中山大學高等繼續(xù)教育學院課件

中山大學高等繼續(xù)教育學院主講：祖林組織行為學MBA/EMBA實戰(zhàn)課程美國管理界長期以來一直推崇“IQ-EQ”二維領導力模型，中國企業(yè)界則一直倡導“軟硬建施”、“剛柔并濟”的領導法則，實踐證明：良好的人際技能是管理者必備的領導才能，而心理分析、假設、驗證和歸納是提高人際技能的重要方法。處于全球經(jīng)濟一體化環(huán)境中的中國企業(yè)，同時在經(jīng)歷勞動力代際轉換、勞動力多元化、社會責任國際化和全球經(jīng)濟危機的沖擊，從工業(yè)化初級階段向后工業(yè)化進程中的企業(yè)干部如何應對諸多非技術性的挑戰(zhàn)，《組織行為學》給出了諸多思考維度和決策方向。提要☆

國內(nèi)制造管理權威專家，全國知名培訓師☆制造人力資源管理實戰(zhàn)專家☆

華南理工大學工商管理學院特聘講師☆澳大利亞巴拉瑞特大學商學院在華特聘講師☆

ZEROProgram零牌專家組首席顧問☆

《現(xiàn)代班組》雜志專欄作家☆

北京時代光華特約高級顧問祖林【講師簡介】祖林老師是中集集團、清華泰豪等知名企業(yè)特聘制造管理高級顧問，零牌專家組首席顧問，中集集團班組長系列培訓教材《腳踏實地志存高遠》主編，最新著作有《全面生產(chǎn)成本削減實戰(zhàn)》、《班組管理：從基礎到技巧》和《班組管理：改善手法80例》等，譯有《TWI現(xiàn)場管理培訓工作手冊》，正式出版的DV課程有《精細化制造管理》（北京時代光華）等。祖林老師長期專注于制造型企業(yè)的精益改善和降成本作戰(zhàn)方面的研究，尤其擅長將硬性技術與軟性技巧相結合，推動以【訂單執(zhí)行流程】為中心的精益改善，強化企業(yè)成本競爭力、幫助企業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化干部，其服務過的中集集團、清華泰豪、東昌電機集團、南方堿業(yè)股份、東莞山一、艾利（中國）等均是多年續(xù)約。祖林老師主講的課程以觀念和實務為特色，大量列舉常見事例豐富課程講解，主題鮮明、事例生動，理論部分觀點新穎，常有驚人之語，實務部分主要由十余年的企業(yè)管理和職業(yè)顧問經(jīng)歷所積累的豐富案例為主，其演繹充滿活力、富有激情、極具感染力，貼近企業(yè)的實際需要。祖林老師長期在日本松下電器及其在華企業(yè)工作并擔任多年中高層管理職務，曾師從森川勝工等日本著名效率管理專家學習日本式改善技術，曾師從松下電器（中國）有限公司總經(jīng)理木元哲專職學習一年的企業(yè)經(jīng)營管理，在企業(yè)經(jīng)營管理方面有扎實的理論基礎和豐富的實踐經(jīng)驗?！局v師簡介】祖林老師金牌課程【講師簡介】《六維領導力》國內(nèi)制造型企業(yè)最受歡迎的領導力課程之一

《生產(chǎn)運營管理》華南理工大學MBA、EMBA最受歡迎的實戰(zhàn)課程之一《高效執(zhí)行力》華南理工大學MBA、EMBA最受歡迎的實戰(zhàn)課程之一《精細化制造管理》國內(nèi)首個面向制造型企業(yè)的精細化管理課程《生產(chǎn)計劃與物料控制》旨在快速交貨的精益生產(chǎn)系統(tǒng)構建課程《杰出班組長訓練》全國輪訓最多、最受歡迎的班組長培訓課程《卓越班組建設》全國首個面向中層經(jīng)理的班組建設課程《價值工程與生產(chǎn)成本控制》國內(nèi)案例最翔實、最具借鑒性的降成本課程《精益生產(chǎn)革新訓練營》《降成本作戰(zhàn)訓練營》目錄第一章個體研究與員工管理第二章群體分析與團隊建設第三章組織設計與員工激勵組織行為學的研究模型個體水平群體水平組織系統(tǒng)水平y(tǒng)=f（x）因變量———生產(chǎn)率

