國際投資決策概述

國際投資決策

§.1國際經(jīng)營方式選擇

當(dāng)前第1頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)一、國際經(jīng)營方式概述（一）國際經(jīng)營方式的內(nèi)涵與發(fā)展

初始發(fā)展階段

告訴發(fā)展階段

全球競爭階段當(dāng)前第2頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)（二）國際經(jīng)營方式分類不享有國外管理權(quán)的經(jīng)營活動享有直接國外管理權(quán)的經(jīng)營活動企業(yè)控制程度低高進(jìn)出口貿(mào)易證券投資國外直接投資國際性服務(wù)經(jīng)營工業(yè)合作技術(shù)授權(quán)國際租賃對政府和國際金融機(jī)構(gòu)貸款OEM國際咨詢當(dāng)前第3頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)進(jìn)入目標(biāo)市場的幾種主要方式本國生產(chǎn)間接出口直接出口國外生產(chǎn)企業(yè)控制程度低高外貿(mào)公司出口管理公司國外分銷商分銷代理人企業(yè)直屬國外營銷分部技術(shù)轉(zhuǎn)讓特許經(jīng)營合資合營獨(dú)資經(jīng)營“掛拖車”出口國外公司分部當(dāng)前第4頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)貿(mào)易模式當(dāng)前第5頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)間接出口

1.外貿(mào)收購2.外貿(mào)代理3.聯(lián)營出口通過由數(shù)家生產(chǎn)企業(yè)與外貿(mào)企業(yè)共同投資、共同管理和控制的合作機(jī)構(gòu)開展出口活動。生產(chǎn)企業(yè)外貿(mào)公司出售產(chǎn)品出口產(chǎn)品支付貨款生產(chǎn)企業(yè)外貿(mào)公司委托代理收取傭金出口產(chǎn)品當(dāng)前第6頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)直接出口(續(xù))

1.直接賣給最終用戶：戴爾的直銷模式2.賣給國外中間商國外代理商傭金代理商存貨代理商提供零部件和服務(wù)設(shè)施的代理商國外經(jīng)銷商包銷某區(qū)域內(nèi)獨(dú)家經(jīng)銷一般經(jīng)銷外國批發(fā)商國外零售商3.在國外設(shè)立辦事處或銷售子公司當(dāng)前第7頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)其他形式出口

1.易貨貿(mào)易(BarterDeal)以物易物2.補(bǔ)償貿(mào)易(Compensationtrade)進(jìn)口方從出口方進(jìn)口設(shè)備或技術(shù)，并以這種設(shè)備或技術(shù)直接生產(chǎn)的產(chǎn)品或其他產(chǎn)品和勞務(wù)分期償付其全部或部分進(jìn)口貸款。3.回購貿(mào)易(Buy-backDeal)或稱直接補(bǔ)償貿(mào)易，通常是由出口方向進(jìn)口方提供設(shè)備或技術(shù)，進(jìn)口方則以用這種設(shè)備和技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品加以償付的貿(mào)易。4.互換貿(mào)易(ExchangeProductsArrangement)又稱平行貿(mào)易，甲乙雙方通過洽談簽訂兩個各自分立的出口與進(jìn)口合同并據(jù)此分別加以履行。5.轉(zhuǎn)手貿(mào)易(Switchtrade)利用雙邊清算外匯進(jìn)行多邊貿(mào)易。當(dāng)前第8頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)采用出口參與國際市場的特點(diǎn)是：（1）企業(yè)在一個地區(qū)集中進(jìn)行生產(chǎn)，可以獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益；（2）由于不必在國外生產(chǎn)，成本低，風(fēng)險小；（3）由于企業(yè)經(jīng)理人員遠(yuǎn)離國外客戶，難于及時有效地滿足客戶的需求；（4）由于遠(yuǎn)離國外市場，容易錯過商業(yè)機(jī)會。（5）錯失最優(yōu)成本地（6）容易遭遇貿(mào)易壁壘當(dāng)前第9頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)

