《以項目管理驅(qū)動企業(yè)管理》課件

工程(gōngchéng)管理驅(qū)動企業(yè)管理

第一頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)管理驅(qū)動企業(yè)管理

第一頁，共五十八企業(yè)工程(gōngchéng)管理亞當(yàdānɡ).斯密邁克爾.哈默企業(yè)從職能(zhínéng)分工到業(yè)務流程亨利.福特艾爾佛雷德.斯隆工程從技術管理到企業(yè)管理技術導向的系統(tǒng)工程商務導向的經(jīng)營管理企業(yè)工程管理第二頁，共五十八頁。企業(yè)工程(gōngchéng)管理亞當(yàdānɡ).斯內(nèi)容(nèiróng)工程組織(zǔzhī)模式工程流是企業(yè)的生命力工程管理的開展企業(yè)管理與工程管理建立實施企業(yè)工程管理體系推開工程管理文化第三頁，共五十八頁。內(nèi)容(nèiróng)工程組織(zǔzhī)模式第三頁，共五第一(dìyī)局部第四頁，共五十八頁。第一(dìyī)局部第四頁，共五十八頁。企業(yè)(qǐyè)活動的兩種組織模式日常運作〔Operation〕和工程〔Project〕的共性：由人來實施受制于有限的資源需要方案、實施和控制不同：日常運作是持續(xù)(chíxù)不斷的和重復的工程是一次性的和獨特的組織的各個層面上，都有工程在進行從單個工作人員到幾千人從組織的一個部門，到跨部門、跨組織〔合資企業(yè)〕第五頁，共五十八頁。企業(yè)(qǐyè)活動的兩種組織模式日常運作〔Operatio工程(gōngchéng)定義〔ProjectDefinition〕工程的定義：

為完成(wánchéng)某一特定的產(chǎn)品或效勞所做的一次性工作。工程的特點：通過一系列活動(huódòng)和任務，在一定的質(zhì)量和運作標準下，完成一個特定的目的；一次性：明確的開始時間和結束時間；獨特性〔Unique〕；消耗有限的資源〔人力、資金和/或設備〕；組織具有臨時性和開發(fā)性；后果的不可挽回性；第六頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)定義〔ProjectDefini工程(gōngchéng)管理模式的產(chǎn)生工程(gōngchéng)從技術管理到企業(yè)管理技術(jìshù)導向的系統(tǒng)工程商務導向的經(jīng)營管理第七頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)管理模式的產(chǎn)生工程(gōngché為什么企業(yè)(qǐyè)需要工程管理？組織面臨的任務變得日益復雜，需要使用更先進、更靈活(línɡhuó)的方法來解決工程的規(guī)模和范圍要求開發(fā)相應的管理框架，用于方案和控制工程績效、進度安排，以及本錢和預算。組織的運營大環(huán)境變得日益混亂。外部環(huán)境變化的加速和這些變化造成的不確定性要求組織使用新型的管理方法，使組織具有內(nèi)部快速反響的能力。第八頁，共五十八頁。為什么企業(yè)(qǐyè)需要工程管理？組織面臨的任務變得日益復并行工程驅(qū)動組織(zǔzhī)工程管理-1研發(fā)(yánfā)制造(zhìzào)營銷時間第九頁，共五十八頁。并行工程驅(qū)動組織(zǔzhī)工程管理-1研發(fā)(yánfā并行工程驅(qū)動(qūdònɡ)組織工程管理-2研發(fā)(yánfā)制造(zhìzào)營銷時間第十頁，共五十八頁。并行工程驅(qū)動(qūdònɡ)組織工程管理-2研發(fā)(yán并行工程驅(qū)動組織(zǔzhī)工程管理-3研發(fā)(yánfā)制造(zhìzào)營銷時間第十一頁，共五十八頁。并行工程驅(qū)動組織(zǔzhī)工程管理-3研發(fā)(yánfā企業(yè)(qǐyè)經(jīng)營的需要按照工程進行(jìnxíng)決策和考核第十二頁，共五十八頁。企業(yè)(qǐyè)經(jīng)營的需要按照工程進行(jìnxíng)決策第二(dìèr)局部第十三頁，共五十八頁。第二(dìèr)局部第十三頁，共五十八頁。企業(yè)運營(yùnyíng)中的三項主要職能市場和銷售Marketingandsales,whichgeneratesthedemand,oratleasttakestheorderforaproductorservices(nothinghappenuntilthereisasale)生產(chǎn)

Production/operations,whichcreatestheproductorservices財務(cáiwù)和會計Finance/accounting,whichtrackshowwelltheorganizationisdoing,paysthebills,andcollectsthemoney.