○缺勤○流動○工作滿意度○自變量———○個體水平變量·傳記特征·人格·價值觀和態(tài)度·能力○群體水平變量·群體結構·溝通模式·領導方式·權力和政治○組織水平變量·人力資源政策·組織結構和設計·技術、工作設計和壓力·組織文化個體、群體和結構對組織內(nèi)部行為的影響幾個基本概念以最低的成本完成從輸入到輸出的轉換?！旧a(chǎn)率】=【效果】達到目標+【效率】最低成本生產(chǎn)率缺勤程度超過正常范圍，都會直接影響生產(chǎn)率。大多數(shù)情況下，組織可以從降低缺勤率中獲益。缺勤員工流動帶來企業(yè)成本。流動有害？流動有益？流動員工希望得到的報酬與其實際所得之間的差距。工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為。工作滿意度與缺勤和流動負相關，組織有責任給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使員工從工作中獲得滿足。工作滿意度第一章個體研究與員工管理1、歸因理論與自我管理2、知覺與情境管理3、個人決策與決策模型4、價值觀與勞動力換代5、態(tài)度與人員管理6、軟性技巧與情商培養(yǎng)□知覺知覺Perception知覺是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。人的行為以其對現(xiàn)實的知覺為基礎，而不是以現(xiàn)實本身為基礎。人們往往不是看到現(xiàn)實，而是對自己所看到的東西作出解釋并稱之為現(xiàn)實。情人眼里出西施西施美嗎？知覺者因素·態(tài)度·動機·興趣·經(jīng)驗·期望知覺對象因素·新奇·運動·聲音·大小·背景·臨近情境因素·時間·工作環(huán)境·社會環(huán)境知覺知覺影響因素歸因理論AttributionTheory人們對個體的不同判斷取決于其對特定行為歸因于何種意義的解釋?！緝?nèi)因行為】個體認為在自己控制范圍之內(nèi)的事情【外因行為】個體迫于情境因素而產(chǎn)生的行動1、歸因理論與自我管理個體在不同情境下表現(xiàn)出不同行為。區(qū)別性高，是外因行為；區(qū)別性低，是內(nèi)因行為。區(qū)別性面對相似情境都有相似反應。一致性高，是外部歸因；一致性低，是內(nèi)部歸因。一致性無論何時都有相同的行為。一貫性高，是內(nèi)部歸因；一貫性低，是外部歸因。一貫性人們常常存在歸因失真的錯誤或偏見。比如：盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響?；練w因錯誤例：當銷售代理的業(yè)績不佳時，銷售經(jīng)理傾向于將其歸因為下屬的懶惰而不是競爭對手擁有革新產(chǎn)品。個體傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因為外部因素如運氣。

由此表名，對員工績效評估的反饋很可能會被接受者所歪曲，這取決于是積極的還是消極的。自我服務偏見例：年度人事評價與上級“公平”判斷2、知覺與情境管理情境因素·時間·工作環(huán)境·社會環(huán)境知覺周圍的環(huán)境因素影響著我們的知覺，包括時間、工作環(huán)境、社會環(huán)境等。例：西裝革履的祖林出現(xiàn)在國際會議上或鄉(xiāng)間田野點對點溝通與點對面溝通點對點溝通點對點壓力什么時候個人壓力有效?全體溝通群體壓力什么時候該用群體壓力?善用個人壓力和公眾壓力3、個體決策與決策模型決策Decisions面對問題，在兩個或多個備選方案中進行選擇。由于事件的當前狀態(tài)與期望狀態(tài)存在差距，因而要求個體考慮幾種不同的活動進程。明確決策需要問題確定決策標準REIAITRC給標準分配權重REIAITRC開發(fā)所有備選方案A1A2A3A4A5An————A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5AnAn評估全部備選方案選擇最佳方案A2【決策】最優(yōu)化決策模型明確決策需要問題【決策】滿意解決模型簡化問題問題設定滿意的標準最低標準x，y，z確定有限的備選方案A1A2A3≥x,y,x

