15%，說明物流成本的控制和降低對產品的成本控制有很大幫助。消費者商品的可得性提高。零售商與供應商的廣泛合作對供應鏈的效率和反應能力產生多方面積極影響。供應商在產品管理更專業(yè)化，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策，提高供應鏈的柔性和持續(xù)改進能力。以較低的價格購買。最直接也是最重要的影響在于消費者可以以更低的價格購買產品。降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等環(huán)節(jié)的交易時間和交易成本。FGP模式對整個供應鏈（供應網絡）的意義圖6供應鏈示意簡圖物流總成本的節(jié)約FGP模式最大的優(yōu)勢就在于，讓更專業(yè)的人去進行物流運作，減少管理費用。發(fā)揮零售商的連鎖超市網絡優(yōu)勢，充分利用規(guī)模經濟效益?？梢越档凸膛c各供應商之間的交易成本基于以上兩點原因，可以使得拼貨率上升（零擔運輸減少），車輛滿載率及使用效率提高，整個供應鏈上的物流成本隨之降低。環(huán)保意義日益復雜并且日趨精確的路徑規(guī)劃系統(tǒng)使路徑優(yōu)化（見本文5.1）成為可能，提高了供應鏈上各個物流環(huán)節(jié)的車輛使用率及滿載率，使得整個供應鏈系統(tǒng)中總的行車路程變短，有害氣體的總排放量降低，達到綠色環(huán)保的要求。FGP局限性零售商的控制力FGP對于零售商最大的吸引力就在于取貨費用由零售商承擔，零售商可以要求供應商提供出廠價（就是降價），以降低其進貨價格。零售行業(yè)是多對多的供應模式，VMI是多對一的供應模式，汽車行業(yè)中通用和大眾是供應鏈的核心環(huán)節(jié)，對供應商的重要性不言而語，是很明顯的多對一模式，而超市行業(yè)從需求層面上講是多對多的供應模式。供應商的相對位置FGP模式要求物流功能承擔者要有很強的網絡輸送能力，否則很難通過MILKRUN經濟高效地將供應商分散的客戶整合起來。超出一定地理范圍分散分布的供應商就沒有意義做MILKRUN了。零售業(yè)的供應商一般都比較分散，所以供應商之間的相對距離還是一個問題。產品價格的成本分析只有供應商進行了成本分析，從產品價格中分離出運輸價格，才能夠提供執(zhí)行FGP模式的零售商所需要的“出廠價”。零售業(yè)內向物流的VMI/JMI模式在此簡單介紹一下與FGP相對的概念——VMI/JMI，VMI/JMI目前已被學術界與商業(yè)界推崇和廣泛應用，在很大程度上，F(xiàn)GP與VMI/JMI是彼此的互補體（見本文4.1三種管理模式的對比分析）。因而，VMI/JMI模式在零售業(yè)供應鏈商所體現(xiàn)的局限性（見3.1.3和3.2.4）可以被FGP模式所彌補。VMI——供應商管理庫存VMI概念供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行情況，不斷修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。實施VMI的企業(yè)與其供應鏈上游企業(yè)在采購中緊密的捆綁在一起，建立起一種面向協(xié)作的采購模式。VMI的核心思想VMI的核心在于放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握上的商品庫存動向，即由供應商依據提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式。局限性VMI的實施減少了庫存總費用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費用、運輸費用和意外損失（如物品毀壞）不是由使用方來承擔，而是由供應商承擔。由此可見，VMI實際上是“責任倒置”的庫存管理方法，這無疑加大了供應商的風險，使供應商不愿執(zhí)行此模式；VMI項目從啟動到變?yōu)槌墒熘辽傩枰ㄙM2-3年時間，需要參與各方慢慢進行磨合，不斷調整和優(yōu)化；由于零售業(yè)的固有特點，生活及日常消費品的種類繁多、更新頻度太高。