質(zhì)量管理指標體系(-)課件

質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)2023/7/17質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的質(zhì)量無往不在質(zhì)量可以學習掌握.質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參與開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)性供應商一體化面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組次品數(shù) 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)四種質(zhì)量等級水平質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級第一級：質(zhì)量檢查第二級：質(zhì)量保證第三級：預防次品第四級：完美卓越質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)第二級水平：保證質(zhì)量目標仍主要通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。Cpk通常低于1.33服務質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標準還沒有確定。處于這一質(zhì)量級的比例最高質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)第三級水平：預防產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。生產(chǎn)過程Cpk達到1.67，極為穩(wěn)定。與供應商密切協(xié)作。1/4企業(yè)處于處于這一層。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標準看；有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應商到客戶這個流程中所有重要程序Cpk達到2.0。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)麥肯錫的測評要素

最高管理層參與確定質(zhì)量目標以質(zhì)量保證專家作為顧問扁平組織結(jié)構(gòu)注重預防現(xiàn)場操作工自我檢驗與供應商共同設(shè)計預防性質(zhì)量保證手段受控的研究與開發(fā)量與客戶的聯(lián)系決策權(quán)由現(xiàn)場操作工解決問題QC小組員工滿意質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比：1923.6~1999年第一次就把事情做好，而且每次 都很好質(zhì)量改進過程的最終目的是“零 缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理層肯定其對質(zhì)量的承諾，也讓員工做同樣的承諾。以“零缺陷”作為評定工作績效的標準，而不是“可接受的質(zhì)量標準”（AQL）。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)“質(zhì)量是免費的，但它不是禮品”質(zhì)量與成本不是對立的，質(zhì)量提高，成本自然降低，故質(zhì)量并不費錢。質(zhì)量“疫菌”組織中存在的問題是“病菌”，要使組織健康必須預防注射“疫菌”，注入抗體防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21種成份。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度及其判定質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)續(xù)表：質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度方格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定1.管理階層對質(zhì)量狀況的了解及態(tài)度[1]不了解質(zhì)量為管理之工具，遇有質(zhì)量問題時，即責怪質(zhì)量部門之趨勢。 [2]認知質(zhì)量管理有價值，但不顧提供預算及時間去推展。[3]經(jīng)過質(zhì)量改進方案，懂得質(zhì)量管理的作用，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動。 [4]管理階層參與了解質(zhì)量原則。體認其個人角色，并持續(xù)強調(diào)。 [5]管理階層認為質(zhì)量管理為整個體系中最重要之一部分。 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定2.質(zhì)量組織情況

[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計或制造部門中，檢驗可能不是組織的一部分。強調(diào)鑒定與剔選。 [2]有較能干的質(zhì)量主管質(zhì)量組織仍為制造或其他部門內(nèi)的一部分，仍著重鑒定及剔選。 [3]質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報質(zhì)量狀況，所有鑒定工作予以結(jié)合，管理者在公司管理內(nèi)有其角色。 [4]質(zhì)量經(jīng)理是公司的長官，向最高管理階層提報有效的現(xiàn)況報告及預防措施。參與顧客事務及特別指派。 [5]質(zhì)量經(jīng)理為董事會之一員，對預防性措施最為關(guān)心。質(zhì)量意識成為董事會共識。。 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定3.問題處理 [1]當問題發(fā)生時才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當，太多的叫喊與指控。 [2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法。 [3]矯正措施的溝通管道建立，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式解決。 [4]質(zhì)量問題在發(fā)展階段就已認定。所有功能開放給提供意見與改進。 [5]除了反常之情況，問題均被防范其發(fā)生。 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定4.質(zhì)量成本(占銷售%)

[1]不知多少，實際為20% [2]報告為3%，實際為18% [3]報告為8%，實際為12% [4]報告為6.5%，實際為8% [5]報告為2.5%，實際為2.5% 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定5.質(zhì)量改進措施

