一個萬能公式驗(yàn)證產(chǎn)品價值

一個萬能公式，驗(yàn)證產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值不是自我評價的產(chǎn)物，而是客戶感知到的價值。本文作者把影響客戶感知價值的因素拆分成四部分，并將他們組合成一個公式，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。一起來文中看看吧。01一朵花香不香，一碗面好不好，一個人顏值高不高，自己說了不算，都得交由別人評價。同理，產(chǎn)品價值一定也不是自我評價的產(chǎn)物，得走出自我滿足的泥潭，把評價的話筒交給客戶，讓使用者給出自己心里的答案。同時，我們也不能追求模模糊糊的評價，用更理性求真的態(tài)度丈量自己的產(chǎn)品價值，才有后續(xù)價值變現(xiàn)的底氣，乃至再后續(xù)規(guī)?；瘮U(kuò)張的基礎(chǔ)?；诖?，我們把影響客戶感知價值的因素拆分成如下四個，它們之間的關(guān)系可以用一個公式來說明?？蛻舾兄獌r值=產(chǎn)品提供價值*（客戶價值匹配度*客戶畫像匹配度*客戶使用階段）希望這個公式能在丈量價值的場景上，成為SaaS產(chǎn)品的自測量表。02先說產(chǎn)品本身提供的價值，這是一切的基礎(chǔ)。它受到幾個因素的影響，其中最重要的，就是產(chǎn)品能讓客戶更靠近哪類業(yè)務(wù)目標(biāo)。什么意思呢？在企業(yè)的經(jīng)營中，客戶總會有這樣那樣的問題阻礙自己業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而產(chǎn)品的目的，就是解決這些問題，縮小現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。而站在企業(yè)本身的經(jīng)營來說，業(yè)務(wù)目標(biāo)的層次有高有低。最高的是結(jié)果目標(biāo)，類似于收入做到1000百萬，類似于人效提升10%。中間是策略目標(biāo)，主要為結(jié)果服務(wù)，提出的各種管理和手段，譬如說提升收入就要做銷售的規(guī)范管理，提升人效就要引入現(xiàn)代化技術(shù)手段。最低的是操作目標(biāo)，主要是操作的各種規(guī)范和細(xì)節(jié)。而越靠近更高的層次，代表解決的問題越直接越明顯，相應(yīng)的給客戶提供的價值就更大。例如SCRM就能作用于公司收入的結(jié)果目標(biāo)，通過賦能銷售角色，提升銷售成單率，進(jìn)而提升收入。而CRM更偏向于服務(wù)收入目標(biāo)下策略和措施，給予管理者工具和抓手，讓團(tuán)隊更好的完成銷售收入目標(biāo)。那如果用在線表格管理客戶訂單，更多的是希望操作能從線下到線上，進(jìn)而讓信息更及時和有效。所以解決的業(yè)務(wù)目標(biāo)層級，是衡量產(chǎn)品價值的第一個因素。而第二個因素是方案有效性。這里的原則是高比低好，顯性比隱性好。顯而易見，產(chǎn)品提升收入1000萬，比提升收入100萬更加有效。產(chǎn)品幫助人效提升10%，比一句“數(shù)據(jù)從線下轉(zhuǎn)到線上，查看效率提升”來得更讓人心動。小結(jié)一下，產(chǎn)品提供價值的大小受到兩個因素影響，一是產(chǎn)品作用于的業(yè)務(wù)目標(biāo)層次，二是方案有效性。其實(shí)這兩者，也決定著著客戶能否快速感知到產(chǎn)品價值。像最開始的CRM，僅僅只是做內(nèi)部銷售管理流程，因?yàn)榉?wù)的是策略目標(biāo)，沒有辦法給到客戶明確的具體的數(shù)字和承諾，需要花很大力氣去給客戶解釋系統(tǒng)的作用，能帶來的好處，如果客戶沒有類似的經(jīng)驗(yàn)，使用過類似的產(chǎn)品，前期服務(wù)客戶的成本不小。漸漸行業(yè)里產(chǎn)生了一種新型的CRM，在CRM中內(nèi)置了商機(jī)池，解決了銷售不知道去哪里找客戶的問題。老板只要在這個場景上有痛點(diǎn)，幾乎一下就能get到產(chǎn)品的價值。有了商機(jī)池，銷售尋找客戶的時間和成本都被極大的降低了，雖然還是作用于策略目標(biāo)，但方案的效果從不可衡量變成了可衡量，客戶感知產(chǎn)品價值的速度也提升了。