當供應商過多、變換過于頻繁時，實施VMI會因為供應商過多而增加相當多的運輸成本和差錯成本，造成實行VMI模式得不償失的結果。JMI——聯(lián)合庫存管理JMI可以看作是VMI的進一步發(fā)展與深化。為了克服VMI系統(tǒng)的局限性和避免傳統(tǒng)庫存模式中的“牛鞭效應”，并提高供應鏈的同步化程度，JMI應運而生。JMI概念聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)。要求雙方都參與到庫存的計劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，共同制定統(tǒng)一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。JMI的核心思想JMI是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制。供應鏈聯(lián)合庫存管理的兩種模式集中庫存。供應商的運作方式是：按核心企業(yè)的訂單或看板組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據生產的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。無庫存模式。供應商和核心企業(yè)都不設立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產方式。此時供應商直接向核心企業(yè)的生產線上進行連續(xù)小批量多頻次的補充貨物，并與之實行同步生產、供貨。這種供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。局限性必須具備共享的網絡平臺與先進的EDI手段，使供應商實時查詢庫存數(shù)據。需要對庫存方法進行確定，包括庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等；JMI不是一種庫存決策代理模式，可以說JMI注重的是供應管理的無縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的有效開發(fā)與維護。FGP與VMI和JMI的對比分析三種管理模式的對比分析表3VMI/JMI/FGP對比表VMIJMIFGP特點VMI由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，從而下游企業(yè)實現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小。JMI強調供應鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。零售商要求他們的供應商將產品以出廠成本轉交給他們，即產品的出廠成本扣除交付到零售商處發(fā)生的相關物流費用。在FGP模式下可以有效地分離產品價格和運輸價格。實施條件=1\*GB3①供應商數(shù)目小于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應方式為多對一。=3\*GB3③供應商的物流成本管理達到一定水平，并具有較高的反應速度。=1\*GB3①建立利益的分配、激勵機制。=2\*GB3②企業(yè)間建立信息共享平臺，信息共享程度高。=1\*GB3①供應商數(shù)目大于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應方式為多對多。=3\*GB3③供應商進行產品成本剝離，將運輸/配送成本獨立分出，并愿意為零售商提供出廠價。供應商的好處=1\*GB3①掌握零售商庫存數(shù)據，更好把握市場需求，減少投資失誤的風險。=2\*GB3②加強與下游企業(yè)的聯(lián)系，減少因重復博弈而產生的交易成本。=1\*GB3①零售商的訂單可以為供應商提供直接的終端銷售信息。