≥x,y,z

≥x,y,z同時將各方案與滿意標準比較A1A2A3是否有滿意方案？選擇第一個足夠好方案！YN進一步開發(fā)可替代方案A4A5Values價值觀價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度看，某種具體的行為類型或存在的狀態(tài)比與之相反的更可取。價值觀反映了一個人關于正確與錯誤、好與壞、可取和不可取的觀念，是了解員工的態(tài)度和動機的基礎，對于研究組織行為很重要，同時也影響我們的知覺和判斷。4、價值觀與勞動力換代Values價值觀強度屬性內(nèi)容屬性某種方式的行為或存在狀態(tài)的重要程度某種方式的行為或存在狀態(tài)是重要的價值系統(tǒng)的源泉：遺傳+環(huán)境因素當根據(jù)強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程度而形成層級。Values價值觀價值觀是相對穩(wěn)定和持久的經(jīng)濟型理論型審美型重視以批判和理性的方法尋求真理強調(diào)有效和實用重視外形與和諧勻稱的價值政治型社會型宗教型強調(diào)對人的熱愛強調(diào)擁有權力和影響力關心對宇宙整體的理解和體驗的融合5、態(tài)度與人員管理Attitudes態(tài)度態(tài)度是關于客觀事物、人和事件的評價性陳述——要么喜歡、要么不喜歡。它反映一個人對某些事物的感受。態(tài)度與價值觀不同，但二者有內(nèi)在聯(lián)系?！菊J知】價值陳述，如“歧視是錯誤的?！薄厩楦小壳榫w或感情，如“我不喜歡張先生，因為歧視少數(shù)民族。”【行為】以一定方式行動的傾向。○態(tài)度主要是指三種成分中的情感部分。態(tài)度=認知+情感+行為態(tài)度影響工作行為態(tài)度是不太穩(wěn)定的Attitudes態(tài)度工作滿意度工作參與組織承諾個人對他所從事的工作的一般態(tài)度。滿意度高，持積極態(tài)度滿意度低，持消極態(tài)度個人在心理上對其工作的認同程度，即其績效水平對自我價值的重要程度。參與度高，工作認同強參與度低，工作認同弱員工對于特定組織及其目標的認同，并希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。組織承諾與缺勤率和流動率呈負相關。人們尋求態(tài)度之間的一致性和態(tài)度與行為之間的一致性態(tài)度與一致性個體總是試圖消除態(tài)度的分歧并保持態(tài)度與行為的協(xié)調(diào)一致，以便使自己表現(xiàn)理性和一致性。當出現(xiàn)態(tài)度與行為不一致時，要么改變態(tài)度，要么改變行為，或者為這種不一致找一種合適的理由。案例：一個對公司不太滿意的員工在校園招聘時對大學畢業(yè)生宣傳本企業(yè)的好處……工作滿意度工作滿意度員工的工作不僅是具體的活動，任何工作都要求與同事、上級及其他人相互交往，遵守組織的規(guī)章制度，符合績效評價標準，生活在與理想相差甚遠的工作環(huán)境中。這就意味著，工作滿意度的評估是大量獨立的工作因素的復雜總合。員工希望得到的報酬與其實際所得之間的差距。工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為。工作滿意度與缺勤和流動負相關，組織有責任給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使員工從工作中獲得滿足。決定工作滿意度的因素心理挑戰(zhàn)性人格匹配性公平的報酬融洽的關系支持性環(huán)境分配與晉升公正、明確報酬—技能、工資水平報酬—工作地點報酬—自主性、自由晉升—責任、社會地位安全舒適、更好地完成工作家距、溫度、燈光、噪音、清潔、硬件滿足社會交往的需要友好、支持性的同事善意、友好、傾聽、關心的上級人格與職業(yè)高度匹配適合的才能和能力適應工作的要求更有可能獲得成功工作滿意度對員工績效的影響工作滿意度與生產(chǎn)率滿意度與生產(chǎn)率的相關性極低+0.14工作水平高的員工，滿意度與績效相關性高生產(chǎn)率導致滿意感而不是滿意感導致生產(chǎn)率與缺勤率滿意度與缺勤率存在穩(wěn)定的消極關系中等水平-0.40外部因素能減小這種相關性與流動率滿意度與流動率負相關其重要中介變量是員工績效水平員工對生活的一般態(tài)度調(diào)節(jié)著滿意度與流動率的關系員工如何表達他們的不滿破壞性建設性積極性消極性退出建議忽略忠誠離開組織（換崗或辭職）試圖改善目前環(huán)境聽任事態(tài)發(fā)展變壞樂觀地期待環(huán)境改善CorporationCoach企業(yè)教練厘清目標引導計劃反映心態(tài)支持行動教練式工作方法6、軟性技巧與情商培養(yǎng)概念技能人際技能技術技能個體行為分析與對應策略第二章群體分析與團隊建設1、個體加入群體的動機2、群體發(fā)展階段及3、群體行為解釋及其運用4、群體任務與群體決策5、團隊式工作6、團隊管理與部門建設□群體的定義與分類Group群體為實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。