中南置地-人力資源-績效管理培訓(xùn)-【新員工版】V課件

Contents目錄01績效管理是什么02績效評估流程與要點(diǎn)03被評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)04評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)Contents目錄PART.1績效管理是什么通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價(jià)員工績效水平并相應(yīng)地激勵(lì)高績效人才、認(rèn)可普通績效員工、識別/管理低績效員工最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展的管理過程什么是績效管理我們希望績效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績效導(dǎo)向（敢于并善于用數(shù)字衡量自己）績效評價(jià)等級是ZN績效評估的共同語言，使得評估結(jié)果具有可比性提高公司、團(tuán)隊(duì)、員工工作目標(biāo)的一致性和工作結(jié)果達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的一致性績效管理是幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的管理工具，目的是激勵(lì)和發(fā)展，不是減員員工發(fā)展與績效評估密不可分，將培養(yǎng)、發(fā)展員工持續(xù)融入日?？冃Ч芾碇小獭獭獭獭桃郧暗目冃Э己艘淮稳蝿?wù)監(jiān)督、監(jiān)視“宣判”、“蓋棺定論”被動(dòng)任務(wù)，著眼于過去的錯(cuò)誤今天的績效管理一個(gè)過程溝通和融合反饋和輔導(dǎo)技能提升建立和加強(qiáng)關(guān)系積極主動(dòng)人，著眼于未來的改善績效管理=績效考核嗎？PART.2ZN置地績效管理核心思路123456789101112月份年中評估年底評估實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通節(jié)點(diǎn)反饋輔導(dǎo)績效管理周期實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通季度評估季度評估績效討論及人才盤點(diǎn)會績效討論及人才盤點(diǎn)會反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)績效考核周期為季度考核，年中評估為半年度的績效評估，年底評估為全年的績效評估；年中和年底將分別召開績效討論及人才盤點(diǎn)會，對員工的績效、發(fā)展及晉升進(jìn)行充分討論。反饋輔導(dǎo)績效討論會績效討論會參與評估對象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與本次績效評估除外人員季度內(nèi)請假超過2個(gè)月營銷一線崗位及操作崗績效評估參與對象

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價(jià)人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）總部總部各分管負(fù)責(zé)人總裁-

總部各中心負(fù)責(zé)人總部各分管負(fù)責(zé)人-

總部各部門負(fù)責(zé)人總部各中心負(fù)責(zé)人-總部業(yè)務(wù)崗總部各部門負(fù)責(zé)人-

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價(jià)人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）戰(zhàn)區(qū)戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人總裁

戰(zhàn)區(qū)職能負(fù)責(zé)人（除人力、財(cái)務(wù)）戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)區(qū)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)職能部門業(yè)務(wù)崗戰(zhàn)區(qū)各職能部門負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)運(yùn)營分管負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期客服PM崗(“大P”)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期、客服職能部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目財(cái)務(wù)、人力、營銷PM崗(“大P”)戰(zhàn)區(qū)財(cái)務(wù)、人力、營銷職能部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各項(xiàng)目PS崗(“小P”)或各項(xiàng)目業(yè)務(wù)崗各項(xiàng)目PM崗(“大P”)

績效評估等級：在可比人群中當(dāng)期相對貢獻(xiàn)水平的高低績效評估等級分布比例描述A優(yōu)秀≤10%

業(yè)績突出，各項(xiàng)工作成果明顯超出公司要求和期望,并在集團(tuán)范圍和行業(yè)內(nèi)具有競爭力，是公認(rèn)的標(biāo)桿和榜樣B良好≤30%

業(yè)績優(yōu)秀，工作成果持續(xù)超出目標(biāo),經(jīng)常有亮點(diǎn)，讓人非常放心，給組織帶來的貢獻(xiàn)是顯著的C勝任50%業(yè)績良好，工作達(dá)到所定目標(biāo),給組織帶來的影響和貢獻(xiàn)是積極的D有待改進(jìn)≥10%

部分達(dá)到所定目標(biāo)，離組織期望還有一定距離，需要持續(xù)改進(jìn)E不合格工作不能達(dá)到所定目標(biāo)，且給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是消極的績效評估中的傾斜原則同等職級不同崗位相同崗級不同職級同職級，要向承擔(dān)崗位職責(zé)較大的人員傾斜舉例：員工李四，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