第十四頁，共五十八頁。企業(yè)運營(yùnyíng)中的三項主要職能市場和銷售Mar按照工程管理(guǎnlǐ)角度，企業(yè)的分類和特點工程(gōngchéng)型企業(yè)企業(yè)收入源于工程工程經(jīng)理承擔工程盈虧責任工程經(jīng)理是一種被認可(rènkě)的職業(yè)多種職業(yè)開展途徑混合型企業(yè)主要是生產(chǎn)驅(qū)動，但同時有很多工程強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)營銷導向產(chǎn)品生命周期短需要快速開發(fā)過程非工程型企業(yè)工程很少利潤源于生產(chǎn)傳統(tǒng)方法產(chǎn)品生命周期長第十五頁，共五十八頁。按照工程管理(guǎnlǐ)角度，企業(yè)的分類和特點工程(gō工程型企業(yè)(qǐyè)的業(yè)務特點以工程的方式生產(chǎn)其主要產(chǎn)品或提供其主要效勞工程的選擇和績效與業(yè)務開展戰(zhàn)略直接相關以工程的方式設定業(yè)務的目標和考核,并通過工程的監(jiān)控和考核得到對業(yè)務過程(guòchéng)的整體監(jiān)控把管理工程的責任和授權分派給工程經(jīng)理第十六頁，共五十八頁。工程型企業(yè)(qǐyè)的業(yè)務特點第十六頁，共五十八頁?；旌闲推髽I(yè)中業(yè)務(yèwù)特點以工程的方式研發(fā)產(chǎn)品，研發(fā)是企業(yè)成功的關鍵以工程的方式實施(shíshī)企業(yè)的戰(zhàn)略，例如投資、組織變革、流程再造第十七頁，共五十八頁?；旌闲推髽I(yè)中業(yè)務(yèwù)特點第十七頁，共五十八頁。“工程流〞表達了企業(yè)(qǐyè)的活力工程(gōngchéng)1工程(gōngchéng)3工程2工程4工程5工程6正在發(fā)起的工程〔選擇工程〕正在執(zhí)行的工程已經(jīng)完成的工程第十八頁，共五十八頁。“工程流〞表達了企業(yè)(qǐyè)的活力工程(gōngchén第三(dìsān)局部第十九頁，共五十八頁。第三(dìsān)局部第十九頁，共五十八頁。工程管理(guǎnlǐ)的定義工程管理：

在工程活動中運用知識、技能、工具和技術(jìshù)以到達工程的目標和要求。工程管理的能力和水平將構成新經(jīng)濟時代的個人和組織的核心競爭力；大量投資(tóuzī)要通過工程來實現(xiàn)；企業(yè)的戰(zhàn)略實施通過工程來實現(xiàn)；企業(yè)的經(jīng)營性工程，直接反映出企業(yè)的業(yè)績；第二十頁，共五十八頁。工程管理(guǎnlǐ)的定義工程管理：

在工程活動中運用知工程管理的演變過程(guòchéng)和特征〔1〕傳統(tǒng)(chuántǒng)工程管理擴展(kuòzhǎn)階段現(xiàn)代工程管理1960－19851985－19931993－2004