【正式群體】有組織結構確定，職務分配明確，個人行為由組織目標確定、指向組織目標?！痉钦饺后w】為滿足社會交往需要而自然形成，沒有正式結構，不由組織確定，非正式群體通過滿足成員的社會需要而發(fā)揮重要作用。Group群體命令型群體任務型群體由組織結構確定，命令鏈明確為完成一項工作任務而組成利益型群體友誼型群體為某個共同關心的目標而組成基于共同特點而形成1、個體加入群體的動機情感需要權力需要安全需要地位需要自尊需要實現(xiàn)目標需要減小獨處的不安全感，感到更有力量，減少自我懷疑，在威脅面前更有甚者韌性。加入別人認為很重要的群體，得到被別人承認的滿足感。群體身份使成員感受到自己存在的價值人際相互作用，滿足個體情感需要。在群體中實現(xiàn)權力需要。通過多人共同努力才能達到目標。2、群體發(fā)展階段階段Ⅱ震蕩【內(nèi)部沖突階段】階段Ⅲ規(guī)范化階段Ⅳ執(zhí)行任務階段Ⅴ中止對暫時性群體而言前階段階段Ⅰ形成前階段階段Ⅰ形成群體的目的、結構、領導都不確定，成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范，逐步過度到把自己看作是群體一員。成員接受群體的存在，但對群體施加的約束仍然予以抵制，對誰可以控制群體還存在爭執(zhí)，逐步過度到領導層次相對明確。階段Ⅱ震蕩【內(nèi)部沖突階段】階段Ⅲ規(guī)范化階段Ⅳ執(zhí)行任務階段Ⅴ中止對暫時性群體而言群體開始準備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務，注意力放到收尾工作。群體結構開始充分發(fā)揮作用，完全被成員所接受，成員注意力從相互認識、理解轉移到完成任務。內(nèi)部成員之間開始形成親密關系，表現(xiàn)出一定的凝聚力，產(chǎn)生強烈的身份感和友誼關系，群體結構穩(wěn)定下來，對行為標準達成共識。施加于群體的外界條件群體成員資源群體結構群體過程群體成員資源績效和滿意度群體行為模型3、群體行為模型及其運用組織戰(zhàn)略權力結構正式規(guī)范組織資源人員甄選過程績效評估和獎酬體系組織文化物理工作環(huán)境組織戰(zhàn)決定組織目標及實現(xiàn)手段。決定群體位置及決定權、責任體系。正式規(guī)定越多，成員行為越一致。群體所能很大程度上取決于其資源。甄選標準及甄選過程決定成員類型。目標挑戰(zhàn)性、達標獎勵影響行為。文化體現(xiàn)價值觀影響成員價值標準。辦公環(huán)境（如美日風格）影響互動。施加于群體的外界條件群體成員資源能力人格特點○與群體績效弱相關的兩種能力·群體成員智力·與任務相關的能力○其它因素·群體規(guī)?！すぷ魅蝿疹愋汀ゎI導行為方式·群體內(nèi)沖突水平人格特質(zhì)通過影響群體成員在群體內(nèi)相互作用方式而影響群體績效○積極意義的人格特質(zhì)產(chǎn)生積極影響·善于社交、自我依賴、獨立性強○消極意義的人格特質(zhì)產(chǎn)生消極影響·獨斷、統(tǒng)治欲強、反傳統(tǒng)性群體結構正式領導角色規(guī)范地位群體規(guī)模群體構成人們對某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式。群體成員共同接受的一些行為標準。他人對群體或其成員的位置或層次的一種社會性界定。地位是一個重要的激勵因素。小群體善于完成生產(chǎn)任務，大群體更善于解決問題。異質(zhì)性群體更可能擁有多種能力和信息，運行效率更高。群體互動過程潛在的群體有效性過程增量+過程減量-實際的群體有效性=社會惰化現(xiàn)象（負協(xié)同）1+1+1＜3，如果每個成員的貢獻難以衡量，個體就可能降低其努力程度。正協(xié)同效應利用成員的多種技能從事個人無法單獨從事的任務。4、群體任務與群體決策群體任務群體規(guī)模群體決策簡單任務復雜任務新穎非常規(guī)的不確定性高的（復雜性強、相互依賴性強）常規(guī)性的標準化的小大決策方式選擇優(yōu)群體決策成員的互補性更完全的信息和知識○觀點多樣性（異質(zhì)性）○提高決策的可接受性○增加合法性（群體領導）○浪費時間○從眾壓力○少數(shù)人控制○責任不清○效果VS效率劣效果效率群體決策準確性高創(chuàng)造性高決策質(zhì)量高個人決策決策速度快可接受性高決策方式選擇：利大于弊，興利除弊群體決策群體思維群體轉移群體對于從眾壓力使其對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀評價。