生產(chǎn)物流質(zhì)量控制

1第五章生產(chǎn)物流質(zhì)量控制1生產(chǎn)物流管理課程目標(biāo)2學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能----1、理解什么是生產(chǎn)物流質(zhì)量控制2、根本掌握ＰＤＣＡ質(zhì)量管理方法3、會簡單使用ＰＤＣＡ質(zhì)量管理方法課程內(nèi)容3生產(chǎn)物流質(zhì)量控制概述1生產(chǎn)物流質(zhì)量管理控制方法2第一節(jié)生產(chǎn)物流質(zhì)量控制概述4一、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的概念〔一〕物流質(zhì)量——物流活動本身固有的特性滿足客戶和其他相關(guān)要求的能力。具體內(nèi)容包含：第一，商品的質(zhì)量保證及改善第二，物流效勞質(zhì)量——最重要、最根本的職能第三，物流工作的質(zhì)量第四，物流工程的質(zhì)量5一、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的概念〔二〕物流質(zhì)量管理6主要包括質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。針對物流企業(yè)顧客針對物流企業(yè)內(nèi)部一、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的概念〔三〕生產(chǎn)物流質(zhì)量控制定義：為到達(dá)質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。目標(biāo)：確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面提出的質(zhì)量要求〔如適用性、可靠性、平安性等〕7二、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的特點全面性關(guān)注全程性監(jiān)控全員性參與綜合性評價8三、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的因素9金字塔是誰建造的？一個鐘表匠在不滿和憤懣中，要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，是不可能；在對抗和憎恨中，要精確地磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，更是比登天還難。金字塔這么大的工程，被建造得那么精細(xì)，各個環(huán)節(jié)銜接的那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。真難想象，一群有懈怠行為和對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。三、生產(chǎn)物流質(zhì)量控制的因素人的因素體制的因素設(shè)備的因素工藝方法因素計量與測試因素環(huán)境因素10奔馳車是如何生產(chǎn)來的？第二節(jié)生產(chǎn)物流質(zhì)量管理控制的方法11一、戴明環(huán)〔PDCA〕12威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出奉獻(xiàn)的人.一、戴明環(huán)〔PDCA〕13PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及參謀，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)行世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。一、戴明環(huán)〔PDCA〕——內(nèi)容14A(Action處置):標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣C(Check檢查):檢查執(zhí)行效果D(Do實施):實施行動計劃PDCA循環(huán)分為四個階段：P(Plan計劃):從問題的定義到行動計劃它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律，是國內(nèi)外普遍用于提高產(chǎn)品質(zhì)量的一種管理方法。P(計劃)D(執(zhí)行)C(檢查)A(總結(jié)）分析現(xiàn)狀找出問題分析問題產(chǎn)生的影響因素找出主要影響因素制定措施方案(5W1H)執(zhí)行方案檢查方案的執(zhí)行結(jié)果總結(jié)成功經(jīng)驗制定標(biāo)準(zhǔn)把未解決的/新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)一、戴明環(huán)〔PDCA〕——內(nèi)容

制定措施方案要考慮〔5W1H〕1〕Why——為什么要采取這些措施？為什么需要這樣改進？2〕What——改進后到達(dá)什么目的？有什么效果？3〕Where——改進措施在何處進行？〔哪個環(huán)節(jié)或過程〕4〕When——方案和措施何時執(zhí)行和完成？5〕Who——由誰來執(zhí)行？6〕How——用何種方法來完成？一、戴明環(huán)〔PDCA〕——內(nèi)容一個PDCA循環(huán)：4個階段&8個步驟一、戴明環(huán)〔PDCA〕——內(nèi)容四階段中的哪個更重要？牧師的問題：教堂和公安局哪個更好？19彼得．杜魯克(PeterDrucker)：「做對的事比把事情做對更重要」(Dotherightthingsisbetterthandothethingsright)APCDPDACPADCPACD一、戴明環(huán)〔PDCA〕——特點201、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)原有水平新的水平PADCPACD一、戴明環(huán)〔PDCA〕——特點212、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步一、戴明環(huán)〔PDCA〕——特點223、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置〞階段——總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進行標(biāo)準(zhǔn)化，尋找新問題，進入下一個循環(huán)PDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)P：制定方案

1、分析現(xiàn)狀找出問題——衛(wèi)生分?jǐn)?shù)長期90分以下2、分析問題產(chǎn)生的影響因素——黑板、講臺、玻璃、走廊及教室地面、衛(wèi)生角3、找出主要影響因素：——黑板擦得不徹底有白色的灰——走廊地面有黑色印記、腳印PLANP：制定措施方案〔5W1H〕1〕Why——為什么要采取這些措施？為什么需要這樣改進？2〕What——改進后到達(dá)什么目的？有什么效果？3〕Where——改進措施在何處進行？〔哪個環(huán)節(jié)或過程〕4〕When——方案和措施何時執(zhí)行和完成？5〕Who——由誰來執(zhí)行？6〕How——用何種方法來完成？PLANPDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)P：制定措施方案

PLANPDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)5、衛(wèi)生委員抽查，并計入個人值日考核表4、值日生組長做好檢查3、每次拖地之前和拖地之后拖把要洗干凈1、用濕抹布擦黑板，每次抹布要洗干凈后再擦2、拖走廊的同學(xué)，晚上晚些走，早晨早些來D：執(zhí)行措施方案

1、用濕抹布擦黑板，每次抹布要洗干凈后再擦√2、拖走廊的同學(xué)，晚上晚些走，早晨早些來√3、每次拖地之前和拖地之后拖把要洗干凈√4、值日生組長做好檢查√5、衛(wèi)生委員抽查，并計入個人值日考核表√DOPDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)C：檢查檢查執(zhí)行的結(jié)果分?jǐn)?shù)到達(dá)90分CHECKPDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)ACTA：處置1、總結(jié)經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)化2、希望今后可以到達(dá)93分以上，并長期保持，將此作為下一個目標(biāo)轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)PDCA案例應(yīng)用——提高衛(wèi)生分?jǐn)?shù)

七種工具直方圖控制圖因果圖排列圖相關(guān)圖分層法檢查表

二、PDCA-七種工具作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)直方圖--描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)30控制圖--了解在一個工序中的變異情況31作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候那么需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進?

上控限中心線

下控限超出控制界限時間單位控制圖偶波Vs.異波作用用于識別問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被工程小組所解決的?在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因〞或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)因果圖(特性要因圖)32描述造成某個具體問題的可能原因排列圖--描述問題的相對重要性33各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計缺陷作用問題的各個局部的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?散布圖34作用確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么?變量1變量2研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系檢查表--收集和組織數(shù)據(jù)35作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計l17866542周/March2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)36趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變化了嗎?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達(dá)圖5why’s37作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個層面。確認(rèn)問題的主要根源why