醫(yī)院集團財務管理

醫(yī)院集團財務管理

一、醫(yī)院集團集權(quán)式財務管理的涵義

集權(quán)式財務管理是指財務管理的決策權(quán)集中于集團總部,下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術(shù)與先進的管理理念有機融合,把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務管理、政策支持等融為一體,執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度,通過財務人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制,以提高整個集團的財務管理水平,實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。

二、醫(yī)院集團集權(quán)式財務管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團集權(quán)式財務管理的優(yōu)點。有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務政策,更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī),避免政策差異造成的不公平或資源浪費,有效降低管理成本?？沙浞掷糜邢拶Y源,實現(xiàn)財務資源整合和優(yōu)化配置,實現(xiàn)財務管理的專業(yè)化、規(guī)范化,更有利于實現(xiàn)財務管理目標。充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢,保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用,降低財務風險和經(jīng)營風險。有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控,規(guī)范經(jīng)營行為,優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu),取得規(guī)模效益,實現(xiàn)集團價值最大化。

2、醫(yī)院集團集權(quán)式財務管理的缺陷。財務決策權(quán)高度集中于集團總部,下屬醫(yī)院沒有財務自主權(quán),不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。集團下屬醫(yī)院靈活性差,對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應,依賴于集團總部的決策,容易導致下屬醫(yī)院財務的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究,很容易脫離實際,造成決策失誤,以及對財權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團如何進行集權(quán)式財務管理

1、建立健全醫(yī)院集團組織機構(gòu),是進行集權(quán)式財務管理的前提。集團要進行集權(quán)式財務管理,首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此,一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門,如醫(yī)院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度,吸收集團醫(yī)院的負責人或其授權(quán)代表為成員,由集團主要領(lǐng)導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務機構(gòu)。

2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度,建立標準的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算,但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制,這是做好集團財務管理工作的基礎,也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務一體化的財務信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務管理的必要手段,能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡環(huán)境,合理的規(guī)劃集團財務集中核算的框架、內(nèi)容、流程,對下屬醫(yī)院的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現(xiàn)對下屬各單位財務核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預測和決策的基礎上,集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合,使決策數(shù)據(jù)化,合理配置資源,協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動,實現(xiàn)集團的發(fā)展目標。預算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證,也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。5、資產(chǎn)集中管理。統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應從編制資金計劃開始,到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控,及對資金效用的評價,以達到加速資金運轉(zhuǎn),降低資金風險的目的。統(tǒng)一資金管理,主要表現(xiàn)為:資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配,對外籌資的統(tǒng)一管理,對外投資的統(tǒng)一管理。

統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目,在資產(chǎn)總額中占絕對比重,它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎,是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散,因此醫(yī)院集團應建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu),實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則,設立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導小組,下設資產(chǎn)管理辦公室,對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括:購置前的可行性論證、招標及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度,做到賬賬相符、賬實相符,保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化,應引入成本機制,全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理,一方面可根據(jù)定額成本或標準成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制,達到盤活存量資產(chǎn),優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面,它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段,對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡,規(guī)范收入費用項目和收支范圍,建立成本考核指標體系,開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上,可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算,為醫(yī)院集團構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設中的職能作用,就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此,醫(yī)院集團財務人員必須不斷提高自身素質(zhì),包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì),加強財務法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學習,加強財務人員的再教育,有效地提高財務人員的專業(yè)水平。財務人員在不斷更新專業(yè)知識的同時,還要不斷學習與財務有關(guān)的其他學科的知識,不僅僅要做一個“核算型”人才,而應做一個知識面廣,具有創(chuàng)新能力的復合型人才。

四、醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務管理應注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團,其管理模式要隨之調(diào)整,人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變,尤其是實行集權(quán)式的財務管理,從集團決策層到全體財務人員,均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務人員要務必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習慣性做法的觀念,以適應集團化管理的需要。

2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層,總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務集中管理系統(tǒng),重要的是引進規(guī)范化工作標準和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應的財務工作新方式,保證財務核算真實完整,實現(xiàn)網(wǎng)絡財務、無縫銜接、信息共享,使財務核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下,以達到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務管理,并不是要絕對集權(quán),要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權(quán),以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性,讓整個醫(yī)院集團既有秩序,又有活力。

【參考文獻】新晨范文網(wǎng)

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