5第五章-社會行政中的人力資源管理課件

第五章社會行政中的人力資源管理第五章社會行政中的人力資源管理第一節(jié)人力資源管理的意義第二節(jié)員工聘用與培訓第三節(jié)員工的激勵第四節(jié)員工的督導第一節(jié)人力資源管理的意義一、人力資源管理的含義（一）理論淵源“人力資源”概念的提出：彼得?德魯克所謂人力資源，有廣義和狹義的不同說法。廣義上，智力正常的人都可以被視為人力資源。狹義上，人們傾向于將之定義為：能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。“人力資本理論”的提出：西奧多?

W?舒爾茨一、人力資源管理的含義（二）人力資源管理人力資源管理，指的是這樣一個過程：為了實現(xiàn)組織的宗旨，利用現(xiàn)代人力資源管理理論，不斷獲得人力資源，并對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，從而有效地加以開發(fā)利用并使之可持續(xù)發(fā)展的過程。從根本上來說，人力資源管理是實現(xiàn)組織宗旨的一種手段，所以，也可以說人力資源管理就是利用人力資源實現(xiàn)組織宗旨的過程。一、人力資源管理的含義（三）人力資源管理的基本理論1、人性假設理論道格拉斯?麥格雷戈：X?Y理論X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；因此企業(yè)管理的唯一激勵辦法，就是以經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會與經(jīng)濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導致職工的敵視與反抗。

他針對X理論的錯誤假設，提出了相反的Y理論。Y理論指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。

因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。

2、激勵理論激勵，即激發(fā)、鼓勵，也就是激發(fā)員工的主觀能動性，使其產(chǎn)生內(nèi)在動力并向著組織目標邁進。關于激勵，管理學家們提出了許多理論，比如，雙因素理論、公平理論、期望理論、需要層次理論等。馬斯洛需求層次理論赫茨伯格雙因素理論佛魯姆期望理論亞當斯公平理論需要層次理論（needhierarchytheory）需要層次論是美國著名的人本主義心理學家馬斯洛提出的。馬斯洛（maslow）在1943年發(fā)表了《人類動機的理論》，提出該理論。馬斯洛將人類的基本需要由低到高分為五個層次：即生存→安全→愛與歸宿→尊重→自我實現(xiàn)。馬斯洛認為，五種需要是依次發(fā)展的，一般而言，只有較低層次的需要被滿足了之后，才會出現(xiàn)更高一級的需要。人可能同時存在多種需要，但其行為的主要推動力往往來自于當前占優(yōu)勢地位的需要，而滿足后的需要一般不再對其行為起激勵作用。雙因素理論20世紀50年代美國心理學家赫茨伯格（Herzberg）提出了一個名為“雙因素理論”（two-factortheory）的激勵理論。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健因素包括機構(gòu)政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。期望理論（expectancytheory）1964年，美國心理學家維克托·弗魯姆（Vroom）出版了《工作與激勵》一書，提出了著名的期望理論。與需要層次理論和雙因素理論不同的是，期望理論主要關注兩個問題，即，應該獎勵員工什么？應該怎樣獎勵員工？弗魯姆認為，某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：M＝VxE其中：M—激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V—目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小。E—期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結(jié)果的概率。從這個公式可以看出，效價越大，期望概率越大，激勵措施對員工產(chǎn)生的激發(fā)力量就越大，這也就是說，目標對自己效用越大，實現(xiàn)的可能性越大，其產(chǎn)生的激勵力量就越大。反之，若效價與期望概率任何一項為零，則激發(fā)力量就為零。公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。二、人力資源管理與人事管理（一）人力資源管理的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃2、工作分析3、招聘錄用4、績效管理5、薪酬管理6、培訓開發(fā)7、員工關系管理1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。2．管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。3．管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)人與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協(xié)調(diào)。4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。5．管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心。（二）人力資源管理與人事管理的區(qū)別6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能。8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理。9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣。10．管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。三、社會服務機構(gòu)中人力資源管理的重要性（一）員工資源的開發(fā)與管理（二）志愿者隊伍的管理第二節(jié)員工的聘用與培訓