國際經(jīng)營方式2.契約進(jìn)入模式許可證進(jìn)入模式特許經(jīng)營進(jìn)入模式合同制造進(jìn)入模式管理合同進(jìn)入模式工程承包進(jìn)入模式當(dāng)前第10頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)一.許可證進(jìn)入模式（技術(shù)授權(quán)）企業(yè)在一定時期內(nèi)向一外國法人單位轉(zhuǎn)讓其工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、商標(biāo)）或其他有價值的無形資產(chǎn)的使用權(quán)，獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償。核心是無形資產(chǎn)使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓，主要應(yīng)用在技術(shù)貿(mào)易領(lǐng)域，以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償。當(dāng)前第11頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)許可證的幾種形式：1.獨(dú)占許可，即在許可證合同規(guī)定的區(qū)域，國外被許可者獨(dú)占技術(shù)或商標(biāo)使用權(quán)，而許可者或其他廠商在此區(qū)域無使用權(quán)；2.排他許可，即在規(guī)定的區(qū)域，許可證合同雙方有使用權(quán)，而其它廠商被排斥在外；3.普通許可，即在規(guī)定的區(qū)域，合同雙方有使用權(quán)，而且許可者有再轉(zhuǎn)讓權(quán)；4.區(qū)分許可，即在規(guī)定的區(qū)域，合同雙方有使用權(quán)，而且被許可者有再轉(zhuǎn)讓權(quán)；5.交叉許可，即合同雙方互相交換各自的技術(shù)或商標(biāo)使用權(quán)。當(dāng)前第12頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)許可證的優(yōu)點(diǎn)：繞過了進(jìn)口壁壘，如避過關(guān)稅與配額制的困擾政治風(fēng)險比股權(quán)投資??；阻止競爭對手開發(fā)更好的技術(shù)；樹立行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計（松下錄像機(jī)VHS模式）缺點(diǎn)：此模式限制了企業(yè)對國際目標(biāo)市場容量的充分利用；有可能將許可的一方培養(yǎng)成強(qiáng)勁的競爭對手；許可方有可能失去對國際市場的營銷規(guī)劃和方案的控制；當(dāng)前第13頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)許可證交易

——可口可樂的又一生財之道可口可樂許可證交易的成功刺激了成千上萬的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發(fā)財?shù)耐緩?，而只是把它作為一種防御性戰(zhàn)略：20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場，其他人也會合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂很快制定了一項(xiàng)許可證計劃，一開始這項(xiàng)計劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計劃已經(jīng)包括240個以上被授權(quán)使用可口可樂公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種

產(chǎn)品(如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬件經(jīng)可口可樂

公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售。當(dāng)前第14頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)二、特許經(jīng)營進(jìn)入模式企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)和管理服務(wù)等無形資產(chǎn)許可給獨(dú)立的企業(yè)或個人（特許方）。作為回報，被特許方向特許方支付初始費(fèi)用以外，還定期按照銷售額一定的比例支付報酬。當(dāng)前第15頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)與許可證進(jìn)入模式的不同點(diǎn)：特許方要給予被特許方以生產(chǎn)和管理方面的幫助，如提供設(shè)備、幫助培訓(xùn)、融通資金、參與一般管理等。

優(yōu)點(diǎn)：特許方不需要太多的資源支出就可快速進(jìn)入外國市場并獲得可觀的收益，對被特許方的經(jīng)營有一定的控制權(quán)。當(dāng)前第16頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)KFC在中國肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過二十年。相比之下，目前麥當(dāng)勞在華的1000余家餐廳中，特許加盟店的比例很小很小，甚至不到1%?！锾卦S人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。當(dāng)前第17頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)★特許加盟模式肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運(yùn)營中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會。對肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。

當(dāng)前第18頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)★特許費(fèi)新的加盟商將會被授權(quán)經(jīng)營一家在營運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥800萬以上（不包括不動產(chǎn)的購買）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個角度來看，都是經(jīng)過審慎評估，合乎各方利益的。在一個加盟經(jīng)營期開始時須支付$35,000的加盟經(jīng)營初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。當(dāng)前第19頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)★合同契約加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年★培訓(xùn)成功的候選人將被要求參加一個內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的介紹》、《小型公司管理課程》等可以看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個受許人贏利了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。當(dāng)前第20頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)21特許經(jīng)營進(jìn)入模式優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）特許經(jīng)營不受特許企業(yè)資金規(guī)模的限制；（2）有著一套為受許企業(yè)較為易學(xué)的國際特許系統(tǒng)（3）對合作企業(yè)及東道國市場有較強(qiáng)的控制程度；（4）面臨的各種風(fēng)險比較??；（5）本土化的作用與效果顯著。

