某通信公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃及某鐵路巖溶路基注漿施工質(zhì)量檢測細則

某通信公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃xx通信集團公司內(nèi)容提要第一部分：xx公司遠景和戰(zhàn)略第二部分：我們在項目中做了什么第三部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果第四部分：我們建議做什么第一部分：xx通信集團公司的遠景和戰(zhàn)略目標xx的遠景和戰(zhàn)略目標xx的遠景和戰(zhàn)略目標企業(yè)長期戰(zhàn)略目標:“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”企業(yè)長期戰(zhàn)略目標核心能力戰(zhàn)略保持業(yè)務領先，保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實施人才工程，實現(xiàn)企業(yè)信息化．實現(xiàn)企業(yè)信息化．公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標,公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗的為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標關鍵在于人才．圍繞選人,育人用人,留人xx期望建立一整套的以市場為育人,用人留人，關鍵在于人才．圍繞選人育人用人留人，xx期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系.導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵和留用特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與產(chǎn)品開發(fā)人員，數(shù)據(jù)多媒體技術人員在目前的狀況下,xx首先要建立人員能進能出,崗位能上能下收入能增能減在目前的狀況下xx首先要建立人員能進能出崗位能上能下xx首先要建立人員能進能出崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。第二部分：第二部分：我們在項目中做了什么圍繞總體框架來進行公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略客戶需求與期望國際公司的最佳操作人力資源的角色與素質(zhì)人力資源管理戰(zhàn)略目標人員招聘與配置人員培訓與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展繼任計劃在項目中我們做了以下工作－I在項目中我們做了以下工作－高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標內(nèi)部客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團公司及省市公司領導；部門及集團公司及省市公司領導；人力資源部門）人力資源部門）?資料收集分析和訪談以了解人力資源管理涵蓋了人力資源管理的各方面）的實務（涵蓋了人力資源管理的各方面）?就人力資源管理實務進行了國際標桿研究在項目中我們做了以下工作－II在項目中我們做了以下工作－澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立了集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型?提出了人力資源管理各個模塊的新的流程?引導集團人力資源部門對今后的行動計劃達成了基本的共識第三部分我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)論我們發(fā)現(xiàn)了什么，第四部分：第四部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了什么我們發(fā)現(xiàn)，xx人力資源管理值得留意下列幾點：我們發(fā)現(xiàn)，xx人力資源管理值得留意下列幾點：人力資源管理值得留意下列幾點1.人力資源管理缺乏兩項基礎：崗位分析和崗人力資源管理缺乏兩項基礎：位對人員素質(zhì)的要求；位對人員素質(zhì)的要求；2.集團人力資源管理的使命遠景、角色定位，集團人力資源管理的使命遠景、角色定位，架構和人員素質(zhì)要求有待澄清；架構和人員素質(zhì)要求有待澄清；管理流程有待改善；待改善；3.急需建立有效的干部選拔、評估、培訓和發(fā)急需建立有效的干部選拔、評估、展體系4.急需建立關鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制急需建立關鍵人員的吸引、我們得到了什么結(jié)果－I我們得到了什么結(jié)果－Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：集團與xx集團人力資源部門一起1.確定了集團人力資源部門的使命和遠景xx人力資源部的使命和遠景xx人力資源部的使命和遠景xx人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流人力資源管理通過持續(xù)不斷的努力，構建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這通過持續(xù)不斷的努力，種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。的戰(zhàn)略伙伴。HR成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴演變中的HR的角色高戰(zhàn)略伙伴組織變革的因子對業(yè)務的價值項目開發(fā)和實施事務性活動低對組織的影響力高我們得到了什么結(jié)果－II我們得到了什么結(jié)果－Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：集團與xx集團人力資源部門一起2.確定了集團人力資源部門的角色和定位人力資源管理的角色和責任分配集團公司人力資源部門的責任解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響；解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響；解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響?在下列領域制定集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：員工關系在下列領域制定集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：在下列領域制定集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設計（），薪酬體系（如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設計（持續(xù)的改善和變革策略），績效管理體系，人力資源規(guī)劃，），績效管理體系變革策略），績效管理體系，人力資源規(guī)劃，領導力的選拔和發(fā)展?