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，嚴重損耗群體績效。在決策過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點，某些情況下謹慎態(tài)度占上風，形成保守轉移；在大多數(shù)情況下，群體容易向冒險轉移。保守的更保守、激進的更激進，取決于占主導地位的討論規(guī)范。5、團隊與團隊式工作團隊【互補是一種資源利用方式】Team某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗，團隊執(zhí)行比個人執(zhí)行好。團隊是提高組織效率的有效方式，比穩(wěn)定性群體更靈活、反映更迅速，可以快速組合、重組、解散。利用團隊式工作，促進成員參與決策過程，可以增強民主氣氛、提高成員積極性、促進團隊學習。工作群體工作團隊信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)作責任技能互補：我不會做的讓別人來做，我就做怎樣調(diào)動其積極性的工作互補是一種資源利用方式☆發(fā)揮個人核心能力☆花費的時間短☆工作的效率高☆能及時抓住機會☆調(diào)動全員積極性讓最擅長的人做最擅長的事企業(yè)干部常用的七個杠桿☆部下☆職能部門☆同事☆上級☆政府職能部門☆專業(yè)公司☆行業(yè)專家思考型實踐思辯性總結模型化表達智慧型運用互動式提升團隊建設的高效率工作模型具體計劃落實跟蹤對比調(diào)整思路原則方法目的目標策劃實施組建團隊·PDCA/DMAIC·5W3H·資源運用能力資源·內(nèi)·外工作規(guī)劃業(yè)務判斷重要的第1次重復性工作自己做部下按模板做建立模板模板多樣化及優(yōu)化變化點管理6、團隊管理與部門建設高績效團隊的特征Team目標一致、能力互補理念共同、行動協(xié)同優(yōu)勢突出、績效卓越互動激勵、合作共贏買方賣方出價出價底線底線平衡點平衡點談判型溝通○討價還價○三種溝通模型及其活用溝通的模型-1價值雙方努力雙方努力價值創(chuàng)造型溝通○價值可變，目標共享○雙贏溝通的模型-2價值賣方范圍買方范圍平衡價值分割型溝通○價值固定，目標沖突○溝通的模型-3技術方法態(tài)度團隊業(yè)績?nèi)切?種途徑部門風氣培養(yǎng)團隊能力建設團隊關系管理團隊角色界定部門建設1、激勵及其重要性2、期望模型——當代激勵理論的整合3、組織層級設計4、人員任用與培養(yǎng)5、暈輪效應與晉升考核6、薪酬設計與晉級晉職7、需求差異與靈活福利8、團隊激勵與個體激勵第三章組織設計與員工激勵1、激勵及其重要性Motivation激勵以能夠滿足個體的某些需要為條件，強化個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿。激勵是個體和環(huán)境相互作用的結果。努力：強度指標。努力≠高績效，努力強度+努力質(zhì)量組織目標：追求指向組織目標并和目標保持一致的努力需要：使特定的結果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。激勵的過程未滿足的需要緊張驅力尋求行為滿足需要緊張降低一種未被滿足的狀態(tài)會帶來緊張，進而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生驅動力，內(nèi)驅力會產(chǎn)生尋求行為，去尋找滿足需要的特定目標，如果目標達到，需要就會滿足，并進而降低緊張程度。2、期望模型——當代激勵理論的整合需要層次理論X理論和Y理論XY激勵-保健理論早期激勵理論○ERG理論○需要理論○認知評價理論○目標設置理論○強化理論○公平理論○期望理論當代激勵理論機會個人努力能力個人績效客觀的績效衡量系統(tǒng)績效考核標準強化組織獎勵公平性比較產(chǎn)出a產(chǎn)出b———：———投入a投入b主導需要個人目標目標引導行為高成就需要期望模型當代激勵理論的整合組織目標與個人目標的有效結合目標導向職業(yè)發(fā)展部門經(jīng)營利用在企業(yè)承擔責任的機會○提高個人經(jīng)營能力○提高組織經(jīng)營能力○實現(xiàn)職業(yè)化○謀求職業(yè)發(fā)展最終實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏利用企業(yè)平臺貢獻于企業(yè)和社會年齡閱歷經(jīng)濟條件物質(zhì)層次精神個體需求變遷□個人行為基礎傳記特點人格學習能力傳記特點年齡性別撫養(yǎng)人數(shù)企業(yè)工齡婚姻狀況能力心理能力體質(zhì)能力