當(dāng)前第21頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對特許人不容易控制和管理受許人公司聲譽(yù)和形象會受個別經(jīng)營不好的加盟店的影響特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失當(dāng)前第22頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)三、原設(shè)備委托制造進(jìn)入模式（OEM或合同生產(chǎn)）按原單位（品牌單位）委托合同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和制造，用原單位商標(biāo)，由原單位銷售或經(jīng)營的合作經(jīng)營生產(chǎn)方式格蘭仕、富士康從OEM到ODM再到OBM當(dāng)前第23頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)24ODM(originaldesignmanufactuce,原始產(chǎn)品設(shè)計商）：它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計制造到后期維護(hù)的全部服務(wù)，客戶只需向ODM服務(wù)商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務(wù)商就可以將產(chǎn)品從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。OBM(OrignalBrandManufactuce，原始品牌制造商)：即代工廠經(jīng)營自有品牌，或者說生產(chǎn)商自行創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)、銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品當(dāng)前第24頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)將全部或部分生產(chǎn)的工作與責(zé)任轉(zhuǎn)移給了合同的對方，以將精力集中價值創(chuàng)造更多的環(huán)節(jié)。實(shí)行合同制造的企業(yè)不僅可以輸出技術(shù)或商標(biāo)等無形資產(chǎn)，而且還可以輸出勞務(wù)和管理等生產(chǎn)要素，以及部分資本，因而可以比許可證模式和特許經(jīng)營模式更全面地發(fā)揮國際營銷企業(yè)的要素優(yōu)勢。當(dāng)前第25頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)缺點(diǎn)：由于合同制造涉及零部件或生產(chǎn)設(shè)備的進(jìn)出口，有可能受貿(mào)易壁壘的影響；有可能把合作伙伴培養(yǎng)成潛在的競爭對手；有可能失去對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制；有可能因?yàn)閷Ψ降难悠诮回泴?dǎo)致本企業(yè)的營銷活動無法按計劃進(jìn)行。當(dāng)前第26頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)四、管理合同進(jìn)入模式管理公司以合同形式承擔(dān)另一公司的一部分或全部管理責(zé)任，以提取管理費(fèi)、一部分利潤或以某一特定價格購買該公司的股票作為報酬。但承擔(dān)管理責(zé)任的公司或企業(yè)不享有所有權(quán)當(dāng)前第27頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)管理合同進(jìn)入模式中，企業(yè)可以利用管理技巧而不發(fā)生現(xiàn)金流出來獲取收入，還可以通過管理活動與目標(biāo)市場國的企業(yè)和政府發(fā)生接觸，為未來的營銷活動提供機(jī)會。但這種模式的缺點(diǎn)是具有階段性，即一旦合約中約定的任務(wù)完成，企業(yè)就必須離開東道國，除非又有新的管理合同簽訂。當(dāng)前第28頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)美國喜達(dá)屋酒店及度假村國際集團(tuán)的模式蘇州喜來登新疆喜來登深圳喜來登香港喜來登紐約喜來登亞特蘭喜來登新加坡喜來登巴西喜來登當(dāng)前第29頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)五、工程承包進(jìn)入模式企業(yè)通過與外國企業(yè)簽訂合同并完成某一工程項(xiàng)目，然后將該項(xiàng)目交付給對方的方式進(jìn)入外國市場。