在上述領域為省公司提供服務和專家指導；在上述領域為省公司提供服務和專家指導；在上述領域為省公司提供服務和專家指導?負責省公司人力資源管理隊伍的建設（包括參與人力資源管理干部的招聘，負責省公司人力資源管理隊伍的建設（包括參與人力資源管理干部的招聘，負責省公司人力資源管理隊伍的建設選拔，培訓和發(fā)展）；選拔，培訓和發(fā)展）；?審視和評估省公司在上述領域的質(zhì)量和政策貫徹的一致性；審視和評估省公司在上述領域的質(zhì)量和政策貫徹的一致性；審視和評估省公司在上述領域的質(zhì)量和政策貫徹的一致性?在下列領域提供中心服務：省公司關鍵崗位的選拔，招聘，評估和培訓；關在下列領域提供中心服務：省公司關鍵崗位的選拔，招聘，評估和培訓；在下列領域提供中心服務鍵崗位的繼任計劃的制定；人力資源信息系統(tǒng)的管理和審核；高級領導層的鍵崗位的繼任計劃的制定；人力資源信息系統(tǒng)的管理和審核；薪酬體系；特殊人才聘用合同；薪酬體系；特殊人才聘用合同；海外員工的人事管理等?有效溝通集團的人力資源政策有效溝通集團的人力資源政策?選擇并實施人力資源管理的系統(tǒng)來支持選擇并實施人力資源管理的系統(tǒng)來支持人力資源的活動如：培訓需要的分析，人力資源的活動如：培訓需要的分析，培訓的協(xié)調(diào)和實施，招聘、培訓的協(xié)調(diào)和實施，招聘、調(diào)動和分配績效管理系統(tǒng)的實施，，績效管理系統(tǒng)的實施，員工關系和溝員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢……通，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢……省公司人力資源部門的責任建立省公司人力資源的戰(zhàn)略以符合省公建立省公司人力資源的戰(zhàn)略以符合省公司的戰(zhàn)略目標和集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；理的戰(zhàn)略和計劃；?為省公司的流程和架構的不斷改進提供為省公司的流程和架構的不斷改進提供專業(yè)意見；專業(yè)意見；負責人力資源的檔案和記錄工作負責人力資源的檔案和記錄工作我們得到了什么結(jié)果－III我們得到了什么結(jié)果－Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：集團與xx集團人力資源部門一起3.確定了集團人力資源部門的技能和素質(zhì)要求人力資源管理者的技能和素質(zhì)要求根據(jù)內(nèi)部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景，集團人力資根據(jù)內(nèi)部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景，源部門應在不同程度上具備下列技能和素質(zhì)人力資源管理行為素質(zhì)??????客戶服務戰(zhàn)略視角主動性成就導向?qū)I(yè)技能人力資源專長?經(jīng)營知識經(jīng)營知識?人員配置人員配置?薪資福利薪資福利團隊合作精神人際關系影響力培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展?員工關系員工關系行為素質(zhì)舉例－成就導向行為素質(zhì)舉例－具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，沮喪。主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，新的或更精確的方法去完成下達的任務。改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，作成績。作成績。制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：挑戰(zhàn)性”成功的可能性為80％左右的目標。后，成功的可能性為％左右的目標。對行動或決策的后果做成本－效益分析。在對投入－產(chǎn)出進行計算的基礎上做對行動或決策的后果做成本－效益分析。在對投入－決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本－效益分析。資回報，和成本－效益分析。審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，相當數(shù)量的人力，物力，和財力。相當數(shù)量的人力，物力，和財力。專業(yè)技能舉例－專業(yè)技能舉例－薪資福利目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。定義：1.2.日常管理知識：理解薪資福利管理的基本構成要素。分析性基本的設計知識：在協(xié)調(diào)薪資福利項目，幫助設計新項目，及幫助解決薪資福利問題方面表現(xiàn)出綜合的薪資福利管理。熟悉并能運用薪資福利分析技術及國家和地方法律法規(guī)；運用薪資福利方面的知識，根據(jù)現(xiàn)有的項目，設計基本的薪資福利項目以滿足客戶的需要。高級薪資福利知識：運用對各種薪資福利項目的知識，對各級管理層提供咨詢，以設計，發(fā)展，及實施創(chuàng)新性的薪資福利項目以滿足客戶需求。審查薪資福利方面的決策，發(fā)現(xiàn)灰色區(qū)域；確定薪資福利項目調(diào)整的時機。薪資福利戰(zhàn)略知識：運用薪資福利知識，根據(jù)公司內(nèi)外部情況的變化，預測未來薪資福利方面的需求。3.4.我們得到了什么結(jié)果－IV我們得到了什么結(jié)果－Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：Hay集團與xx集團人力資源部門一起，取得了下列成果：集團與xx集團人力資源部門一起4.比較了集團人力資源管理的現(xiàn)有流程與實踐和最佳實踐之間的差距，和最佳實踐之間的差距，并提出了新的人力資源管理流程的建議舉例：人員培訓與發(fā)展-現(xiàn)有流程舉例：人員培訓與發(fā)展流程員工培訓處進行需求分析1.員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表2.2.向省公司征詢培訓需求3.員工培訓處向考核任免處了解培訓需求4.員工培訓處收集并分析培訓需求員工培訓處制定年度培訓計劃1.員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案2.2.員工培訓處向省公司征詢意見3.員工培訓處修訂計劃4.員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算5.人力資源部審訂年度培訓計劃培訓中心組織實施培訓1.員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間，地點，培訓師等2.培訓中心組織實施培訓培訓中心評估培訓效果1.