[1]沒有有組織性的質(zhì)量活動，對此種活動缺乏了解。 [2]雖然試圖“激勵”短期的努力。 [3]應用14步方案，每一步驟均完全了解其義。 [4]持續(xù)執(zhí)行14步方案并開始使其確定。 [5]質(zhì)量改進為一種正常及持續(xù)的活動。 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)戴明質(zhì)量觀14條要訣質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定6.公司質(zhì)量總結(jié)

[1]大家都不知道還有質(zhì)量問題存在 [2]懷疑質(zhì)量問題的存在性 [3]透過管理階層的參與及質(zhì)量改進，已能確認并解決質(zhì)量問題。 [4]有效的預防已成為一種例行性工作。 [5]大家都知道為何已無質(zhì)量問題存在。 質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)依據(jù)ISO9000族標準進行評價的等級劃分ISO9004自我評價模式的機后是依據(jù)ISO9004標準的每個主條款要求對其實施情況分成五個等級來評定質(zhì)量管理體系或過程的完整程度五個等級分別為⑤達到最好的運作級別④重視持續(xù)的改進③由正式穩(wěn)定的系統(tǒng)方法②有應對式的方法①沒有正式方法①②③④⑤質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)運作成熟水平運作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過程的建立、實施、保持和改進程度）的一種測量。這是依據(jù)本標準鼓勵組織采用的過程方法對組織的質(zhì)量管理體系及其過程進行管理，并通過自我評價方法對過程的優(yōu)缺點、完善程度或成熟水平進行評審，以識別體系及其過程的改進機會，達到為組織改進績效的目的。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：沒有正式的（或系統(tǒng)的）方法滿足或?qū)嵤┮?guī)定的事項（或要求）。即過程尚未正式建立。判定依據(jù)：針對所要求的事項沒有或缺乏采用了正式的或系統(tǒng)方法的證據(jù)；沒有證據(jù)顯示實施的結(jié)果；結(jié)果不好或未達到預期的結(jié)果。偶爾存在的方法不能作為過程建立的判斷依據(jù)。等級1：五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（一）質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：具有針對要求事項的反映式（或應對）的方法。即過程已建立，并初步實施與保持，偶爾有少量改進。判定依據(jù)：具有針對有關(guān)問題或防止該問題的系統(tǒng)方法（或正式方法）；有少量的放映改進結(jié)果的數(shù)據(jù)。等級2：五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（二）質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：具有正式的穩(wěn)定的系統(tǒng)方法。即過程已保持，并得到初步的改進。判定依據(jù)：由系統(tǒng)的過程方法，并處于系統(tǒng)改進的初期；以獲得符合目標和現(xiàn)行改進趨勢的數(shù)據(jù)。表明過程已被測量并已受控。有效的質(zhì)量管理體系其過程的成熟程度不應低于這一水平。等級3：五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（三）質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：重視持續(xù)的改進。即過程有效保持，并持續(xù)改進。判定依據(jù)：實現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進行過程改進；過程改進的結(jié)果良好，并保持改進的勢頭。等級4：五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（四）質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)代表的運作水平：達到最好的運作級別。即體系與過程達到能適應外界變化的自我完善狀態(tài)。判定依據(jù)：實現(xiàn)最佳的總和的過程改進；正式達到了水平對比的最好結(jié)果。相當于世界級的質(zhì)量水平。等級5：五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（五）質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)1987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎。同年8月20日，美國總統(tǒng)里根批準并簽署了“1987年馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量改進方案”。此獎頒給三種企業(yè)：制造業(yè)大工廠小企業(yè)服務業(yè)從1988年開始，每屆約有3-4家企業(yè)獲此殊榮。該獎標準每兩年修改一次，以適應經(jīng)濟發(fā)展的需要。美國波多里奇國家質(zhì)量獎