一、員工招聘的作用二、員工招聘程序三、員工選拔面試五、員工培訓

一、員工招聘的作用1．有助于改善組織的勞動力結(jié)構(gòu)與質(zhì)量2．有助于員工充分發(fā)揮自身能力3．有助于提高組織的管理效率4．有助于組織知名度的提高二、員工招聘程序1．制定招聘計劃2．發(fā)布招聘信息3．應聘者提出申請4．接待和甄別應聘人員（也叫員工選拔過程）5．發(fā)出錄用通知書三、員工選拔面試（一）結(jié)構(gòu)化面試從面試達到的效果來看，可分為初步面試和診斷面試；從參與面試過程的人員來看，可分為個別面試、小組面試和成組面試。

從面試的組織形式來看，可分為：結(jié)構(gòu)性面試、非結(jié)構(gòu)性面試、壓力面試。三、員工選拔面試面試內(nèi)容有言語表述能力、綜合分析能力、應變能力、計劃組織協(xié)調(diào)能力、人際交往的意識和技巧、自我情緒控制、求職動機與擬任職位的匹配性、舉止儀表等公共素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，這里的專業(yè)素質(zhì)并不完全等于專業(yè)知識，主要指擬錄用職位所要求的專業(yè)思維與工作的能力、技術，具有職位的特殊性，不是職位的通用性。結(jié)構(gòu)化面試的題型包括背景性題目、知識性題目、情境性題目、智能性題目、行為性題目、意愿性題目，各有各的特點和功能，為面試內(nèi)容和要素服務?？脊倜拷M一般7-9人，其中主考官1人，評價按要素打分，各個要素的分值具有科學的結(jié)構(gòu)比例，成績匯總采用體操打分法。在組織分工上，錄用主管機關負責面試政策、方法、要求的制定和提出，審核用人部門的面試實施方案，編制公共題本，培訓考官隊伍，巡視評價用人部門的面試情況，用人部門負責擬定本部門的面試實施方案，編制專業(yè)試題，具體組織實施本部門的面試，確定面試合格名單。錄用主管機關和用人部門統(tǒng)分結(jié)合，各負其責，達到整個面試面上統(tǒng)一點上深入，有組織、有計劃、有特點地進行和總結(jié)。結(jié)構(gòu)化面試限時為30分鐘左右。7-9個考官測試1個被試人，一次一次地進行。1998年某省公務員錄用大幅度以結(jié)構(gòu)化面試方法為主，例題如下：1.你對要報考的單位有什么了解嗎？是通過什么渠道知道的？2.你有個朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見了你領導的愛人，對方以為你是來看你的領導，接下禮物并連連道謝，這時你如何向?qū)Ψ秸f明你的真正來意，又不傷害對方的面子。3.從你的自我介紹中知道你做過管理工作，能否請你舉一個你認為管理成功的工作例子，詳細說明你從事計劃、組織、協(xié)調(diào)方面的情況。4.隨著經(jīng)濟發(fā)展，環(huán)境污染也日益成為百姓關注的問題。你對環(huán)境與發(fā)展的關系有什么見解？5.《紅樓夢》中你最好喜愛的人物是哪一位？作者塑這一人物的個性是什么？6.如果報酬等條件相當，任你選擇，你更加傾向于圖書館管理員及還是大學生政治輔導員？三、員工選拔面試（二）非結(jié)構(gòu)性面試含義：指面試前無需作面試問題的準備，主考官只要掌握組織、職位基本情況即可，而在面試過程中提問帶有很大隱蔽性和隨意性的問題，其目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會；當然這種面試要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優(yōu)點：非結(jié)構(gòu)性面試由于靈活自由，問題可因人、因情境而異，可深入淺出，因而可得到較深入的信息。其缺點：由于此方法缺乏統(tǒng)一標準，因而易帶來偏差，且對主考官要求較高，要求主考官具備豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。三、員工選拔面試（三）壓力面試是指在面試開始就給應聘者以敵意的、或是具有攻擊性的意想不到的問題，以了解應聘者承受壓力、情緒調(diào)整的能力，測試應聘者的應變能力和解決緊急問題的能力。這種方法較常運用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。其優(yōu)點：可以較真實地測定應聘者承受壓力和情緒調(diào)整的能力，為諸如銷售、公關及高管理層等需要上述能力的職務的人員招聘提供了較好的招聘方式。其缺點：剛開始需要提的那些意想不到的問題較難設計，對主考官要求相對較高。非結(jié)構(gòu)性面試的“怪招”——情景面試情景面試應用于人才選拔是基于心理學家勒溫的著名公式：B=f(P×E)。這個公式的意思是說：一個人的行為(Behavior)是其人格或個性(Personality)與其當時所處情景或環(huán)境(Environment)的函數(shù)。案例：企業(yè)集團聘請招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。（略）四、員工選拔測試（一）職業(yè)能力傾向測試職業(yè)能力傾向測試內(nèi)容一般可分為：普通能力傾向測試——包括思維、想象、記憶、推理、分析、空間關系判斷和語言等方面能力的測試；特殊職業(yè)能力測試——是測試特殊職業(yè)需要特殊能力的一種職業(yè)能力測試，如出納員、打字員等；心理運動機能測試四、員工選拔測試