再到后面SCRM橫空出世，直接改變了CRM的定義，不再服務(wù)于策略目標(biāo)，而是直接服務(wù)于結(jié)果。效果可想而知，SCRM受到客戶的強(qiáng)烈歡迎，特別是在疫情的3年中，孕育出了不少新興的獨(dú)角獸。綜上，如果希望自己的產(chǎn)品價值更高，那么可以描述更高層級的業(yè)務(wù)目標(biāo)，例如直接服務(wù)于結(jié)果，例如作用于收入和成本，同時，想辦法提升打磨產(chǎn)品的銳利程度，讓產(chǎn)品在對應(yīng)目標(biāo)上有清晰的可量化的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。接下來是客戶的價值匹配度。比起畫像匹配度，我們更加看重價值匹配，是因?yàn)樵谄髽I(yè)信息化的方向上，意識是遠(yuǎn)超其他要素的要點(diǎn)，它決定了客戶會如何認(rèn)識、以及使用SaaS這門工具。產(chǎn)品有屠龍之技，客戶卻只想把技巧用在繡花針上，這就屬于價值上的不匹配。前面聊到了產(chǎn)品的業(yè)務(wù)目標(biāo)可以分為結(jié)果目標(biāo)、策略目標(biāo)和操作目標(biāo)。就此再舉一個例子，一個SCRM，作用于提升結(jié)果目標(biāo)，提升公司收入，當(dāng)客戶找過來，提出需求說“賦能銷售，提升成交額固然是好，我還想能管理管理銷售的過程，看看他們維護(hù)商家、客戶的進(jìn)度?！钡扔趯Ξa(chǎn)品提出了新的定位，需要滿足于業(yè)務(wù)目標(biāo)中的策略目標(biāo)，客戶的價值就和產(chǎn)品的價值發(fā)生了偏離。這個時候原本的產(chǎn)品在SCRM的各項能力上做到100分，客戶也不見得滿意。所以如果產(chǎn)品主要是服務(wù)于結(jié)果目標(biāo)，而客戶也完全認(rèn)可這一定位，我們可以給這一項打100%，代表著和客戶的定義完全匹配。如果客戶基本認(rèn)可產(chǎn)品的服務(wù)的目標(biāo)，但仍舊認(rèn)為產(chǎn)品需要在其他幾項能力上做得更強(qiáng)，可以酌情在區(qū)間內(nèi)打分，但如果客戶認(rèn)為的價值和產(chǎn)品本身價值南轅北枕，這個分?jǐn)?shù)一定是不及格的。其次就是客戶的畫像匹配度。產(chǎn)品解決的問題，背后一定有一類典型的客戶。例如，制造業(yè)，發(fā)展期，500名員工以上這樣的一些關(guān)鍵詞，加起來就能構(gòu)成一個客戶的典型畫像。其他的畫像要素可以根據(jù)自己的產(chǎn)品一一去填充（可以參考這一篇文章：畫出這三張圖后，ToB業(yè)務(wù)的成功率提高了），這里特別要強(qiáng)調(diào)的是：客戶所在的階段。很多時候同一個客戶，什么都沒變，突然業(yè)務(wù)量飛速增長開始才真的需要使用系統(tǒng)，在此之前，或許老板有意愿使用，但優(yōu)先級不見得很高，所以這個時候畫像匹配度并不高。舉個例子，一個從世界五百強(qiáng)出來的高管開始創(chuàng)業(yè)，根據(jù)之前的工作經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然知道銷售流程要線上化才會更加方便，但初創(chuàng)時公司才十幾號人，老板會更關(guān)心如何活下來，所以這個時候用系統(tǒng)的意義并不太大。反之銷售團(tuán)隊擴(kuò)張到幾十人，上百人，出現(xiàn)多個團(tuán)隊異地協(xié)同，作為老板用系統(tǒng)管理，及時匯總信息的訴求就很大了，而這時，老板才會把采購軟件提高優(yōu)先級。最后再看來看客戶使用階段。這是非常容易被忽略的一個概念。你把產(chǎn)品賣給客戶，是不是就產(chǎn)生了價值？不是。你把產(chǎn)品賣給客戶，讓客戶成功幫助客戶做培訓(xùn)，搞懂系統(tǒng)的配置和使用，是不是就產(chǎn)生了價值？也不是。當(dāng)客戶開始配置各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，推動內(nèi)部信息化改造，是不是就產(chǎn)生了價值？仍然不是。那什么才是真正的產(chǎn)生價值？只有當(dāng)客戶使用系統(tǒng)的結(jié)果，讓他更接近業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，才是真的產(chǎn)生價值。