工程承包合同實(shí)際上就是工程建設(shè)所需的非資本要素的轉(zhuǎn)讓合同，其中主要是勞動力、技術(shù)和管理等。當(dāng)前第30頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)國際工程承包合同的類型：1.分項(xiàng)工程承包合同，即只承包國外總工程中的部分項(xiàng)目；2.“交鑰匙”工程承包合同，即承包國外工程的全部項(xiàng)目，包括勘察、可行性研究、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、試運(yùn)行和試生產(chǎn)等，整個工程的試運(yùn)行和試生產(chǎn)合格后，再移交給外國工程業(yè)主。3.“半交鑰匙”工程承包合同，即不負(fù)責(zé)試生產(chǎn)的“交鑰匙”合同。當(dāng)前第31頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)4.“產(chǎn)品到手”工程承包合同，即不僅負(fù)責(zé)“交鑰匙”所包括的所有項(xiàng)目，而且負(fù)責(zé)工程投入使用后一定時間內(nèi)的技術(shù)服務(wù)，如技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備維修、技術(shù)培訓(xùn)等，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到穩(wěn)定后，再移交給工程業(yè)主。當(dāng)前第32頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)勘探設(shè)計采購?fù)懂a(chǎn)試運(yùn)轉(zhuǎn)安裝施工SeparateContract交鑰匙工程TurnKeyProjectContract產(chǎn)品到手工程承包半交鑰匙工程SemiTurnKeyProjectContract分項(xiàng)工程承包分項(xiàng)工程承包當(dāng)前第33頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)擴(kuò)展內(nèi)容BOT進(jìn)入方式：建造——運(yùn)營——轉(zhuǎn)讓。承包方式在工程建設(shè)方面與上述“交鑰匙”工程承包基本相同，所不同的是：1.BOT是一種帶資承包，即承包者需要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的籌資；2.BOT是一種經(jīng)營承包，即承包者在完成工程后要負(fù)責(zé)經(jīng)營一段時間，待所付投資和贏得利潤收回后，再轉(zhuǎn)讓給工程業(yè)主。當(dāng)前第34頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)BOT對發(fā)展中國家有吸引力主要是：1.由工程承包方負(fù)責(zé)籌資，即完成了基礎(chǔ)設(shè)施或公益性項(xiàng)目的建設(shè)，又不必增加政府的財政負(fù)擔(dān)；2.合同期滿后，東道國政府擁有該項(xiàng)目所有權(quán)或部分所有權(quán)；3.在項(xiàng)目實(shí)施工程中，東道國可以學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前第35頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)廣西來賓電廠BOT項(xiàng)目法國電力國際公司占60%，通用電氣阿爾卑斯公司占40%總投資額6.16億美元，運(yùn)營15年后無償轉(zhuǎn)交給廣西政府該項(xiàng)目是我國首例正式BOT項(xiàng)目，被評為95年全球十大BOT項(xiàng)目之一。當(dāng)前第36頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)工程承包的優(yōu)缺點(diǎn)：所簽訂的合同往往是大型的長期項(xiàng)目，利潤頗豐。但正由于長期性，就使得這項(xiàng)項(xiàng)目的不確定因素增加，如遭遇政治風(fēng)險。當(dāng)前第37頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)38當(dāng)前第38頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)