員工張三，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人兼工程部負(fù)責(zé)人。當(dāng)張三和李四達(dá)成崗位職責(zé)要求的程度相似時(shí)，張三的績效評估要高于李四至少一個(gè)層次（即如果李四的績效評估為B的話，張三的績效評估則至少為A）。同經(jīng)理崗位，要向低職級人員傾斜舉例：員工張三，擔(dān)任財(cái)務(wù)高級經(jīng)理員工李四，擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理當(dāng)張三和李四交付類似的績效結(jié)果時(shí)，李四的績效評估要高于張三至少一個(gè)層次（即如果張三的績效評估為B的話，李四的績效評估則至少為A）。點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻(xiàn)10級+考核維度初級任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級高級任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級組織貢獻(xiàn)7-9級競爭力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%不同級別人員的評估維度績效評估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出？與同級比較是否在同級別人員中貢獻(xiàn)更為突出？與集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)比較是否在集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)處于領(lǐng)先水平？與行業(yè)內(nèi)比較是否在行業(yè)內(nèi)有競爭力PART.3績效管理中我需要做什么Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)一：工作目標(biāo)的設(shè)置原則鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織和部門工作計(jì)劃分解而來選擇至關(guān)重要的3-5項(xiàng)目標(biāo)長短期相結(jié)合業(yè)績貢獻(xiàn)與組織貢獻(xiàn)相結(jié)合依據(jù)SMART原則制定的成功標(biāo)尺能夠區(qū)分A/B/C/D/EStep1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)二：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合維護(hù)型：常規(guī)的、基本的工作職責(zé)是什么？改進(jìn)型：妨礙發(fā)展的主要問題是什么？創(chuàng)新型：有可能實(shí)行哪些新方法？主要承接當(dāng)期戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。絕大部分是可以量化的工作。往往非當(dāng)期見效，今天不做必有后患未來不可缺少并需要時(shí)間積累。是面向未來的工作.不保證一定會有效果。項(xiàng)目考核計(jì)分卡部門工作計(jì)劃項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃部門工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)三：不同職級員工，其工作目標(biāo)的也要有不同的構(gòu)成和側(cè)重結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻(xiàn)10級+考核維度初級任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級高級任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級組織貢獻(xiàn)7-9級競爭力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%

做什么

怎樣做（步驟）

結(jié)果如何？

自評時(shí)填寫完成程度重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過、達(dá)到、部分達(dá)到、沒有達(dá)到表示。針對既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)四：填寫示范重點(diǎn)關(guān)注：描述關(guān)鍵事件行文簡練，不需要太復(fù)雜敢于用時(shí)間、數(shù)字等量化指標(biāo)來衡量個(gè)人業(yè)績實(shí)施/指導(dǎo)/溝通/反饋1、員工執(zhí)行計(jì)劃，第一職能管理人監(jiān)督檢查;2、定期進(jìn)行雙向反饋溝通，不低于每月一次;3、員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整計(jì)劃;4、員工調(diào)整計(jì)劃后需第一時(shí)間與第一職能管理人達(dá)成共識。員工核心要求1、做正確的事情：養(yǎng)成制定個(gè)人計(jì)劃并主動(dòng)與上級動(dòng)態(tài)溝通一致的習(xí)慣，避免個(gè)人很辛苦，但工作不增值，同事不滿意。2、做足夠多的正確的事情：避免既定任務(wù)完成，但橫向?qū)Ρ蓉暙I(xiàn)度缺乏競爭力，且不能上級推一推，工作才動(dòng)一動(dòng)。3、積極主動(dòng)的得到上級的反饋，不能認(rèn)為溝通反饋只是上級的責(zé)任。4、組織績效與管理團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)，因此不能不顧及團(tuán)隊(duì)績效，只關(guān)心個(gè)人績效。Step

2執(zhí)行過程-持續(xù)溝通和反饋階段Step

3績效自評階段自評時(shí)填寫完成程度根據(jù)計(jì)劃的達(dá)成情況，員工進(jìn)行自評：重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過、達(dá)到、部分達(dá)到、沒有達(dá)到表示。針對既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step4

績效反饋面談溝通的第一責(zé)任人是第一評估人，第一評估人須在績效評估結(jié)果確定后的2周內(nèi)進(jìn)行溝通，并簽字確認(rèn)。形式第一評估人與員工；面對面（除特殊情況外）；足夠時(shí)間（20分鐘以上）；明確地（是A還是B還是C）；私密地（不能在大庭廣眾之下）溝通內(nèi)容前一階段工作表現(xiàn)回顧；績效評估結(jié)果；個(gè)人優(yōu)劣勢及發(fā)展計(jì)劃；職業(yè)發(fā)展興趣和下一步行動(dòng)計(jì)劃績效結(jié)果反饋評估人-------------------------，員工----------------------------，已于-------年------月---------日進(jìn)行了1對1的溝通，并對績效結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。PART.4績效評估的流程流程事項(xiàng)參與人員工自評被評估員工填寫《員工績效評估表》被評估人新員工績效培訓(xùn)新員工績效初評評估人進(jìn)行評估，并將結(jié)果提交至中心負(fù)責(zé)人評估人

部門召開績效討論會后，將員工的評估結(jié)果提交至人力中心中心負(fù)責(zé)人總部/戰(zhàn)區(qū)績效討論會

召開績效討論會總部/戰(zhàn)區(qū)管理層績效反饋

確認(rèn)最終績效結(jié)果后，第一評估人與被評估人進(jìn)行績效反饋評估人、被評估人績效評估整體流程通過績效討論會，確保員工績效的公平、公正、透明盤點(diǎn)組織人員情況，為下一步人力資源管理動(dòng)作樹立方向客觀性，確保員工績效是多人、多維度評估，而非直接上級的“一言堂”統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)管理者更加“關(guān)注人”績效討論會的目的員工績效申訴程序在個(gè)人認(rèn)為自己的績效評估等級與上級評估有差異時(shí)，可向當(dāng)?shù)厝肆ω?fù)責(zé)人提出申訴。人力負(fù)責(zé)人與管理者溝通達(dá)成一致后，應(yīng)在2周內(nèi)給予明確回復(fù)?？冃ЫY(jié)果調(diào)薪季度、年終績效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展崗位