知識管理理論框架

知識管理理論框架第1頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月內容提要知識管理的基本理論觀點知識管理的主要學派知識管理的典型模型整合的知識管理框架第2頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月1．知識管理與組織互動的三大理論觀點古典理性理論觀點權變理論觀點組織行為理論觀點第3頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月古典理性理論觀點是將組織視為一個序列功能與程序的組合，員工都是理性追求效率的極大化。在此觀點之下，知識管理的導入被視為是一個客觀的外部力量，只要能適當?shù)貙?，就能直接、確定的對組織結構產(chǎn)生影響。第4頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月古典理性理論觀點（續(xù)）知識管理的導入被視為能改善組織績效的一個外來、客觀的實體，而且影響知識管理導入成敗的因素也都是確定，通過實證分析，設計出一套規(guī)劃實施知識管理的最佳實務。亦即任一組織如果引用好的知識管理策略，就會提升知識管理的績效，進而提高組織的績效。第5頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月圖2-1古典理性理論的知識管理因果關系模式知識管理策略組織績效組織知識管理績效影響影響第6頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月權變理論觀點知識管理是存在于各組織不同的背景／情境(Context)之下，沒有絕對理想的知識管理策略，更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上，組織所要尋找的是「最適合」(Fit)而非「最佳的」(Best)策略。權變理論認為相同背景的組織可能有相同的知識管理，但不同背景的組織則應有不同的知識管理，如圖2-3所示。第7頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月圖2-2知識管理策略導入的權變模式組織知識管理的績效知識管理策略組織的背景知識的轉移與流動知識的傳播媒介組織的知識文化調節(jié)第8頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月圖2-3知識管理策略與組織背景的

配合矩陣理想境界目前情況？不同相同相同不同組織背景知識管理策略錯誤第9頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月組織行為理論觀點學者認為若要了解組織知識管理的運作，不能單從組織知識管理結構與流程設計的「技術面」，來分析知識管理對組織的影響，必須從員工的行為面進行。圖2-4在解釋員工基于權力、利益、價值觀的考量，會影響其對知識管理的態(tài)度（喜歡或討厭），進而影響員工對知識管理不同的行為（配合、抗拒、扭曲、阻礙等），這些行為才是影響組織結構的主要力量，而并非知識管理本身。第10頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月圖2-4組織行為理論對知識管理的解釋架構圖知識管理成效個性、認知、價值觀個人利益政治權力使用知識管理的不同方法與行為員工對知識管理的態(tài)度與動機影響影響影響第11頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月2.知識管理的8大學派技術導向經(jīng)濟導向行為導向系統(tǒng)學派制圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派戰(zhàn)略學派組織學習學派重點信息技術知識地圖流程的知識管理知識的價值收入知識的學習網(wǎng)絡討論知識的空間組織核心能力發(fā)現(xiàn)錯誤與行為改進目標知識庫的建立知識目錄的建立知識流的流暢無形智力資產(chǎn)管理知識搜集和分享交換知識的空間知識能力建立學習型組織單位特殊領域的知識企業(yè)集體的知識知識管理流程活動知識產(chǎn)權知識學習群組提供資源與地點企業(yè)競爭優(yōu)勢學習過程關鍵成功因素知識內容與分享機制分享動機和人際關系完整知識學習和知識的傳遞正式的智力財產(chǎn)管理制度互動文化和知識中介鼓勵參與有目的的知識討論知識化核心能力單環(huán)學習、雙環(huán)學習信息技術的貢獻知識庫專家系統(tǒng)企業(yè)內部網(wǎng)絡上的知識地圖分享知識庫和資料庫智力財產(chǎn)管理系統(tǒng)群組軟件和企業(yè)內部網(wǎng)絡知識呈現(xiàn)和獲取系統(tǒng)促進知識的綜合績效產(chǎn)生知識存儲和交流哲學觀知識編碼知識連接知識能力知識的商業(yè)價值知識的協(xié)同合作知識的接觸知識的意義組織記憶學派特色第12頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.知識管理的主要模型知識管理的基礎能力模型知識管理的核心能力與知識構建模型知識管理雙軌道模型知識創(chuàng)造模型（SECI模型）學習型組織模型第13頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.1

