阿里巴巴的績效管理情況課件

阿里巴巴的績效管理情況管理者不是當(dāng)一個主記分員，只需要把獎?wù)聮煸趦?yōu)勝者的脖子上就成了，管理是要在競賽當(dāng)中做一些事情來影響競賽的結(jié)果1.決定做什么

2.通過別人去拿結(jié)果“管理“之定義過程管理激勵反饋輔導(dǎo)薪酬制度培訓(xùn)體系專項滿意度調(diào)查表

全面預(yù)算體系

年度季度工作計劃工作記錄表績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理

(performancemanagement,PM)是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻給企業(yè)目標(biāo)的過程。為什么要進行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有機會將目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團隊成員有共同的努力方向。

企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個員工的頭上。

管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。為什么要進行績效管理☆員工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。

員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。

員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。績效管理對公司意味著什么？什么是阿里巴巴的核心競爭力？持之以恒的績效管理將為形成企業(yè)的不可替代的核心競爭力做出貢獻阿里老話：結(jié)果要好，過程也要好為過程鼓掌，為結(jié)果付酬

今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求

績效考評體系DOG狗STAR明星Performance業(yè)績Value價值觀WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)考核時間表：季度考核保證績效考核有效性的機制：強制打分分布目標(biāo)部分（2.5,4.5及以上）；

價值觀（0.5分及以下，3分及以上）需要事例說明1over1plusHR員工可隨時找到HR反映考核中的問題阿里巴巴績效考核組成績效考核結(jié)果：強制打分，定義打分定義分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持續(xù)一貫地超出期望4超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改進2.5不合格績效考核結(jié)果對未來的影響加薪獎金晉升培訓(xùn)發(fā)展的機會崗位輪換的機會等等績效管理流程目標(biāo)設(shè)定評估反饋-面談?wù)J可/獎勵/激勵/績效改進計劃績效改善為保證KPI的有效性，必須考察KPI是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific):

具體列明需要達到的關(guān)鍵結(jié)果

可衡量(Measurable):

關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進行判斷

可實現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標(biāo)的達成

具相關(guān)性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)

有時限(Timely):