質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)美國波多里奇國家質(zhì)量獎波多里奇質(zhì)量獎明確指出質(zhì)量是由顧客決定的，其特點是強調(diào)顧客滿意，以獲得競爭優(yōu)勢。波多里奇質(zhì)量獎標準有四方面基本要素：驅(qū)動因素(領(lǐng)導)；體系(信息和分析、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃、人力資源開發(fā)和管理、過程質(zhì)量管理)；評估(質(zhì)量和經(jīng)營結(jié)果)；目的(顧客滿意)。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)美國波多里奇國家質(zhì)量獎指標及模型戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導人力資源企業(yè)績效對顧客市場關(guān)注過程管理信息與分析組織概況：環(huán)境，關(guān)系和挑戰(zhàn)質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)波多里奇獎標準的評分權(quán)重波多里奇獎標準的7個指標分別有自己的權(quán)重配比.領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃對顧客市場關(guān)注信息與分析人力資源過程管理企業(yè)績效125分95分95分95分95分95分400分1000分質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)波多里奇獎標準對質(zhì)量管理水平的測量波多里奇獎標準的7個指標經(jīng)過加權(quán)，形成總分為1000的測度范圍，這1000分的可以劃分為5個等級：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，競爭力極強良好，有競爭力較差，無競爭力很差，淘汰企業(yè)一般，競爭力一般質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準美國Baldrige獎標準質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵質(zhì)量管理成熟度測評要素質(zhì)量管理成熟度測評方法質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

質(zhì)量管理成熟度

是從企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素來評估質(zhì)量管理的實際水平，測定質(zhì)量管理的能力和潛力及對增強企業(yè)競爭力的貢獻程度。質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

成熟度意味著能力上的增長潛力，并且表明一個組織質(zhì)量管理的成熟性和在遍及組織的項目中運用它時的一致性。在成熟組織中，通常通過文檔和培訓使全組織有關(guān)人員能很好的了解和掌握質(zhì)量管理過程，并且使該過程得到不斷的監(jiān)控、改進和預防。質(zhì)量管理成熟度意味著，由于運用組織的質(zhì)量過程使管理和改進能力得到增強，從而其生產(chǎn)和服務過程所導致的效率和質(zhì)量能隨時間的推移得到不斷改進。特征質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點

ISO9000ISO9000族標準美國Baldrige獎質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量管理和運作合格達標質(zhì)量管理先進水平評審質(zhì)量管理能力和增長潛力克勞斯比評價法麥肯錫方法質(zhì)量管理的階段性公司的質(zhì)量等級質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評要素1.領(lǐng)導2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效測評要素質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)源選擇確定評價指標質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標指標指標指標權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重……W1W2WiWN質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

QMM——質(zhì)量管理成熟度指數(shù)；Wi——第I各要素的權(quán)重，i＝1，2，…，N；Ii——第i個要素的值，i＝1，2，…，N；Ni——第i個要素的指標數(shù)；Iij——第i個要素的第j項指標值，j＝1~Ni；aij——第i個要素的第j項指標的權(quán)重，j＝1～Ni。——測算方程質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)c.質(zhì)量管理成熟度的測評算法

根據(jù)測評問卷將算法方程中要素的參數(shù)進行初步擬定——參數(shù)確定N=71.領(lǐng)導2.戰(zhàn)略策劃3.以顧客為中心4.信息管理5.資源管理6.過程管理7.質(zhì)量管理績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)質(zhì)量管理成熟度測評方法