知識管理能力模型科技性的知識管理基礎能力知識管理的基礎能力知識管理的流程能力組織的效能結構性的知識管理基礎能力文化性的知識管理基礎能力知識的訪問流程知識的轉換流程知識的利用流程知識的保護流程第14頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的基礎能力所謂基礎能力是指組織為了支持知識管理，所應提供的環(huán)境或基礎設施?？萍夹缘闹R管理基礎能力

讓員工能快速、方便、有效地監(jiān)督外部的競爭環(huán)境、與企業(yè)內外相關人士進行群組討論與協(xié)同合作、找到使用者所需要的新知識及存儲位置；與訪問內部產(chǎn)品或工作流程相關的知識，以及外部或競爭者的相關知識等。第15頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的基礎能力（續(xù)）結構性的知識管理基礎能力部門間的互動機制與風氣良好，沒有本位主義，組織支持及鼓勵群體合作、團隊精神，不鼓勵個人英雄行為，組織支持新知識的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、傳遞與分享機制，以及建立部門間知識分享互動的流程等。文化性的知識管理基礎能力讓員工了解知識對企業(yè)生存的重要性，形成全員高度參與知識分享的活動、鼓勵員工積極進行試驗與發(fā)掘新方法，及重視擁有豐富知識的員工等。第16頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的流程能力在知識的訪問流程方面具備創(chuàng)造新知識的能力、能從案例中獲取經(jīng)驗與教訓的能力、可以執(zhí)行外部標桿學習及與伙伴知識交流的能力，以及具備執(zhí)行內部最佳實務轉移的能力。在知識的轉換流程方面能將知識轉化成新產(chǎn)品／服務的設計能力、將知識轉化成對外的有效競爭策略與行動、或將組織的知識傳遞給所有相關的員工，以及能有效地歸納、整合、轉化、組織、更新各種來源的知識等。第17頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的流程能力（續(xù)）在知識的利用流程方面有效利用學習到的經(jīng)驗(Experience)及教訓學習(LessonLearned)，來提高工作流程的效率或不再重復犯錯、能有效快速地講知識運用及發(fā)揮在新產(chǎn)品創(chuàng)新、問題解決、工作效率的提升上、能有效快速地將知識利用發(fā)揮于可以偵測到環(huán)境的變化，以及指導競爭策略上等。第18頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的流程能力

（續(xù)1）在知識的保護流程方面應具備可以防止內、外部偷窺及不適當訪問知識的保護措施、員工保護智慧財產(chǎn)權的文化激勵措施，與充分地溝通及具備完善的知識保護政策、程序與科技等。第19頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理與組織的效能新產(chǎn)品／服務的創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)、掌握新商機的能力各單位對產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調能力創(chuàng)造快速商品化的上市能力對于環(huán)境突發(fā)改變的預期及快速調適能力縮短市場反應時間的能力內部流程的有效性降低信息知識的重復性第20頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.2