（二）應變能力測試有一家公司準備聘用一名公關部長，經(jīng)筆試篩選后，只剩下八名求職者等待專業(yè)技能的面試。面試限定每人在兩分鐘內(nèi)對提出的問題作出回答。每一名求職者進入考場，主考官都說：“請您把大衣放好，在我面前坐下！”其實房間里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也沒有。多名求職者不知所措，唯有第八名求職者在聽到發(fā)問后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬進來，放在離考官一米遠處，脫下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。當“時間到”的鈴聲一響，他即起立致謝，便退出室外，把門關上。此人不用一言一語卻巧妙地回答了問題，被錄取為公關部長。這個實例使人們想起了戴爾·卡耐基說的話：一個人事業(yè)上的成功，只有百分之十五是由于他的專業(yè)技術，另外的百分之八十五要靠人際關系和處世技巧。四、員工選拔測試(三)氣質(zhì)類型的測試

氣質(zhì)是個體比較穩(wěn)定的心理活動的動力特征。如情緒的強弱，思維的快慢，注意力集中時間的長短，注意力轉(zhuǎn)移的難易，以及心理活動傾向于外部事物還是內(nèi)心世界等等，都是氣質(zhì)特征的表現(xiàn)。它能夠使管理者的全部心理活動都染上一種濃厚的色彩。氣質(zhì)具有穩(wěn)定性。雖然在客觀條件影響下，氣質(zhì)也會發(fā)生一定的變化，但是和其他心理特征相比，氣質(zhì)變化要緩慢得多。氣質(zhì)的種類

（1）膽汁質(zhì)類型的管理者：思維敏捷，工作熱情，辦事果斷，雷厲風行，但也容易感情沖動，脾氣暴躁，缺乏耐力。（2）多血質(zhì)類型的管理者：機智敏銳，適應性強，能較快把握新事物；有很高的靈活性，善于交際，應變能力強；但往往注意力不穩(wěn)定，興趣容易轉(zhuǎn)移，缺乏持續(xù)性。（3）粘液質(zhì)類型的管理者：遇事沉著冷靜，能很好克制自己的感情沖動；比較踏實，長于實干，不愛作空泛的清談，善于忍耐，情緒不易外露，能很好克服困難，把事業(yè)堅持到底；但往往反應緩慢，穩(wěn)定性有余而靈活性不足。（4）抑郁質(zhì)類型的管理者：認真、一絲不茍，辦事細心；善于覺察出別人不易覺察的細小事物；善于完成某項交辦的具體任務，能克服困難，具有堅定性；但比較孤僻，行動遲緩，易優(yōu)柔寡斷。四、員工選拔測試（四）智能測試（知識測試）智能測試主要體現(xiàn)為知識考試，主要通過紙筆測驗的形式對被測試者的知識廣度、知識深度和知識結(jié)構(gòu)了解的一種方法；其種類主要有百科知識考試、專業(yè)知識考試、相關知識考試等。專業(yè)能力筆試中常見內(nèi)容與形式：(一)閱讀一篇文章，寫讀后感。(二)自編一份請求報告、會議通知或新聞報道。(三)聽到5個人的發(fā)言，寫一份評價報告。(四)某公司計劃在5月份赴日本考察，寫出需要做哪些準備工作。(五)給一個科研題目，寫出科研論文的詳細大綱。五、員工培訓