價值的起點(diǎn)，是客戶真的開始自發(fā)的使用，價值的第一次產(chǎn)生，是以客戶使用系統(tǒng)，讓自己離業(yè)務(wù)目標(biāo)靠的更近了。接上文的案例，一個SCRM的價值，是系統(tǒng)通過賦能銷售，更快地成交了一筆訂單。一個CRM的價值，是讓管理者有了抓手，可以用各種工具去管理團(tuán)隊。所以只有當(dāng)客戶跑通某個流程，才能真的感受到價值。在沒有第一次感受到價值之前，用戶隨時有可能抽身而去，onborading只是最開始，而讓用戶感覺到第一次小小成功，才是第一次價值感知。而隨著客戶使用的漸入佳境，我們才會認(rèn)為客戶真的開始感知到產(chǎn)品價值。所以根據(jù)客戶的使用階段，我們可以對這一項數(shù)據(jù)進(jìn)行打分。很多時候客戶流失，我們認(rèn)為都是我們不夠好，產(chǎn)品能力要更快更強(qiáng)，價值要更低更便捷，但其實(shí)問題可能是客戶根本就還沒真的體驗(yàn)到產(chǎn)品價值，甚至連第一次體驗(yàn)價值的階段都沒有走到，這樣客戶必然是沒有動機(jī)續(xù)費(fèi)的。比起不停的疊加升級，對于客戶感知價值流程的建立和檢查，也是我們非常需要關(guān)注的。03以上的公式是從客戶感知價值的維度來判斷當(dāng)前客戶給我們能打幾分，得出來的是一個數(shù)值。但通過公式的變形，我們還能得知產(chǎn)品價值的轉(zhuǎn)化率。如果產(chǎn)品我們自己認(rèn)為有80分，客戶認(rèn)為只有40分，轉(zhuǎn)化率在50%，那對應(yīng)的問題出現(xiàn)在哪里呢？通過公式可以看到，客戶價值匹配度，客戶畫像匹配度，以及客戶使用階段，都會影響轉(zhuǎn)化率的高低。特別是前兩者，其實(shí)不光影響轉(zhuǎn)化率的高低，更會直接影響后續(xù)的資源傾斜乃至產(chǎn)品價值。如果產(chǎn)品本身是服務(wù)于A目標(biāo)，客戶畫像是A。這個時候來了一個客戶，畫像是A1，同時也希望產(chǎn)品目標(biāo)從A轉(zhuǎn)變?yōu)锳+B，為了服務(wù)這個新的客戶，產(chǎn)品需要為新的目標(biāo)和新的對象，在新的場景下做新的能力。如果我們來者不拒，抱著“客戶的畫像和目標(biāo)和我們的匹配度也不算低”的想法，不停的接受有差異的新客戶和新目標(biāo)，那么產(chǎn)品就會變成一個目標(biāo)模糊的拼接體。什么都在做，但能解決的目標(biāo)說不清，且沒有明顯的價值。所以我們要認(rèn)清，SaaS產(chǎn)品的目標(biāo)和畫像一定是有一個固有的范圍，就像孫悟空用金箍棒畫出的圈。超出這個圈每一步，我們都要承受對應(yīng)的成本，不僅僅是研發(fā)上的成本，而是售前售后整套流程都要付出成本。銷售要了解新的客戶，梳理新的話術(shù)，售后要對新的客戶梳理新的培訓(xùn)方式。這個圈就叫做當(dāng)下產(chǎn)品的【能力圈】，我們要謹(jǐn)慎跨出每一步。而哪些用戶可以進(jìn)來，就要用價值和畫像是否匹配來衡量。接收匹配度足夠高的客戶，不僅能快速感受到服務(wù)的價值，而且在持續(xù)的服務(wù)上，客戶也能感知到不停的有新的能力加入，自己也都能用得上，這樣的客戶應(yīng)當(dāng)是不愁續(xù)費(fèi)數(shù)據(jù)的，而團(tuán)隊也會因?yàn)榭蛻舻牟粩嗾J(rèn)可進(jìn)入正常循環(huán)。切記，嚴(yán)格地圈定能力圈，謹(jǐn)慎的選擇客戶進(jìn)入能力圈，小心地評估擴(kuò)張能力圈。聊完了能力圈以及背后的匹配度驗(yàn)證，我們還有一個【客戶使用階段】的概念。這個概念能很好的詮釋SaaS的本質(zhì)。SaaS之所以叫軟件即服務(wù)，不叫云端軟件，是因?yàn)榉?wù)才是這門生意的本質(zhì)和內(nèi)核。一個好的SaaS除了有好的能力圈，也需要讓用戶快速感受到能力圈帶來的效果，這是需要服務(wù)才能達(dá)到的目標(biāo)。而且，服務(wù)最好不要以客戶開始使用作為結(jié)束，反而這只是開始，應(yīng)該把客戶達(dá)成目標(biāo)作為第一個服務(wù)階段的結(jié)束，和客戶一起感受第一次使用系統(tǒng)的成功。04綜上，我們聊了兩個內(nèi)容。第一，產(chǎn)品價值如何驗(yàn)證？我們