工程目標技術75％/商務25％技術50％/商務50％技術10％/商務90％成功的定義只有技術條款時間、本錢、績效〔質(zhì)量、技術〕時間、本錢績效、客戶滿意變革的速度最少3－5年強制調(diào)整組織結構強調(diào)權力和授權發(fā)起制度不重要最少3－5年強制調(diào)整組織結構強調(diào)權力和授權需要發(fā)起制度迅速完成〔6－24周〕不必調(diào)整組織結構強調(diào)多部門協(xié)作強制發(fā)起制度管理的風格后饋管理〔沒有充足的資金進行第一此方案，但是有充足的資金進行第二次和第三次方案〕后饋管理〔危機管理轉(zhuǎn)向應急管理〕前饋管理〔質(zhì)量方案，應急方案和風險管理〕第二十一頁，共五十八頁。工程管理的演變過程(guòchéng)和特征〔1〕傳統(tǒng)(工程管理的演變(yǎnbiàn)過程和特征〔2〕傳統(tǒng)(chuántǒng)工程管理擴展(kuòzhǎn)階段現(xiàn)代工程管理1960－19851985－19931993－2004工程經(jīng)理的責任工程經(jīng)理擔負最大責任通過磋商要求得到最好的資源工程經(jīng)理提供技術指導和工程組共擔責任通過磋商要求得到最好的資源工程經(jīng)理提供一些技術指導直線經(jīng)理也擔負局部責任提供磋商要求得到可交付成果直線經(jīng)理提供大局部技術指導工程經(jīng)理管理技能技術技能技術技能、管理技能商務知識、風險管理和整合技能問題范圍大局部是技術問題主要是技術問題，一些是職能問題大局部是整合問題和風險管理決策標準技術工程和專業(yè)公司信條第二十二頁，共五十八頁。工程管理的演變(yǎnbiàn)過程和特征〔2〕傳統(tǒng)支持工程(gōngchéng)管理的新過程1985全面質(zhì)量(zhìliàng)管理1990并行(bìngxíng)工程1991－1992授權、自我管理團隊1993流程再造1994生命周期本錢核算1995范圍變更控制1996風險管理1997－1998工程管理辦公室和COE1999同地集結團隊2000跨國團隊2001虛擬團隊2002工程組合管理2003組織級工程管理不斷增加地工程管理地過程2004…第二十三頁，共五十八頁。支持工程(gōngchéng)管理的新過程1985全面199工程(gōngchéng)生命周期模式開始(kāishǐ)結束(jiéshù)第二十四頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)生命周期模式開始(kāishǐ)結工程管理(guǎnlǐ)的活動及過程工程管理活動包括：啟動〔Initialing〕

明確工程或階段的開始，并承諾執(zhí)行；方案〔Planning〕

制定和維護可執(zhí)行的方案；執(zhí)行〔Executing〕

協(xié)調(diào)組織人員和其它資源執(zhí)行工程方案；控制〔Controlling〕

通過監(jiān)控工程進程，并在必要時采取正確的行動，以確保達成工程的目標(mùbiāo)；結束〔Closing〕

工程或階段的正規(guī)驗收，以產(chǎn)生一個有序的結束。啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程結束過程第二十五頁，共五十八頁。工程管理(guǎnlǐ)的活動及過程工程管理活動包括：啟動過工程管理中的工作(gōngzuò)方法工作任務(rènwu)分解工程監(jiān)控(jiānkònɡ)和工程審核網(wǎng)絡圖和時間表第二十六頁，共五十八頁。工程管理中的工作(gōngzuò)方法工作任務(rènwu工程(gōngchéng)管理9大領域〔PMBOK)項目整體管理項目計劃制定項目計劃執(zhí)行整體變更控制項目范圍管理啟動范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制項目時間管理任務定義任務排序時間估算制定進度表進度控制項目費用管理資源規(guī)劃費用估算費用預算費用控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織規(guī)劃人員到位項目團隊建設項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布進度報告收尾善后項目風險管理風險識別風險量化應對措施制定應對措施控制項目采購管理采購規(guī)劃詢價規(guī)劃詢價選擇供應商合同管理第二十七頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)管理9大領域〔PMBOK)項目整體工程(gōngchéng)經(jīng)理是工程(gōngchéng)的單一聯(lián)系點，