國際經(jīng)營方式

3對外直接投資

當(dāng)前第39頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)對外直接投資1.概念一國的企業(yè)和個人在國外建立企業(yè)，并對該企業(yè)的經(jīng)營管理擁有一定程度控制權(quán)的投資活動。2.目的以市場為目標(biāo)的對外直接投資以出口為目標(biāo)的對外直接投資以資源為目標(biāo)的對外直接投資以技術(shù)為目的的對外直接投資利用外資和信息服務(wù)3.類型合資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)當(dāng)前第40頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)一、合資企業(yè)

指與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險。

？合資企業(yè)與合作企業(yè)的區(qū)別？合資進(jìn)入的方式（1）購買當(dāng)?shù)毓静糠止蓹?quán)（2）雙方共同出資組建新企業(yè)當(dāng)前第41頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)沃爾瑪隱姓埋名入東京作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的4倍，但與家樂福、好市多(Costco)在日本開設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過四年的研究，決定通過合作伙伴進(jìn)入日本。經(jīng)過搜尋，將目標(biāo)定為日本第四大零售業(yè)——西友百貨公司（SEIYU）通過與西友的合作，沃爾瑪?shù)妥藨B(tài)進(jìn)入日本市場，不論店名還是店內(nèi)，都沒有一個地方標(biāo)有沃爾瑪?shù)臉?biāo)志。2003年12月，沃爾瑪對西友的控股已經(jīng)達(dá)到38%（2002年剛進(jìn)入時僅持股6%）。若進(jìn)展順利，那么2005年，沃爾瑪將把對西友的控股提升到50%，兩年后再提升到66.7%；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會打出沃爾瑪?shù)牡昝?。?dāng)前第42頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在其之前蜂擁而至的的零售業(yè)（如家樂福）在日本的挫折。日本一直被看作全世界形式最復(fù)雜、競爭最劇烈的零售市場之一。日本對零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營業(yè)時間等都有嚴(yán)格的限制，日本人習(xí)慣了層層批發(fā)，日本顧客的挑剔世界聞名——不止以價格為標(biāo)準(zhǔn)，對商品新鮮度和品種是否齊全等的要求也很高；日本主婦習(xí)慣從郵購目錄上獲取降價信息……沃爾瑪希望通過與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的合作，更好地把握日本頗為復(fù)雜的供貨網(wǎng)絡(luò)，也免去建造更多超市的風(fēng)險。當(dāng)前第43頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.合資進(jìn)入由于有當(dāng)?shù)厝藚⑴c了股權(quán)和經(jīng)營管理，因此在當(dāng)?shù)厮龅降男睦碚系K和政治障礙要比獨(dú)資進(jìn)入小，更容易被東道國接受。2.投資者可以利用合作伙伴的專門技能和當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)，從而有利于開拓國際市場。3.由于當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)的參與，合資企業(yè)可以避免東道國政府沒收、征用外資的風(fēng)險，而且還可以分享東道國政府對當(dāng)?shù)睾献骰锇榈哪承﹥?yōu)惠政策。當(dāng)前第44頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)缺點(diǎn)：1.由于股權(quán)以及管理權(quán)的分散，合作雙方在投資決策、市場營銷和財務(wù)控制等方面容易發(fā)生爭端，這將有礙于進(jìn)行跨國經(jīng)營的公司執(zhí)行全球統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。2.合資企業(yè)難以保護(hù)雙方的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密，擁有先進(jìn)技術(shù)或營銷技巧的國際營銷者的這些無形資產(chǎn)有可能無償?shù)亓魇У胶献骰锇槭掷?，將其培養(yǎng)成未來的競爭對手。當(dāng)前第45頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)46合資十年分道揚(yáng)鑣

索尼重現(xiàn)，索愛不再當(dāng)前第46頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)47索愛的歷史及現(xiàn)狀

2001年10月1日，索尼與愛立信各控股50%成立合資公司索尼愛立信，總部設(shè)在倫敦，在北京、瑞典隆德、硅谷東京設(shè)有研發(fā)部。

2011財年第三季度，索尼愛立信在Android市場的份額為11%，80%的銷售收入來自智能手機(jī)（Android）。索愛于2001年10月1日開始運(yùn)營，當(dāng)時整合了愛立信和索尼的手機(jī)部門，但這兩個部門均未盈利。在成功扭虧為盈后，通過將索尼的消費(fèi)電子技能和愛立信的通訊技術(shù)相整合，該公司已經(jīng)成為了功能型手機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)前第47頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)48品牌認(rèn)知度之爭：實(shí)際上，索愛最成功的時期是在使用索尼品牌產(chǎn)品的時候，其在手機(jī)中結(jié)合了索尼的Walkman音樂播放器或Cybershot數(shù)碼相機(jī)。隨著時間的推移，愛立信在這家合資企業(yè)中所作的貢獻(xiàn)越來越少

控制權(quán)之爭：蘋果近年來的成功在一定程度上是因?yàn)檎紦?jù)了索尼過去把持的地位，那就是推出一系列高端產(chǎn)品，完善產(chǎn)品設(shè)計，并與廣泛的生態(tài)體系結(jié)合。索愛可能幫助兩家股東公司進(jìn)入了這個市場，但在為客戶提供綜合體驗(yàn)方面卻表現(xiàn)欠佳。在收購索愛余下股權(quán)后，索尼就可專注于推出面向未來的產(chǎn)品，真正與該公司其他產(chǎn)品完美結(jié)合。當(dāng)前第48頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)49合資企業(yè)，分道揚(yáng)鑣還是白頭偕老2000年9月10日，北京日化二廠向外界正式宣布：已經(jīng)與寶潔(中國)洗滌用品有限公司達(dá)成協(xié)議，提前終止“熊貓”的使用合同，收回使用長達(dá)六年的“熊貓”品牌。寶潔公司控股的合資企業(yè)變成了獨(dú)資企業(yè)。2000年11月，上海牙膏廠宣布從合資公司聯(lián)合利華手中收回“美加凈”品牌，與聯(lián)合利華的合資實(shí)際上也停了下來2001年1月，中國迅達(dá)電梯有限公司公告股權(quán)變更，中方股東退出。……一批在80年代初期合資的企業(yè)，面臨協(xié)議到期后增資還是撤資的問題。當(dāng)前第49頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)二、獨(dú)資公司