a.質(zhì)量管理成熟度的測量過程b.質(zhì)量管理成熟度的測評模型c.質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d.質(zhì)量管理成熟度的測評問卷質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)領(lǐng)導1) 高層領(lǐng)導對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度[1] 不了解質(zhì)量是管理的工具，遇有質(zhì)量問題時，就責怪質(zhì)量部門[2] 認識到質(zhì)量管理有價值，但不顧預算及時間去推展[3] 經(jīng)過質(zhì)量改進方案，懂得質(zhì)量管理，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動[4] 建立了責任制，堅持持續(xù)強調(diào)[5] 將質(zhì)量管理作為經(jīng)營體系中最重要的環(huán)節(jié)質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)領(lǐng)導2) 高層領(lǐng)導確保質(zhì)量活動所需的人、財、物等資源的提供[1]資源常常不能得到保證[2]有意識去了解資源配置的保證情況[3]通過針對性的措施，基本能解決質(zhì)量活動的資源保障問題[4]資源配置列為日常議程，對資源配置可能出現(xiàn)的問題采取了積極措施[5]除了特殊情況外，資源配置都得到充分保障質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)領(lǐng)導3) 高層領(lǐng)導參與質(zhì)量改進活動的情況[1] 很少聽到他對質(zhì)量改進的具體要求[2] 偶爾能聽取質(zhì)量改進的匯報[3] 經(jīng)常召開質(zhì)量改進的會議，并關(guān)注質(zhì)量改進的進展[4] 親自主持質(zhì)量改進的決策和計劃[5] 親自深入積極參與質(zhì)量改進，改進工作列為重要議事日程質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)領(lǐng)導4) 高層領(lǐng)導對質(zhì)量狀況的總結(jié)[1] 都不知道還有質(zhì)量問題存在[2] 懷疑質(zhì)量問題的存在性[3] 透過管理階層的參與及質(zhì)量改進，已能確認并解決質(zhì)量問題[4] 有效的預防已成為一種例行性工作[5] 都知道為何已無質(zhì)量問題存在質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)戰(zhàn)略策劃1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析[1]很少對企業(yè)優(yōu)勢弱勢進行分析，不清楚自己的競爭環(huán)境和實力[2]有意識了解企業(yè)的優(yōu)弱勢，但是沒有具體的分析方法[3]明白企業(yè)優(yōu)弱勢之所在，對所處的環(huán)境和自身的實力有清晰的認識[4]采取了實際措施，抑制了企業(yè)劣勢[5]企業(yè)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，由此而提高了企業(yè)知名度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量方針和目標的制定與實施[1] 沒有明確的質(zhì)量方針和目標[2] 有質(zhì)量方針和目標，但沒有全面實施[3] 目標分解到基層，被所有員工所了解[4] 對關(guān)鍵目標，建立管理點[5] 對目標完成情況進行定期考核，建立了相應的獎懲制度質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)戰(zhàn)略策劃3) 質(zhì)量組織的情況[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計或制造部門中，檢驗還沒有納入管理職能，只是強調(diào)鑒定與剔選[2]配備了質(zhì)量管理人員，質(zhì)量機構(gòu)仍為單獨設(shè)置[3]設(shè)置了質(zhì)量管理部門，并有明確的職責，質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報質(zhì)量狀況[4]質(zhì)量經(jīng)理直接向最高管理階層提報質(zhì)量狀況報告及預防措施；參與顧客事務及處理[5]質(zhì)量機構(gòu)具有權(quán)威性，對預防性措施最為關(guān)心；質(zhì)量意識成為公司決策者的共識質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心1） 對顧客和市場的認識水平[1]不去了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求[2]有意識去了解顧客和市場，但沒有有效地方法[3]有系統(tǒng)的方法，知道顧客和市場的基本情況[4]分析顧客和市場的需求，尋找挖掘其影響因素[5]認為顧客和市場是最重要關(guān)注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心2） 