【心理能力】從事心理活動所需要的能力，包括：算術、言語理解、知覺速度、歸納推理、空間知覺和記憶力。

【體質(zhì)能力】身體機能具備的能力。力量因素：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力靈活性因素：廣度靈活性、動態(tài)靈活性其它因素：軀體協(xié)調(diào)性、平衡性、耐力人格情境環(huán)境遺傳人格是個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，決定了個體對環(huán)境獨特的調(diào)節(jié)方式。人格是個體整個心理系統(tǒng)成長和發(fā)展的動力概念，其決定因素有三個：【遺傳】生物的、生理的、內(nèi)在心理配置【環(huán)境】成長、生活、家庭、朋友和社會【情境】不同情境下人格有所改變?nèi)烁駥W習條件反射操作條件反射社會學習由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。行為的變化表明了學習的發(fā)生，學習是行為的改變。【條件反射】將具吸引力的刺激與中性刺激物質(zhì)相結合，因而擁有無條件刺激物的性質(zhì)。【操作條件反射】人們通過學習獲得他們想要的東西，而逃避他們不想要的東西?！旧鐣W習】通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習。學習3、組織層級設計組織戰(zhàn)略流程□目標設置理論目標設置理論Goal-settingTheory

有一定難度的具體目標和工作意圖結合起來才是有效的激勵力量。在適當?shù)那闆r下，目標可以帶來更高的績效。但是，沒有證據(jù)證實這種目標和工作滿意度提高有關。