知識建立的核心能力模型目前問題解決實驗與原型設計實施與整合引進與吸收1342未來外部內部1.實體系統(tǒng)2.管理系統(tǒng)3.員工的知識與技能4.企業(yè)的價值與規(guī)范核心能力由四個方面相互作用而成創(chuàng)造并建立核心知識的四種方式第21頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月建立組織知識的四個主要模式Leonard-Barton認為組織主要通過下列四種方式來創(chuàng)造與建立其核心的知識：問題解決：「目前」導向的知識創(chuàng)造主要重點在于，組織通過發(fā)明或分享一種嶄新、有創(chuàng)意及具效率的方法來解決目前的問題時，而能產(chǎn)生新的知識。實驗與原型設計：「未來」導向的知識創(chuàng)造實驗(Experimenting)：是指組織為了研發(fā)新知識所不斷進行的實驗過程。第22頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月建立組織知識的四個主要模式（續(xù)）原型(Prototyping)設計：是指組織通過原型設計之快速、成本低的優(yōu)點，對新的產(chǎn)品所進行的實驗及開發(fā)，以建立與研發(fā)新產(chǎn)品的能力。引進與吸收：「外部」導向的知識創(chuàng)造引進(Importing)：是指組織通過外部專家的招聘、專利權的購買等或在網(wǎng)絡上訪問外部新的知識并引進組織而言。吸收(Absorbing)：是指組織通過與外部研究單位等，而從中吸收對方的知識。第23頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月建立組織知識的四個主要模式（續(xù)1）實施與整合：「內部」導向的知識創(chuàng)造組織可通過案例的實施(Implementing)來獲取「干中學」的經(jīng)驗與新知識，也可以通過創(chuàng)意來整合(Integrating)既存的各種知識。第24頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月影響組織建立的四個核心能力實體系統(tǒng)包括組織內部的IT架構、組織架構、流程設計等，是否能有效支持知識管理。管理系統(tǒng)是指組織的資源配置政策、酬償制度是否有利于新知識的創(chuàng)立、流通與分享。第25頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月影響組織建立的四個核心能力（續(xù)）員工的知識與技能是指組織內是否有素質高、動機強、學習能力高、知識經(jīng)驗豐富的員工，以便創(chuàng)造與建立新知識而言。企業(yè)的價值與規(guī)范有利于知識管理的價值與規(guī)范，是會影響員工的認知，如果企業(yè)組織是知識創(chuàng)造導向的文化，則對于員工不遵從員工手冊，時常提出顛覆組織傳統(tǒng)的新思維等行為，是可以接受的。第26頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月核心能力模式的

知識管理意義方法的平衡發(fā)展：重點在于這四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發(fā)展。核心能力的影響層次：在四種核心能力中，愈外層的愈為隱性、影響力亦愈大、愈屬于基本面的范圍。第27頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.3知識管理的雙軌道模型知識管理流程組織知識分享領導科技文化采用采集組織定義運用創(chuàng)造知識管理的支持因素（促進者）評估第28頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月影響知識管理的四個主要促進者領導領導(Leadership)團隊應具有幾個要素，包括將知識管理當成重要的策略核心議題，并了解到知識資產(chǎn)對利潤創(chuàng)造的潛力，以及就員工對知識管理的貢獻程度來作為招聘、考核與升遷的依據(jù)。第29頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月影響知識管理的四個主要促進者（續(xù)）文化組織應該鼓勵及支持知識的分享、讓組織充滿開明(Openness)與彼此信任的氣氛、將協(xié)助顧客創(chuàng)造最大價值當成知識管理的首要目標?？萍冀M織內各相關單位及外部相關團體都應能以IT、網(wǎng)絡來作有效地鏈結，并存儲組織重要的數(shù)據(jù)紀錄，且讓所有員工都能方便地訪問；支持知識管理的IT都應具有「即時」、「整合」與「智慧型」的特點。第30頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月影響知識管理的四個主要促進者（續(xù)1）評估組織應設法衡量知識管理與財務績效間的因果，發(fā)展出作為衡量知識管理績效的特定及明確的指標讓執(zhí)行知識管理績效表現(xiàn)較佳的單位，配置更多的資源等鼓勵行為。第31頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.4知識創(chuàng)造模型（SECI模型）一個動態(tài)交互：知識轉移兩種知識形式：隱性和顯性知識三個知識聚合層次：個人，小組，組織四種知識創(chuàng)造模式：社會化、外部化、組合化和內部化四個知識轉移場所（Ba）知識創(chuàng)新的螺旋過程