=2\*GB3②降低存貨水平，加快資金周轉速度，減少經營風險。=3\*GB3③供應商可按照零售商的訂單和終端銷售數(shù)據制定生產計劃、組織生產。零售商的好處=1\*GB3①零售商存貨水平降至最低，其存貨風險同時降至最低。=2\*GB3②供應商幫其控制庫存，減少此方面的管理投入。降低存貨水平，減少因多次預測產生的多余庫存。=1\*GB3①由于零售商品的特性，運輸成本占日用品單位制造總成本的50%左右，因此降低采購成本，可獲得相當?shù)睦麧櫩臻g。=2\*GB3②利用自身的規(guī)模經濟性降低運輸成本，獲得價格競爭優(yōu)勢，在市場競爭中贏得市場份額。供應鏈整體優(yōu)化=1\*GB3①減少獨立庫存，減少供應鏈上的存貨風險。=2\*GB3②減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性。加快整個面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息。=1\*GB3①讓更專業(yè)的人（零售商/3PL）進行物流環(huán)節(jié)，提高拼貨率與滿載率，從而使相關的運輸成本降低。=2\*GB3②在補貨過程中，零售商可觀察到終端消費者變化的需求，識別客戶需求放大效應并予以解決。=3\*GB3③零售商規(guī)模大，運輸節(jié)點多，方便于MILKRUN的實施。局限性=1\*GB3①目前供應鏈企業(yè)間合作信任度不高，良好的溝通是VMI/JMI成功的保證。=2\*GB3②由于商業(yè)機密等問題，企業(yè)間信息無法實現(xiàn)完全共享、透明化。=3\*GB3③VMI/JMI需要雙方企業(yè)較長的磨合期，很難在短期內得到效果。=1\*GB3①零售商應對其供應商有一定影響力，可以影響供應商為其提供出廠價（降價），降價是FGP實施的關鍵因素。=2\*GB3②要求供應商相互之間的距離不是很遠，方便零售商進行milkrun。=3\*GB3③供應商的自有物流設施（如自有車隊、裝卸搬運設備、物流節(jié)點）變得無用，因而此模式的轉換成本較高。=1\*GB3①零售業(yè)供應商的數(shù)目多，規(guī)模小，資金儲備不足，零售商先使用后付款的方式增加了其運營成本和風險。因而小的供應商不愿意實行VMI。=2\*GB3②小批量多頻次的配送方式，造成配送車輛零擔率高。JMI的無庫存模式對供應商和核心企業(yè)的運作標準化、配合程度、操作過程要求高，而且二者的空間距離不能太遠。備注環(huán)保方面的好處：FGP模式下結合MILKRUN，通過路徑優(yōu)化，減少多余的行駛公里數(shù)，提高車輛使用率和滿載率，從而減少不可再生資源的使用和二氧化碳等氣體的排放，減輕對大氣的污染。比較分析的主要結論由上表中我們可以清楚地看到，一方面在節(jié)省管理費用方面：VMI/JMI模式主要著力于提高供應鏈的同步化程度，降低庫存水平，減少倉儲費用；而FGP模式主要在于利用規(guī)模經濟性節(jié)省運輸費用，使企業(yè)獲得較低的采購價格。這一點對于零售業(yè)尤為重要，因為零售行業(yè)所售商品的單位價值普遍偏低，運輸費用占產品總成本的比例就相當高。（如：慢速日常消費品價格中物流所占比例超過40%）因此，物流運輸費用的節(jié)省可以使產品的總成本有一定的下降空間。另一方面，在供應模式上，VMI適用于整條供應鏈上有一核心企業(yè)，供應方式為多對一的情況下。因而VMI適合于制造業(yè)，如汽車制造業(yè)、大型化工企業(yè)。FGP則適用于供應商小而多，供應方式為多對多的情況下，因此較適用于零售業(yè)，如連鎖超市、百貨商場。因而在本文所討論的零售業(yè)內向物流情況下，采用近來盛行的FGP供應鏈管理模式更有利于提高物流設施設備利用率，優(yōu)化供應鏈。零售業(yè)內向物流優(yōu)化的實踐方式配合上述三種供應鏈管理模式，在實踐當中可以配合采購利潤杠桿效應以及路徑優(yōu)化進行供應鏈整合優(yōu)化。提高企業(yè)資產收益率——FGP利用采購利潤杠桿效應假設A公司存貨占總資產30%。