組織與顧客溝通的程度[1]顧客的問題經(jīng)常不能得到有效解決[2]渠道已經(jīng)建立[3]對來自顧客的信息進行有效傳遞、分析和反饋[4]建立了反饋機制，顧客需求和期望已經(jīng)成為決策依據(jù)[5]通過預防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預防，不斷拓展新的忠誠客戶質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)以顧客為中心3） 顧客滿意[1]經(jīng)常抱怨[2]顧客滿意度不高，轉(zhuǎn)向其他的競爭者，顧客在流失[3]顧客尚能滿意，抱怨很少[4]滿意度一直不斷提高[5]忠誠的顧客隊伍不斷擴大質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)信息管理1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析[1]不進行數(shù)據(jù)分析，對大量存在的數(shù)據(jù)沒有人理睬[2]建立了數(shù)據(jù)信息收集處理的制度[3]對收集到的數(shù)據(jù)進行了深入的分析，發(fā)現(xiàn)或解決了相關(guān)問題[4]數(shù)據(jù)收集和分析已經(jīng)成為組織的例行性工作，數(shù)據(jù)分析為預防問題和持續(xù)改進所用[5]形成數(shù)據(jù)說話的氛圍和習慣質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)信息管理2） 質(zhì)量文件和記錄的控制程度[1]沒有質(zhì)量文件和記錄控制[2]質(zhì)量文件和記錄控制程序的執(zhí)行情況不理想[3]質(zhì)量文件和記錄控制程序完備，質(zhì)量文件和記錄得到有序控制[4]企業(yè)質(zhì)量活動完全按照文件要求正常進行[5]定期進行管理評審和改進質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)資源管理1） 組織培訓[1]員工因沒有正常的培訓而時有埋怨[2]建立了培訓制度和培訓計劃[3]開展了員工技能測評工作，公開了崗位能力標準[4]培訓工作和員工技能達標，作為獎懲制度的重要內(nèi)容[5]建立了學習型組織的目標質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)資源管理2）員工滿意[1]員工抱怨，牢騷較多[2]職工流動率較高[3]思想狀態(tài)穩(wěn)定[4]員工滿意度較高，熱情高漲，有歸屬感[5]員工忠誠，在組織中有成就感質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)資源管理3） QC小組的發(fā)揮預期作用的程度[1] 沒有QC小組[2] 建立QC小組，活動不正常[3] 經(jīng)常組織起QC小組，圍繞質(zhì)量問題開展相應活動[4] QC小組的活動已經(jīng)成為質(zhì)量改進的重要形式[5] 連續(xù)多年獲得了全國優(yōu)秀QC小組稱號質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)過程管理1） 質(zhì)量管理體系過程[1]沒有或缺乏正式的或系統(tǒng)的方法，結(jié)果不好，未達到預期的結(jié)果[2]具有針對要求事項的應對方法，有少量反映改進結(jié)果的數(shù)據(jù)[3]有系統(tǒng)的過程方法，處于系統(tǒng)改進初期；已獲得符合目標和先行改進趨勢的數(shù)據(jù)。過程已經(jīng)被測量和受控[4]實現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進行過程改進；過程改進的結(jié)果良好，且保持持續(xù)改進的勢頭[5]實現(xiàn)最佳的綜合的過程改進，證實達到了水平對比的最好結(jié)果質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)過程管理2） 過程能力指數(shù)Cpk[1] Cpk<1[2] 1Cpk<1.33[3] 1.33Cpk<1.67[4] 1.67Cpk<2.0[5] Cpk2.0質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)過程管理3） 支持性過程[1]支持性過程沒有起作用[2]組織能識別主要的支持性過程及其設(shè)計要求，支持性過程未能發(fā)揮應有作用[3]能設(shè)計符合組織要求的主要支持性過程，支持性過程發(fā)揮了應用的作用[4]支持性過程發(fā)揮了較為滿意的作用，組織支持性過程的日常運作能確保符合主要要求（包括過程中的測量，顧客反饋如何利用）[5]組織不斷改進支持性過程，支持性過程一直發(fā)揮著最佳的效果質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)過程管理4） 供應商選擇與控制[1]沒有選擇和控制標準[2]意識到需要制訂選擇和控制標準，問題發(fā)生后才知道標準不適合[3]有確定的選擇標準，對供應商進行了控制[4]供應商基本滿足企業(yè)要求，保證組織的正常運作[5]建立了良好互信的關(guān)系，雙方都能達到利益最大化質(zhì)量管理指標體系(PPT81頁)過程管理5） 質(zhì)量問題的處理[1]當問題發(fā)生時才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當，太多的叫喊與指控[2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法[3]建立矯正措施的溝通管道，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式