（一）培訓的重要性（二）培訓的內(nèi)容（三）培訓的步驟第二節(jié)員工的激勵、考核與懲戒一、激勵二、考核三、人事懲戒1、針對不同需要進行激勵①評估不同需要②滿足不同需要③避免激勵形式單一化“邊際效用遞減”理論邊際效用遞減原理說的是：消費者在消費物品時，每一單位物品對消費者的效用是不同的，它們呈遞減關系。

例：對一個餓著肚子的人來說，第一碗飯給他的效用最大，第二碗飯則沒有那么大了，吃到一定程度后，再吃的話，飯給他的效用是負的，即不僅不能給他好處，反而是負擔。對買車的人也一樣，當他買了第一輛車時，他感到方便很多，同時有巨大的心理滿足感。當他買第二輛車時，由于他不能同時用兩輛車，這第二輛車給他的效用就沒有第一輛車大。當然第二輛車還能起到備用的作用，而且會增加他的炫耀資本，此時總的效用是增加的，但增加的幅度沒有他買第一輛車時增加的幅度大。如果他繼續(xù)購車，買了車后，既要雇司機，又要準備停車的車庫，同時要防范竊賊等等，這些成本反而可能高于第三輛車給他帶來的效用，是得不償失的。例：兩個月收入都是1000元的人賭博，賭到一方輸光為止。一個人變成窮光蛋，另一個人收入加倍。這給社會帶來的，將是什么前景？后者的收入增加，只可能會讓他過得更舒服一點，可前者卻陷入了無法生活的困境。這個結(jié)果既不利于社會公正，也不利于社會穩(wěn)定。

啟示：薩繆爾森曾經(jīng)說過：“增加100元收入所帶來的效用，小于失去100元所損失的效用?！边@正是邊際效用遞減的表現(xiàn)。

2、增進工作本身的吸引力一是將工作范圍擴大。二是增加工作的深度。具體做法是：①在機構(gòu)里實施職位輪換。②實行工作擴大化。③實施工作豐富化。④提供員工參與機構(gòu)決策的機會。⑤建立完善的考績制度和良好的獎勵、晉升制度。⑥幫助員工挖掘其工作潛能，實現(xiàn)更高層次的自我價值。

3、確定適當?shù)募罡怕势谕碚搶嶋H上就是一種探討如何使激勵效果最大化的理論，它提示管理者在管理中一定注意把握好幾對關系①把握個人努力與工作成績之間的關系②把握好個人成績與組織獎勵的關系

4、努力做到公平①盡量使分配與獎勵符合公平原則；②積極推動公平原則的實施。二、考核一個管理優(yōu)良的社會工作機構(gòu)，若要維持正常的運作，就必須有效地評價員工的工作績效，公正、科學的考核，不但可以使員工知道自己的工作成績和激發(fā)他們在工作上繼續(xù)學習和進步，也可以增強其歸屬感，使員工愿意為組織做出更大的貢獻。社會工作機構(gòu)內(nèi)員工的考核，是指在一定時期內(nèi)對員工的工作成績和服務情形所進行的考察與評價。二、考核（一）考核的功能1、促進組織內(nèi)的正式溝通2、作為獎懲的依據(jù)3、有助于促進人力資源開發(fā)4、為員工培訓與發(fā)展提供資訊5、改善組織績效二、考核（二）考核的內(nèi)容與步驟一般來說，考核的內(nèi)容各國不盡相同。比如，我國：德、能、勒、績（領導者：廉）；英國：工作知識、人格性情、判斷力、責任心、創(chuàng)造力、機敏性、監(jiān)督能力、工作熱情、行為道德等；美國：標準化考核（工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作適應能力等多項量化指標）。從考核步驟來看，大體可劃分為這樣幾個階段：1、依據(jù)工作要求制訂考核標準。2、收集員工工作資訊。3、采用組織認可的方式方法進行考核。4、向員工反饋考核結(jié)果。二、考核（三）員工的考核的原則1、坦誠原則——“對事不對人”