必須明確指出要求目標(biāo)完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期

可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果

績效面談的幾個階段從上個季度的面談行動計劃開始對本季度的工作進行自我總結(jié)主管對員工的行為點評就行為的評價達成共識明確新目標(biāo)的行動計劃立場要堅定,今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求;你是績效管理的owner;公正、真誠、善意丑話當(dāng)先;不要輕易被不重要的事情所左右；永遠NoSurprise!!!績效面談過程中的基本原則榮譽歸團隊，責(zé)任在自己榜樣的力量是無窮的我們?yōu)椴恍傅嘏Χ恼?，但按結(jié)果付薪！績效考核結(jié)果公正–JohariWindowOpen/FreeAreaBlindAreaHiddenAreaUnknownArea績效評分需要注意的點價值觀評分6步法：平常觀察到員工某一種行為時，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個案例很困惑時，請找你的上一級主管或HR討論；評估時，針對每一小條給員工打分；每一條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；6條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；準(zhǔn)備和員工溝通會遇到的問題，若感到很困難， 請找你的上一級主管或HR討論；6. 和員工對話時，立場堅定，信息明確其他注意事項：功夫在平常：平時關(guān)注細節(jié)，細小的行為，表明自己的態(tài)度；員工會感覺自己受到關(guān)注，主管的關(guān)注對于員工的肯定是很實在的；有時間、有地點、有事件、有評論公司為什么要進行正態(tài)分布？公司進行2.7.1的分布，本身就是為了公平。為了防止小部門內(nèi)271的不合理，績效審批的時候，經(jīng)理會著眼于整個大部門來進行統(tǒng)一考核，在一定程度上會防止主管間的打分偏差。即使是獨立主管組是一個團隊，由于績效考核本身也是需要經(jīng)過HR和上級各個主管層層審批的，HR和各個主管會在更大的層面，把握相對公平性，如果不合理的打分，是會被退回的。公司資源的稀缺性和有效性。你平常工作很忙，沒有辦法將員工區(qū)分開來，怎么辦？這個問題不是評估時才遇到，這是經(jīng)理們應(yīng)每天思索的問題，經(jīng)理們必須知道除了績效評估表格里對于目標(biāo)的設(shè)定以外，經(jīng)理們要學(xué)會抓住良好的機會和案例向下屬清晰的傳達你的期望；不要指望正式的目標(biāo)設(shè)定能解決績效管理中所有的問題；真正的問題在于經(jīng)理們由于工作的繁忙，對于員工的觀察不夠深入和全面，在給員工打出一個分?jǐn)?shù)后，自己也不夠有信心，從激勵的角度講，經(jīng)理越花時間關(guān)注員工，經(jīng)理的反饋越深刻，員工越受激勵，不花時間，批評員工，員工是不會太服氣的，同時經(jīng)理除了自己的觀察，也應(yīng)通過其他渠道搜集反饋，俗話說：兼聽則明，偏信則暗，經(jīng)理們運用自己的智慧將獲得的信息和自己的觀察結(jié)合在一起，形成對一個員工的認(rèn)識會相對客觀；如何讓你的批評和表揚令人難以忘懷？經(jīng)理們應(yīng)該珍惜自己對于員工的“批評”和“表揚”的權(quán)利；一個批評或表揚如何令人難以忘懷關(guān)鍵在于是否“深刻”，當(dāng)員工有多次失誤時，嚴(yán)厲的批評帶一個很好的建議；有建設(shè)性的批評和表揚；對比過去和現(xiàn)在，幫助員工找到問題所在不同性格的人需要不同的環(huán)境；經(jīng)理們也應(yīng)該了解自己的“風(fēng)格”，讓員工感受到你今天的批評和表揚是很大的，還是小小的；如何面對不思進取的員工？要充分認(rèn)識到，不思進取對員工本人和團隊是有傷害的，因此必須采取措施：讓員工感到有危機感，一個人的職業(yè)生涯如同逆水行舟，不進則退，沒有一個人不思進取還永遠可以停留在3.5分的水平；幫助員工描述一個理想中的他以激勵員工的進取心；提高對該員工的要求，督促他；如何進行解雇員工的面談無論考評多么有效，總有一些人因為缺乏能力或動機不能留在自己原來的團隊中；許多經(jīng)理力圖避免這種情況，想著要么讓員工留下來，要么將員工調(diào)往別的部門；雖然采取回避的方式不會給該經(jīng)理一些額外的挑戰(zhàn)和內(nèi)疚感，但是對其他員工而言，這樣做無異告訴員工差的績效在組織中也沒事，績效好的員工會因此而士氣低落，解雇是組織生活中不斷發(fā)生的現(xiàn)象；最重要的是讓員工產(chǎn)生公平感處理離職員工的原則準(zhǔn)備充分,反饋及時情緒平和,同理心理立場堅定,態(tài)度友善堅持原則,提供幫助當(dāng)你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為員工屬于下述類型，應(yīng)基于一段時間的觀察，而非偶然事件；我們有理由相信，假以合適的時機，每個人都會打開心扉；沉默的員工：利用集體活動的時間多觀察員工，看他的性格；可以給他一些特殊的任務(wù)，看他的完成情況；可以試圖找到這個員工的一個業(yè)余愛好和生活背景，和他一起進行這個活動，那時他也許會喜歡說一兩句，了解一個人，話語不在多；逆來順受的員工：逆來順受多數(shù)是消極抵抗，少數(shù)是員工比較膽小；重要的是找到根本原因，必要時借助HR的幫助；讓員工充分了解良性的溝通對工作和人生都是很有價值；沾沾自喜的員工：對于經(jīng)常沾沾自喜地員工應(yīng)幫助他找到差距，比如適當(dāng)?shù)睾推渌麅?yōu)秀員工的比較；甚至可以舉一些由于“夜郎自大”而導(dǎo)致失敗的例子。為小的成就感到高興是無可厚非的，但過于沉浸在里面，對進步?jīng)]有好處，有一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會感受到自己的無知；當(dāng)你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？夸夸其談的員工：切記今天績效談話的“owner”是經(jīng)理，經(jīng)理應(yīng)精確表達問題和希望員工給出的答案；表里不一的員工：對于表里不一的員工，經(jīng)理也要用心了解原因，和這樣的員工談話時要點中他的穴位，直接hitpoint;同時經(jīng)理也要警惕，如果表里不一到違反價值觀的程度，是比較危險的，一旦發(fā)現(xiàn)，必須警示該員工,同時視情節(jié)嚴(yán)重處理。如何讓你的績效面談變成激勵員工的有效方式，而不是秋后算賬為什么員工會感覺你秋后算帳：必須有所側(cè)重，本次談話的重點內(nèi)容是什么？這個重點內(nèi)容是一個偶然的case還是員工generally給你留下這個印象，發(fā)生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點，全是負面反饋，員工會容易覺得你秋后算帳；平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會覺得你似乎在秋后算帳；指出改進方向：和員工談話時集中于建設(shè)性反饋，可以使用時光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當(dāng)初，他會怎樣做；最重要的是探討如何改進，增加員工的自我認(rèn)知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正；如何給出負面反饋并同時不過多糾纏于細節(jié)？尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細節(jié)而沒有辦法close談話時？常用語言：也許你認(rèn)為你有很多原因支持你當(dāng)初這樣做，但不管怎樣，作為主管的我產(chǎn)生了這樣的看法，這是一個事實，我們需要進行建設(shè)性的探討，就此達成大致的一致，過分追究細節(jié)對此沒有幫助；如果員工還是不能自拔，可以換個時間再談；讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認(rèn)可強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠，具體正面反饋建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點建設(shè)性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息建設(shè)性反饋本身并不解決問題，但它為解決問題或進行其他進一步行動開啟了大門給予或接受建設(shè)性反饋的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度績效面談的基本概要建設(shè)性反饋的關(guān)鍵行動表達你積極的意圖具體描述你所觀察到的情況說明那種行為或行動的影響征求對方的答復(fù)集中討論解決方法總結(jié)及表示支持績效面談的基本概要負面反饋負面的反饋的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋負面反饋一定要真誠，富有善意績效面談的基本概要反饋中的問題1.