指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。明確的目標能夠提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；反饋比不反饋帶來更高的績效。企業(yè)年度經(jīng)營目標VOC客戶的聲音質(zhì)量、價格、交貨期、環(huán)保、技術法規(guī)……VOB老板的聲音利潤、安全、占有率、資產(chǎn)利用率、競爭力……中長期經(jīng)營目標將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部企業(yè)目標管理體系4、人員任用與培養(yǎng)崗位職責個人狀況人員任用·業(yè)績要求·能力要求·人格特質(zhì)要求·學習能力要求·業(yè)務能力·人格特質(zhì)·本人意愿·培養(yǎng)潛力·培養(yǎng)型任用·發(fā)展型任用·發(fā)揮型任用□需要理論成就需要權力需要合群需要追求卓越、實現(xiàn)目標、爭取成功的內(nèi)驅力影響和控制其他人的欲望建立友好和親密的人際關系的欲望高成就需要者具有獲得成功的強烈動機，能夠承擔責任，希望獲得反饋并改進；他們逃避那些自認為非常容易或非常難的任務，喜歡中等難度的任務。高權力需要者喜歡承擔責任，努力影響他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境，與績效相比，他們更關心威望和對他人的影響力。高合群需要者努力需求友愛，喜歡合作性而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關系。個人責任反饋適度冒險性高成就需要者喜歡的工作任務與需要匹配

高成就需要者在創(chuàng)造性活動中更容易獲得成功。高成就需要者不一定就是一個優(yōu)秀管理者，尤其在一個大組織中，他們感興趣的是自己如何做好，而非影響其他人做好。大型組織中出色的總經(jīng)理不一定就是高成就需要者。

合群需要和權力需要與管理者的成功有密切關系。最優(yōu)秀的管理者有高權力需要和低合群需要，有權力的職位會成為高權力動機的刺激因素。考慮部下的未來攻心策略☆分析心理需求☆考慮部下利益☆眼前利益與長遠利益☆物質(zhì)利益與非物質(zhì)利益☆

幫助SWOT分析

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指導職業(yè)規(guī)劃

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建立個人價值觀

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考慮部下發(fā)展☆

發(fā)揮部下專長

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培養(yǎng)部下專長

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幫助建立權威

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建立積極心態(tài)5、暈輪效應與晉升考核面向過去+面向未來

很多情況下，企業(yè)總是以員工在現(xiàn)有崗位上的表現(xiàn)來評價其是否適合更高一個層次的職務，而不是將更高層次職務的任職要求與員工狀況進行對比判斷，這在一定程度上增加了企業(yè)的用人成本和用人風險。此外，人員任用還需要考慮員工本人的需求和意愿。人員任用與培養(yǎng)崗位職責個人狀況人員任用·業(yè)績要求·能力要求·人格特質(zhì)要求·學習能力要求·業(yè)務能力·人格特質(zhì)·本人意愿

·培養(yǎng)潛力·培養(yǎng)型任用·發(fā)展型任用·發(fā)揮型任用判斷他人常走的捷徑-2暈輪效應【以點概面的現(xiàn)象】又稱“光環(huán)效應”，是指人們對人的認知和判斷往往只從局部出發(fā)、擴散而得出整體印象，即常常以偏概全。一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認為具有各種壞品質(zhì)。HaloEffect判斷他人常走的捷徑-3對比效應對一個人的評價并不時孤立的，而是常常收到我們最近接觸到的其他人的影響。

例：面試和發(fā)表中的評估失真ContrastEffects績效考核的目的（考核結果的有效運用）業(yè)績結果業(yè)績目標績效考核行為調(diào)整（鞏固/糾偏）資源調(diào)配、整體提升薪酬激勵（績效工資）人才任用、晉升決策人力資源規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃個人組織6、薪酬設計與晉級晉職薪酬政策薪酬體系·資歷主義？·責任主義？·能力主義？·貢獻主義？·社會責任？·崗位差別·人員差別·業(yè)績差別·薪酬變革□需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛AbrahamMaslow生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要每個人內(nèi)部都存在五種需要層次，當任何一種需要基本得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。要激勵員工，需要了解其目前所處的需要層次，然后去滿足它以及更高層次的需要自我實現(xiàn)受尊重社會需要安全需要生理需要個體的五種需要層次追求個人能力極限的內(nèi)驅力成長、發(fā)揮潛能、自我實現(xiàn)內(nèi)部尊重因素：自尊、自主、成就外部尊重因素：地位、認可、關注愛、歸屬、接納和友誼保護自己免受生理和心理傷害饑餓、干渴、棲身、性和其它生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要□激勵-保健理論雙因素理論拂雷德里克·赫茲伯格FrederickHerzberg