并對工程(gōngchéng)成敗負責項目經(jīng)理您的管理層采購項目組財務供應商產(chǎn)品安全性客戶合同經(jīng)理系統(tǒng)設計師項目保證法律事宜第二十八頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)經(jīng)理是工程(gōngchéng)的組織(zǔzhī)能力的核心要素：人、技術、流程促進知識(zhīshi)管理第二十九頁，共五十八頁。組織(zǔzhī)能力的核心要素：人、技術、流程促進知識(z第四局部(júbù)第三十頁，共五十八頁。第四局部(júbù)第三十頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)型企業(yè)的工程(gōngchéng)管理生產(chǎn)過程的管理(guǎnlǐ)－OperationManagerOperation’sfocusistoimprovetheproductivity/efficiency企業(yè)全過程的管理－OperationOfficerOperationmanagementintheITSIandApplicationimplementationfieldismorethanthetraditionaloperationmanagement.Itextendstoitsmarketingfunction’soperation.第三十一頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)型企業(yè)的工程(gōngchéng)管理(guǎnlǐ)會計財務(cáiwù)管理模型履行預測、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能，屬于“經(jīng)營型會計〞以企業(yè)內(nèi)部各層次的責任單位為主體，包括部門和個人工作側重點主要為企業(yè)內(nèi)部管理效勞不受財務會計“公認會計原那么〞的限制(xiànzhì)和約束管理會計信息跨越過去、現(xiàn)在和未來三個時態(tài)大多以沒有統(tǒng)一格式、不固定報告日期和不對外公開的內(nèi)部報告為其信息載體報告企業(yè)經(jīng)營成果和財務狀況，屬于“報帳型會計〞以整個企業(yè)為工作主體側重點在于為企業(yè)外界利害關系集團提供會計信息效勞受財務會計“公認會計原那么〞的限制和約束財務會計信息那么大多為過去時態(tài)對外公開提供信息時，其載體是具有固定格式和固定報告日期的財務報表運營管理運營管理方案執(zhí)行檢查改進運營管理、管理會計和財務管理模型的關系財務會計第三十二頁，共五十八頁。管理(guǎnlǐ)會計財務(cáiwù)管履行預測、決策、公司營業(yè)利潤事業(yè)部銷售部門執(zhí)行部門項目1項目2項目3項目4項目。。。項目m-n項目利潤項目成本采購成本人員成本其他成本項目銷售費用公司運營成本銷售和行政費用運營收入財務會計管理會計IT效勞企業(yè)(qǐyè)財務管理模型第三十三頁，共五十八頁。公司營業(yè)利潤企業(yè)戰(zhàn)略工程(gōngchéng)管理如何選擇工程，做正確的事決策的依據(jù)(yījù)是什么，決策的模型是工程管理把正確的事做好，工程管理第三十四頁，共五十八頁。企業(yè)戰(zhàn)略工程(gōngchéng)管理第三十四頁，共五十八頁戰(zhàn)略與工程(gōngchéng)的關系公司戰(zhàn)略過程項目組合管理項目項目項目項目項目項目目的收益第三十五頁，共五十八頁。戰(zhàn)略與工程(gōngchéng)的關系公司戰(zhàn)略過程項目組合管平衡(pínghéng)記分卡的作用平衡記分卡的作用平衡記分卡既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部署工具，其作用包括：確定戰(zhàn)略方向，并就組織目標進行溝通，達成一致