2006-2007年銷售額不變的情況下，如果A公司利用FGP模式與一部分供應商協(xié)商降價，假設可以將采購成本下降10%，（即存貨下降10%）時的數(shù)據。那么可得的利潤率上漲、其具體經營的情況如表4和圖8所示：圖7采購的利潤杠桿效應模型圖中黑字部分為原始數(shù)據，紅字部分為采購成本下降10%后的數(shù)據表4A公司的經營概況2006年2007年存貨150000135000存貨占總資產30%30%總資產500000485000銷售額10000001000000年總成本950000900000利潤50000100000利潤率5.0%10.0%投資周轉率2.002.06資產收益率（ROA）10.00%20.62%圖8實施FGP模式前后對比根據上述分析，在圖8中我們可以清晰地看到利用FGP模式之后，企業(yè)由2006年至2007年在利潤、利潤率、資產收益率三方面有顯著提高。采購/供應管理部門節(jié)省的成本和管理費用可以直接為企業(yè)的利潤做出貢獻。這樣就減輕了企業(yè)擴大自身銷售額的壓力，在通貨膨脹盛行（如本文1.2.1所述），普遍消費水平降低的今天，對于緩解企業(yè)經營壓力，增加其利潤率是一個十分切實可行的方法。提高供應鏈物流專業(yè)化的方式——物流外包我國物流外包市場發(fā)展趨勢現(xiàn)代物流及供應鏈管理服務市場空間巨大。近年物流及供應鏈管理外包服務市場的年均增長率達到25%。根據中國物流與采購聯(lián)合會2001年的調查結果，中國商業(yè)企業(yè)的物流外包只有13%，成品物流外包占21%中國物流與采購聯(lián)合會.中國物流發(fā)展年度報告（2001）.北京：中國物資出版社，2002.中國物流與采購聯(lián)合會.中國物流發(fā)展年度報告（2001）.北京：中國物資出版社，2002.物流外包不足的原因根據美智（Mercer）管理顧問公司2002年的調查，中國企業(yè)不選擇外包業(yè)務的原因主要有：（如圖9所示）圖9中國企業(yè)不選擇外包業(yè)務的主要原因其中，“企業(yè)已有一定的內部物流供應能力”為最主要原因（如本文1.3.1所述），占30.6%。外包意義由于管理的邊際收益是遞減的，使用社會化物流可以使物流管理方面的機構和人員大大減少，提高管理的效率，降低企業(yè)內部的交易成本，從而提高企業(yè)的競爭能力。大量的研究表明，采用第三方物流市場可以讓工商企業(yè)降低物流成本，減少企業(yè)固定資產的投資，提高物流服務水平和質量，從而把工商企業(yè)從物流中解脫出來，專注于其核心職能與核心業(yè)務王大超，王環(huán).關于第三方物流經濟學意義的理論分析.經濟問題，2002（4）:51-52.王大超，王環(huán).關于第三方物流經濟學意義的理論分析.經濟問題，2002（4）:51-52.外包的意義在于讓企業(yè)聚焦在核心競爭力上；增加企業(yè)的彈性，外包可以讓物流需求的不確定性轉移到第三方物流身上；把物流相關的固定資產投資轉移到第三方物流身上，降低企業(yè)的固定資產投資，提高資產利用率。提高物流運輸效率的方式——MILKRUN路徑優(yōu)化有資料顯示在產品（尤其是零售商品）的整個生產銷售過程中，僅有5%的時間用于加工和制造，其余95%的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸?shù)任锪鬟^程。那么，在運輸效率方面的提高可以大幅度降低商品的整體成本。MILKRUN的定義MILKRUN，我們稱之為牛奶取貨、循環(huán)取貨。來自牛奶公司每天清晨挨家挨戶在牧場收購牛奶。其流程如圖所示。國內最早采用此運輸方式的是汽車制造業(yè)（東風、上海通用）使用的物料集貨模式。如圖10——MILKRUN流程圖示，這種模式不是將貨品直接運送到客戶那里，而是由物流承擔者根據客戶的出入庫計劃，按最優(yōu)的集貨運輸方案到供應商A、B、C三處取貨，集中至集貨中心，再送到客戶處。圖10MILKRUN流程圖示企業(yè)實施MILKRUN的意義MILKRUN可以提高車輛裝載率，使返回空車的數(shù)量和行駛距離大大減少，能有效降低供應商送貨成本，提高物料供應的敏捷性和柔韌性。