下屬不接受你所建議的方法2.你沒有第一手的事實依據(jù)3.下屬沒有能力改變的行為4.下屬不樂意接受反饋5.你不能提供改善的建議你如何解釋這次討論的目的？這次討論要達到的目標(biāo)是什么？你如何鼓勵員工參與這次討論？這次討論，員工可能提出的問題是什么？那些是員工的突出優(yōu)點，你如何表揚？那些是員工存在的問題，你怎樣提出？對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？下一步的行動方案是什么？準(zhǔn)備指南員工為什么不做他們該做的事情他們不知道該做什么他們‘不知道怎么做他們不知道為什么必須做他們以為自己正在做有他們無法控制的障礙他們認(rèn)為你的方法不會成功他們認(rèn)為自己的方法更好他們認(rèn)為有更重要的事情做了沒有正面效應(yīng)做了有負面效果不做有正面的結(jié)果不做沒有負面結(jié)果個人能力不足個人問題恐懼感沒有人做得到績效面談的基本概要績效管理結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理基本知識績效管理過程績效目標(biāo)目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標(biāo)及如何達到績效目標(biāo)達成共識，并增強員工成功地達到績效目標(biāo)的管理方法，包括績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響?yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標(biāo)，并通過輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注工作結(jié)果，同時也關(guān)注達成結(jié)果的工作過程?？冃Ч芾肀仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進行評價。強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結(jié)果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構(gòu)建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效。績效管理基本知識責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進行承諾?？?、評結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應(yīng)包括工作評價。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績效管理流程，強調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標(biāo)績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導(dǎo)績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開展工作的依據(jù)。績效輔導(dǎo)—重點環(huán)節(jié)；在達成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標(biāo)績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識績效目標(biāo)目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。如何做:為達成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾?？冃繕?biāo)的形式績效管理過程顧問員工目標(biāo)制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當(dāng)主管沒有和你溝通績效目標(biāo)時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標(biāo)這么重要?。∧俏业哪繕?biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。績效管理的依據(jù)：績效目標(biāo)是績效輔導(dǎo)、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進行自我管理：明確的績效目標(biāo)幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作?？冃繕?biāo)的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻。跨部門團隊目標(biāo)體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標(biāo)的貢獻。個人績效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標(biāo)?？绮块T團隊成員目標(biāo)要增加跨部門團隊的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認(rèn)。顧問績效管理過程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點達成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點是什么如何達成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標(biāo)的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標(biāo)是可以達成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場目標(biāo)。持續(xù)加強團隊建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標(biāo)值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效輔導(dǎo)目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導(dǎo)：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標(biāo)還不太清晰時，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項目標(biāo)的要求時，你要找主管確認(rèn)他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時調(diào)整你的工作以取得更好的績效。當(dāng)部門工作有所調(diào)整變化時，應(yīng)該主動與主管及時溝通確認(rèn)自己的理解是否正確。當(dāng)工作過程中有階段性工作輸出時，一定不要理所當(dāng)然的認(rèn)為主管都了解你的工作，應(yīng)該主動匯報你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時的溝通越多，你和主管對考核結(jié)果理解的差異就越??！什么時候溝通績效管理過程結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效考核目錄主管一般是按照以下四個步驟進行評價的。顧問績效考核的基本步驟績效管理過程定義描

述參考比例杰出（A）實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好（B）實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40%正常（C）實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%～50%需改進（D）實際績效未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。0～5%績效考核：等級標(biāo)準(zhǔn)的定義績效考核等級界定及比例分配績效管理過程符合實際情況實踐經(jīng)驗表明，在人數(shù)較多的部門中，員工的實際工作績效的差距是必然存在的，一般情況下均會呈正態(tài)分布狀態(tài)。通過考核比例激發(fā)員工主觀能動性、減少惰性?？己思捌浔壤黄鹦纬奢^強的約束力。提升個人績效