把戰(zhàn)略變成可實現(xiàn)、可度量的指標，并對指標進行排序，保證企業(yè)整體和局部的行動與戰(zhàn)略目標和年度目標一致

指標的分解、部署、執(zhí)行、反饋和持續(xù)改進

第三十六頁，共五十八頁。平衡(pínghéng)記分卡的作用平衡記分卡的作用第三十六什么(shénme)是平衡記分卡？財務(cáiwù)學習(xuéxí)成長客戶業(yè)務流程第三十七頁，共五十八頁。什么(shénme)是平衡記分卡？財務(cáiwù)學習(公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略工程(gōngchéng)組合管理工程選擇平衡(pínghéng)記分卡聯(lián)系公司戰(zhàn)略和工程選擇第三十八頁，共五十八頁。公司(ɡōnɡsī)戰(zhàn)略工程(gōngchéng)組合管理第五(dìwǔ)局部第三十九頁，共五十八頁。第五(dìwǔ)局部第三十九頁，共五十八頁。企業(yè)工程(gōngchéng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和實施戰(zhàn)略決策工程(gōngchéng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和實施設計(shèjì)工程管理體系實施工程管理體系工程管理文化工程經(jīng)理培養(yǎng)變革管理持續(xù)改進企業(yè)工程管理方法集成業(yè)務流程設計組織模式設計績效考核設計矩陣組織工程管理辦公室流程再造強有力的領導支持變革管理試點到推廣根本到全面問題分析總結系統(tǒng)改進方案改進周期半年到一年第四十頁，共五十八頁。企業(yè)工程(gōngchéng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和實施戰(zhàn)略決策工程企業(yè)工程(gōngchéng)管理方法論方法論由明確闡述的規(guī)則組成，這些規(guī)則規(guī)定這些組成部分如何使用。實踐方法程序過程規(guī)則模板：可以設計成針對任何或所有組成部分，以幫助方法論的用戶持續(xù)使用它標準：用來衡量規(guī)則、過程、方法、程序、實踐是否被適當?shù)剡\用。它們是確定這個方法論是否被執(zhí)行的標準第四十一頁，共五十八頁。企業(yè)工程(gōngchéng)管理方法論方法論實踐方法程序過建立(jiànlì)方法論的5個步驟描述現(xiàn)狀：根據(jù)實踐、程序、方法及過程， 描述已開展的工作設立標桿：為如何管理公司的工程類型和 所從事的活動設立標桿定義過程：定義將為公司的工程管理實踐 帶來改進的過程納入文檔：把所有(suǒyǒu)的過程及其組成局部， 即模板、程序、度量體系納入文檔重復提煉：以重復進行的過程再次評估并提煉第四十二頁，共五十八頁。建立(jiànlì)方法論的5個步驟描述現(xiàn)狀：根據(jù)實踐、程序IBM的工程(gōngchéng)管理方法論－WWPMM定義IBM在全球進行工程管理的方法；可針對每個具體工程進行客戶化；方便共享工程管理的信息(xìnxī)、知識和經(jīng)驗；通過利用最好的活動，獲得最正確的結果；通過防止公共的錯誤，獲得最正確的結果；WWPMM的工作產(chǎn)品包括以下三種類型：工程開始或結束產(chǎn)生的工作產(chǎn)品工程定義工程評估報告工程過程中周期性產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品工程狀態(tài)報告運作的進度根據(jù)需要，基于工程中的特定事件產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品變更需求問題跟蹤表WorldWideProjectManagementMethodIBM工程管理的智能(zhìnénɡ)資產(chǎn)第四十三頁，共五十八頁。IBM的工程(gōngchéng)管理方法論－WWPMM定義HPFocusPMforHPConsulting初始計劃和建議書選擇實施保障支持第四十四頁，共五十八頁。HPFocusPMforHPConsulting初建立(jiànlì)方法論的5個步驟描述現(xiàn)狀：根據(jù)實踐、程序、方法及過程， 描述已開展的工作設立標桿：為如何管理公司的工程類型和 所從事的活動設立標桿定義過程：定義將為公司的工程管理實踐 帶來改進的過程納入(nàrù)文檔：把所有的過程及其組成局部， 即模板、程序、度量體系納入(nàrù)文檔重復提煉：以重復進行的過程再次評估并提煉第四十五頁，共五十八頁。建立(jiànlì)方法論的5個步驟描述現(xiàn)狀：根據(jù)實踐、程序工程管理(guǎnlǐ)辦公室〔PMO〕的三個層次第四十六頁，共五十八頁。工程管理(guǎnlǐ)辦公室〔PMO〕的三個層次第四十六頁工程(gōngchéng)風險管理風險識別風險分析風險應對風險監(jiān)控風險管理計劃公司的風險管理方針(fāngzhēng)、制度風險管理工具(gōngjù)第四十七頁，共五十八頁。工程(gōngchéng)風險管理風險識別風險分析風險應對風LeadingRisk工程(gōngchéng)風險管理工具風險識別風險分析風險應對風險監(jiān)控風險管理計劃通過檢查表，快速完成風險識別(shíbié)過程輸出(shūchū)風險管理報告風險跟蹤和監(jiān)控根據(jù)行業(yè)風險特點直接提供風險應對方案建議根據(jù)行業(yè)風險特點提前完成風險分析LeadingRisk＝軟件＋知識管理第四十八頁，共五十八頁。LeadingRisk工程(gōngchéng)風險管理工第六局部(júbù)第四十九頁，共五十八頁。第六局部(júbù)第四十九頁，共五十八頁。管理(guǎnlǐ)的本質(zhì)：如何達成預期的目標工程管理強調(diào)：方案、執(zhí)行控制(kòngzhì)、落實責任第五十頁，共五十八頁。管理(guǎnlǐ)的本質(zhì)：如何達成預期的目標工程管理強調(diào)：工程管理(guǎnlǐ)文化：方案在先工程管理的核心(héxīn)是方案第五十一頁，共五十八頁。工程管理(guǎnlǐ)文化：方案在先工程管理的核心(