保健因素只能是員工沒有不滿意，而不能使員工很滿意；激勵因素才能使員工滿意。激勵因素保健因素工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等公司政策、行政管理、監(jiān)督者、與上級的關系、工作環(huán)境等不滿意沒有不滿意沒有不滿意滿意成就認可工作本身責任晉升成長激勵因素保健因素公司政策行政管理監(jiān)督與上級關系工作條件薪酬同事關系個人生活與部下關系地位安全保障□ERG理論生存Existence相互關系Relatedness成長GrowthERG理論由耶魯大學克萊頓·愛爾德弗重組馬斯洛的需要層次理論，使之和實證研究更加一致。ERG理論需要層次理論生存需要（物質(zhì)生存需要）生理需要和安全需要相互關系（維持重要人際關系）社會需要、尊重需要成長需要（個人發(fā)展）

（1）多種需要可以同時存在。（2）較低層次需要得到滿足，會帶來滿足較高層次需要的愿望。（3）挫折—倒退維度：如果高層次需要得不到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。例如：甚至在生存和相互關系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者三種需要同時起作用?！豕嚼碚揈quityTheory人們認為自己所處的環(huán)境應該是公平的——公平極為重要。員工把自己的產(chǎn)出投入比與其他人進行比較：

相等時：感覺公平不等時：公平緊張公平緊張是一種消極狀態(tài)，它能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。公平性比較產(chǎn)出a產(chǎn)出b———：———投入a投入b公平參照物自我別人內(nèi)部根據(jù)自己在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗根據(jù)自己所在組織中的其他人或群體外部根據(jù)自己在當前組織外職位或情境中的經(jīng)驗根據(jù)自己所在組織外的其他人或群體員工所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工選擇哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。參照人的四個主要中介變量是：○性別○任職期○組織地位○受教育程度或職業(yè)化程度公平調(diào)節(jié)機理公平性比較改變自己的投入公平緊張調(diào)整追求公平公正改變自己的產(chǎn)出改變自我認知改變對他人看法選擇另一參照物離開現(xiàn)工作場所員工不僅關心自己自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系，當兩者不平衡時就會產(chǎn)生緊張感，這種緊張感回成為他們追求公平和公正的激勵基礎?！醺庸べY方案Variable-payPrograms不僅僅根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工資的一部分取決于個人或組織的績效水平。

浮動工資方案把組織的固定勞動成本的一部分轉變?yōu)榭勺兂杀?，鼓勵員工與企業(yè)共創(chuàng)佳績、共擔風險?！鹩嫾べY○利潤分成（按利潤）○績效工資（效益分成）○收入分成（按銷售額）□技能工資/技術津貼方案根據(jù)員工的技能掌握數(shù)量或技術水平高低確定員工的工資?！鹱饔谩ざ嗄芄ぁ藛T彈性·技術人才培養(yǎng)·穩(wěn)定專業(yè)人才·改善內(nèi)部溝通·員工職業(yè)發(fā)展○可能的弊端

·能力/水平與業(yè)績的落差·無用技能·低學習能力員工的挫折感·為他人做嫁衣裳績效考核的目的（考核結果的有效運用）業(yè)績結果業(yè)績目標績效考核行為調(diào)整（鞏固/糾偏）資源調(diào)配、整體提升薪酬激勵（績效工資）人才任用、晉升決策人力資源規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃個人組織薪酬體系設計薪酬體系○企業(yè)因素·中期戰(zhàn)略·人力資源策略（HR政策）·經(jīng)濟因素（成本/效益）○社會因素·人才吸引（競爭性）·人才供求關系·社會發(fā)展（消費水平與通脹）·最低工資法律○員工因素·貢獻（績效）·責任和壓力·兼顧能力和資歷晉級晉職晉級晉職○業(yè)績提升帶來組織認同·技能/能力·經(jīng)驗/資歷○能力變化帶來責任變化·業(yè)務深度