日本學者聯(lián)合活動易于表達和描述知識第32頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月組織內部四種知識創(chuàng)造模式SECI——socialization，externalization，combination，internalization社會化（socialization）：個體之間通過聯(lián)合活動和接觸共享隱性知識的過程外部化（externalization）：以易于理解的形式表達和描述顯性知識的過程組合化（combination）：將顯性知識轉化成更復雜的顯性知識，包括顯性知識的交流、分發(fā)、系統(tǒng)化等過程內部化（internalization）：在個體或組織規(guī)模內將顯性知識轉化成隱性知識的過程隱性知識顯性知識隱性知識社會化外部化顯性知識內部化組合化第33頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識轉移場所（Ba）起源場：指個人可以分享經(jīng)驗、感覺、情緒和心智模式的場合。起源場是一個存在于人的內心世界的空間，個人借助同理心與同情心而超越人際間的藩籬，以關懷、愛、信任與承諾構筑人與人知識轉換的基礎。該空間為“社會化”提供了一個共享的組織網(wǎng)絡。對話場：這是提供團體分享心智模式與技能的場合，個人的隱性知識通過溝通而成為共享的知識，關鍵成功要素在于選擇具有不同特殊知識或能力的人組成一個項目小組或是跨部門的團隊，通過對話平臺使得這些人的心智模式和技能轉化成顯性知識。因此，對話場提供一種良好的“外部化”組織網(wǎng)絡。系統(tǒng)化場：系統(tǒng)化場針對“組合化”提供一種良好的組織網(wǎng)絡，使得顯性知識能以較便利或是書面的方式在整個組織間流通。信息技術(如網(wǎng)絡、視頻會議等)為組織知識創(chuàng)造提供一種虛擬化且更具效率的合作環(huán)境。行動場：行動場為“內部化”提供共享的組織網(wǎng)絡，個人利用虛擬的溝通媒介，內化顯性知識成為己身的隱性知識，例如操作手冊或虛擬實境演練方案。第34頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識創(chuàng)新的螺旋上升過程

顯性知識隱性知識外化內化組合化社會化個人層次群組層次組織層次跨組織層次第35頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月3.5學習型組織模型Senge的學習型組織的五項修煉

Argris模型

第36頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月學習型組織的五項修煉自我超越改變心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考第37頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月Argris模型（1）雙環(huán)學習（2）單環(huán)學習圖2-10單雙環(huán)學習示意圖說明：感知、監(jiān)測環(huán)境的變化獲得的信息與企業(yè)規(guī)范與目標進行比較對行動進行改進思考企業(yè)規(guī)范與目標的正確性第38頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月Argris模型第一個是“發(fā)現(xiàn)”階段，包括發(fā)現(xiàn)組織內部潛在的可能危機及組織未來的發(fā)展問題以及環(huán)境中存在的機遇與挑戰(zhàn)。第二階段是“發(fā)明”階段，組織著手尋找解決問題的方法。這兩階段的學習，主要是在組織現(xiàn)有的制度框架內以不改變組織的基本制度為前提，屬于一種“糾錯學習”，也就是單環(huán)學習。第三階段是“執(zhí)行”階段，解決方法得以實施，產(chǎn)生了新的或修改了的操作程序、組織機構或報酬系統(tǒng)。在解決問題的過程中，產(chǎn)生了一些與組織已有的制度截然不同的制度，它有可能使組織在未來發(fā)生重大的變化。第四階段是“推廣”階段，使學習從個人層面上升到組織水平，并貫穿組織的各個層面及邊界。后兩個階段，組織舊的規(guī)范被取代，組織發(fā)生了雙環(huán)學習。發(fā)現(xiàn)發(fā)明執(zhí)行推廣第39頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月4.知識管理的8個不同面向與觀點知識管理的資本觀點知識被視為組織重要的無形資產(chǎn)或稱為智慧資本，這些都是無形的。因此組織應有系統(tǒng)地整理、了解、評估這些無形資產(chǎn)，分析其強弱點，以便作良好的管理，發(fā)揮最大的價值。知識管理的策略觀點知識被視為是組織重要的策略競爭武器，不只是在作業(yè)流程上改善績效，而是組織用來打擊競爭對手、達成策略目標的重要策略核心資源。第40頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的八個不同面向與觀點（續(xù)）知識管理的流程觀點強調組織要做好知識管理必須掌握的主要步驟或活動。包括知識的定義、獲取、創(chuàng)造、分享傳遞、利用及存儲等，以上的每個流程都有影響其績效的管理、文化、技術、領導等因素。知識管理的組織行為觀點組織在員工的酬償制度上應如何鼓勵及觸動員工的學習與創(chuàng)意的動機？組織要如何掌握這些影響因素，以發(fā)揮員工最大的腦力潛能。第41頁，課件共46頁，創(chuàng)作于2023年2月知識管理的八個不同面向與觀點（續(xù)1）知識管理的IT觀點IT本身是知識管理一個主要的杠桿工具，知識管理必須靠強而有力的IT來達到管理與傳