MILKRUN的真正意義在于以合理的成本實現(xiàn)供應商的貨品更小批量、更高頻度的送達零售商處，直至達成穩(wěn)定而連續(xù)的庫存補充。MILKRUN的實質是生產企業(yè)對于時間性和靈活性的高度要求，因為日用品零售商所持有的貨品很大一部分是易腐壞變質的食物類商品，他們關心的首先是能否及時到貨，其次才是節(jié)約成本。MILKRUN的特點MILKRUN節(jié)省的運費不容易看到，除非零售商要求供應商將原來的價格降為出廠價，并保持原有送貨批量與頻度不變，零售商以部分節(jié)省的采購成本支付MILKRUN費用，那么節(jié)省的另一部分采購成本也就是MILKRUN帶來的效益，這才是看得到的，但是，這種情況很難出現(xiàn)，主要是因為零售商很難計算每個供應商到底降價多少才能使節(jié)省的采購成本多于支付給第三方物流的MILKRUN費用，供需雙方的上班時間越長，MILKRUN運作成本越低。時間要求太急的物料MILKRUN成本可能不會低（極限值就是專車運送的費用）。從統(tǒng)計學的角度，MILKRUN把多個庫存合并到一個或少數(shù)幾個，應該有降低/減少整個供應鏈的庫存的可能性。但MILKRUN對供應商內部運作要求較高（如QC流程）。優(yōu)化配送過程的方式MILKRUN與FGP模式結合的四種配送優(yōu)化的四種模式（見圖11）：優(yōu)化配送路線集貨至集貨中心內向物流與外向物流的合并初級配送與二級配送的整合圖11MILKRUN與FGP模式結合的四種配送優(yōu)化方式FGP模式實施的關鍵點在于零售商可以利用自己的網絡或者第三方物流優(yōu)勢的網絡優(yōu)勢，進行路徑優(yōu)化和拼箱，使車輛的使用率和滿載率得到相應提高。中國零售業(yè)內向物流改革的建議中國實施FGP的可能性FGP模式相對于VMI/JMI模式對企業(yè)EDI水平的要求低一些。根據目前中國的零售行業(yè)普遍情況，大型連鎖企業(yè)有可能具備較高的EDI水平和相應的信息管理系統(tǒng)，但是由于小供應商的信息化水平不足，不能達到與零售商網絡平臺的對接，因而無法實現(xiàn)供應商管理庫存和共同的需求預測。因而，更適合實施FGP模式。FGP可以給供應商帶來直觀的利益：加速企業(yè)存貨周轉、增加企業(yè)現(xiàn)金流轉速度、減少壞賬風險。一項好的供應鏈管理思想總是由供應鏈上的大型企業(yè)向小型企業(yè)進行推廣的，而小型企業(yè)由于其處于交易的弱方，通常來說大企業(yè)都會將存貨和風險推到小企業(yè)這一方。但FGP模式改變了這種風險分擔模式，使得小企業(yè)得到切實利益。FGP的實施條件及相關的改革建議根據FGP的相關論文和報告，歸結出以下三條實施必要條件：=1\*GB3①供應商數(shù)目大于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應方式為多對多模式。=3\*GB3③供應商進行產品成本剝離，將運輸/配送成本獨立分出，單獨計算，并愿意為零售商提供出廠價。④供應商相互之間的地理距離并不太遠。其中，第一二條，零售行業(yè)的固有特性已經決定了FGP模式相對于VMI模式更適用于零售業(yè)內向物流的管理。最重要的是第三條，由于我國目前的生產企業(yè)對自己的產品價格構成尚未形成一個明確而清晰的成本核算體系，很多時候不能明確的分離出產品的生產成本、包裝成本、運輸成本、倉儲成本等。不能進行成本剝離將導致供應商不能明確自身的“出廠價”應定為多少，害怕進行FGP模式轉變后有損企業(yè)自身利益而拒絕對零售商降價。那么，F(xiàn)GP對于零售商的最大吸引點——獲取低的采購價格，就消失了，F(xiàn)GP模式就不能成功實施。因而，我認為，在進行FGP模式之前，供應商應對其產品成本構成加以合理分析，將不同部門不同階段產生的成本和費用分離開來，這不僅是對于FGP模式實施的必要要求，也是現(xiàn)代型企業(yè)更好的管理自身不同部門的有效手段。第四個條件，要求供應商之間的地理位置接近以方便零售商進