2、客觀原則3、持續(xù)原則4、公平原則5、保密的原則二、考核（四）員工考核的方法1、短報告法。

2、檢查列表法。3、特殊事件法。4、圖表尺度法。5、硬性比較法。三、人事懲戒人事懲戒，是對機構(gòu)員工違法違紀行為、工作績效不良行為進行處理的活動。常言道，賞罰分明，才能獎勤罰懶，區(qū)分先進與后進，促進機構(gòu)各項工作的進行，激勵與懲罰是組織規(guī)范員工行為的兩種基本手段，激勵是促使員工鞏固和保持自己正確的行為，可稱為“正強化”；懲罰是為了減弱和清除員工的錯誤行為，可稱為“負強化”。三、人事懲戒（一）何謂“員工不良行為”所謂員工的不良行為，是指員工在工作績效與工作態(tài)度方面不能滿足組織要求的各種狀態(tài)。具體可分為三類：一類是違反制度規(guī)范的行為，如遲到、早退、無故曠工、態(tài)度惡劣等；一類是工作低效的行為；一類是因個人情緒、心態(tài)、人格等原因而出現(xiàn)的態(tài)度不良行為。管理者應對造成上述行為的原因加以分析，以免處理不當，影響組織土氣。（二）員工問題的診斷與處理1、員工問題的診斷造成員工不良行為表現(xiàn)的原因主要包括：技能和知識不足，價值觀不正確，組織環(huán)境欠佳，缺乏激勵，不善任用等，這里既有員工個人自身的內(nèi)在的原因，也有組織管理方面的外在原因

2、員工問題的處理程序員工問題的處理程序為：①搜集員工不良行為表現(xiàn)和心理不滿的情緒征兆等方面的資料；②分析原因；③明確問題程度和性質(zhì)；④列舉各種處理問題的方案并選擇；⑤執(zhí)行方案并檢查。（二）員工問題的診斷與處理3、員工問題的處理原則①搜集足夠的資料和證據(jù)。要準確指出員工的問題，不能含糊其詞；②針對員工對工作的影響。不應存有個人的好惡偏見；③處分問題員工時應一視同仁，貫徹始終。④處罰員工應有預先警告。⑤不公開指責下屬。⑥態(tài)度要平和。⑦要留存記錄。4、問題員工的處理方法第三節(jié)員工督導一、含義與功能二、督導的目標三、督導的方式與方法四、有效督導者之特征五、影響督導關系的因素一、含義與功能（一）含義：督導，顧名思義，即監(jiān)督、指導。所謂的員工督導是指社會工作機構(gòu)在人力資源管理中由資深工作者對其它層次較低的員工在工作知識、技能、態(tài)度及關系方面進行監(jiān)督指導的一種活動，是一種特殊的人事管理方式。其構(gòu)成要素：督導者、受督導者、督導方式和督導效果。在專業(yè)化運作的社會工作機構(gòu)中，都極為重視督導制，請那些資歷深和學歷背景好的員工擔任督導員，對其它較低層次的員工進行督導的工作。（二）功能從督導的意義上講，“督導”一詞意味著“督察、控制、監(jiān)視”。在社會工作中，它一般被用來描述這樣一種功能：一個個體(督導者)負責一個員工(被督導者)或一群員工。督導者與被督導者之間的互動有利于發(fā)展員工的專業(yè)能力。這是一個教與學的過程，具有教育的、行政的以及支持的性質(zhì)。（二）功能1、管理功能：督導者通過對受督導者工作的安排、指導和評價，可以幫助員工完成工作任命。2、教育（導）功能：教導的目的在于幫助員工增加知識和理解能力，從而端正他們的專業(yè)態(tài)度。3、支持功能：對員工在工作中產(chǎn)生的心理壓力、情緒波動和思想困惑給予關心，并通過自己的經(jīng)驗、經(jīng)歷對員工進行心理疏導，從而為員工提供心理上、精神上的支持。二、督導的目標根據(jù)督導者所履行的三種功能，社會工作機構(gòu)可以確定下列目標為督導目標。（一）保障維持機構(gòu)的正常運作。（二）界定員工在機構(gòu)內(nèi)的角色與職責。（三）在機構(gòu)內(nèi)創(chuàng)造良好的工作氛圍。（四）幫助員工處理工作壓力。（五）改善與發(fā)展員工的專業(yè)知識技能。三、督導的方式與方法（一）方式：

1、個別督導：2、一對督導：3、小組督導4、團隊督導：5、其他方式：同事督導：目標督導：