指企業(yè)獨(dú)自到目標(biāo)國家去投資建廠，進(jìn)行產(chǎn)銷活動。

獨(dú)資經(jīng)營主要是擁有完全的管理權(quán)和控制權(quán)，一般只需擁有90%左右的產(chǎn)權(quán)即可。獨(dú)資進(jìn)入的方式（1）收購當(dāng)?shù)毓荆?）新建投資（綠地投資）當(dāng)前第50頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.企業(yè)可以完全控制整個管理與銷售，經(jīng)營利益完全歸其支配，內(nèi)部的矛盾和沖突比較少。2.獨(dú)資進(jìn)入可以保護(hù)國際營銷企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密，從而保持在東道國市場上的競爭力。3.企業(yè)可以獨(dú)享在東道國的營銷成果，可以獨(dú)立支配所得利潤，從而可以避開合資進(jìn)入所必須面對的利益分配問題。當(dāng)前第51頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)缺點(diǎn)：1.投入資金多，因?yàn)榈貌坏较窈腺Y伙伴那樣的當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭?，在利用?dāng)?shù)卦牧?、人力資源和銷售網(wǎng)絡(luò)方面不如合資那樣便利，且市場規(guī)模的擴(kuò)大容易受到限制。2.可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等當(dāng)前第52頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)53海爾在美國市場1999年4月30日，海爾在美國南卡來羅納州開姆頓市破土動工，建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，年產(chǎn)能力50萬臺。2000年3月，海爾美國電冰箱工廠正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，擁有當(dāng)?shù)貑T工約180人，并通過高質(zhì)量和個性化設(shè)計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。當(dāng)前第53頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)54海爾在歐洲市場歐洲是世界家電業(yè)的發(fā)祥地，擁有許多世界一流的家電品牌，海爾冰箱技術(shù)就是來自德國。自從1990年，海爾首次出口德國2萬臺冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進(jìn)軍的號角。當(dāng)前第54頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)55海爾在歐洲市場2001年6月19日，海爾集團(tuán)海爾以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，海爾選擇了更劃算的收購而不是投資建廠方式，這是歐洲當(dāng)?shù)厥袌龅臍v史、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等諸多方面特點(diǎn)決定的。加之海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹的設(shè)計中心，在意大利米蘭的營銷中心，海爾在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營。海爾不但擁有歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且具備了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)在歐洲的“三融一創(chuàng)”(即融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)前第55頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)56海爾的海外投資

1996年，印尼，新建方式（合資）

1997年，菲律賓、馬來西亞，新建方式（合資）

1999年，美國，新建方式（獨(dú)資）

1999年，伊朗、突尼斯，新建方式（合資）

2000年，越南、孟加拉、烏克蘭，新建方式（合資）

2001年，意大利、巴基斯坦、尼日利亞，新建方式（合資）

2003年，約旦，新建方式（合資）當(dāng)前第56頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)市場進(jìn)入方式的風(fēng)險、可控程度及其演變控制程度高低風(fēng)險程度高低間接出口直接出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓海外銷售分部獨(dú)資跨國投資合資經(jīng)營??????時間當(dāng)前第57頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)

國際經(jīng)營方式

§5.4

國際經(jīng)營方式的選擇

當(dāng)前第58頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)一、鄧寧的折衷理論與進(jìn)入方式選擇所有權(quán)優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢對外直接投資出口貿(mào)易許可證貿(mào)易√√√√√

×√

××企業(yè)優(yōu)勢和國際經(jīng)營方式選擇注：“√”代表具有或應(yīng)用某種優(yōu)勢；“×”代表缺乏或喪失某種優(yōu)勢

當(dāng)前第59頁\共有66頁\編于星期四\21點(diǎn)二、國際經(jīng)營方式的比較及選擇影響因素1.內(nèi)在因素產(chǎn)品特征產(chǎn)品的差異性產(chǎn)品年齡產(chǎn)品地位技術(shù)水平商標(biāo)與廣告開支企業(yè)的國際經(jīng)