培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔活動結(jié)果培訓需求年度培訓計劃培訓實施培訓質(zhì)量舉例：人員培訓與發(fā)展-培訓需求分析舉例：人員培訓與發(fā)展目前狀況:目前狀況:?員工培訓處向各部門省公司,及員工員工培訓處向各部門,省公司及員工省公司個人發(fā)出培訓需求征詢表?從考任處了解干部的培訓需求?沒有對培訓需求的分層系統(tǒng)的規(guī)劃沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃?培訓的課題強調(diào)“新”培訓的課題強調(diào)“最佳操作:最佳操作:建立核心素質(zhì)模型評估每個人的核心素質(zhì)建立核心素質(zhì)模型,水平,水平確定亟待發(fā)展的領域?在績效管理體系中中期評估和年度評估可在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識?員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向?根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求方向確定培訓與發(fā)展需求?發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗發(fā)展需求可以通過多種方式來達成如在崗培訓,崗位輪換指導與反饋,崗位輪換,培訓崗位輪換指導與反饋研討會等舉例：人員培訓與發(fā)展-小結(jié)舉例：人員培訓與發(fā)展優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓投資充足,?缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與?深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃每個員工平均受培訓時間不低于40小時?培訓需求分析應根據(jù)崗位特點及個?明確崗位職責與崗位技能要求?管理培訓受到歡迎人職業(yè)生涯進行根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公?入職培訓充分?培訓中心的定位與效率的提高司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職?培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效位職責與素質(zhì)要求?人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓,培?建立完整的績效管理系統(tǒng)訓,內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學等績效評估可以作為培訓需求?分析的重要依據(jù)?培訓中心的重新定位確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務分配預算確定培訓中心的業(yè)績衡量指標舉例：培訓與發(fā)展流程舉例：輸入公司的目標和價值觀?人員規(guī)劃及技能素質(zhì)要求?績效評估結(jié)果設計培訓項目實施培訓任務培訓需求分析：培訓需求分析：公部門，司，部門，個人外部協(xié)作尋求與評估供應商和項目談判與簽約培訓評估與跟蹤輸出公司，部門，個人的公司，部門，培訓需求適合需求的培訓項目內(nèi)外部服務水準培訓實施培訓效果?跟蹤計劃負責人HR／一線經(jīng)理／HRHR/供應商供應商HR/供應商供應商HR第四部分：第四部分：我們建議做什么為了實現(xiàn)人力資源管理使命，人力資源需…為了實現(xiàn)人力資源管理使命，人力資源需根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人育人用人,留人xx人力資源管理應育人,用人留人，人力資源管理應：根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人用人留人，xx人力資源管理應：建立繼任計劃明確工作職責進行崗位評估建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型制定人員需求規(guī)劃建立科學的績效管理系統(tǒng)信息與資源共享提高人力資源部的能力和素質(zhì)改革和建立公司薪酬制度培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)xx人力資源管理基石的奠定－Ixx人力資源管理基石的奠定－人力資源管理基石的奠定建立崗位體系建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責建立崗位族群，進行崗位分析，在此基礎上對崗位的重要性進行評估明確人員素質(zhì)要求建立領導力素質(zhì)模型建立崗位族群素質(zhì)模型xx人力資源管理基石的奠定－IIxx人力資源管理基石的奠定－人力資源管理基石的奠定建立有效的領導力評估、選拔、建立有效的領導力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng)建立關鍵人才的吸引、建立關鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制人力資源管理部門整體能力的提升明確定位和服務模式（包括明確使命，理清集團公司人力資明確定位和服務模式（包括明確使命，源部與省公司人力資源部的關系，源部與省公司人力資源部的關系，及人力資源部內(nèi)部的職能明確化）職能明確化）流程重塑（建立健全各項管理流程和政策）流程重塑（建立健全各項管理流程和政策）能力提升（以素質(zhì)模型為基礎的評估與發(fā)展）能力提升（以素質(zhì)模型為基礎的評估與發(fā)展）整合的人力資源管理體系所有的人力資源管理實務的基礎是澄清崗位和素質(zhì)要求人員招聘與配置培訓與發(fā)展繼任計劃員工與崗位信息績效管理領導力發(fā)展薪酬管理綜合模型－戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖綜合模型－其他支持性活動招聘人員需求規(guī)劃發(fā)展薪資制度改革激勵解聘領導力發(fā)展關鍵人才的留用與吸引崗位族群崗位分析與評估績效管理系統(tǒng)素質(zhì)模型人力資源管理能力的發(fā)展這一項目達到了下列成果高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標?客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要（集團，省市公司領導；部門及人力資源部門）?資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務?就人力資源管理實務進行了國際標桿研究?澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位?建立的集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型?確立了人力資源管理行動日程人力資源管理行動日程(一)人力資源管理行動日程(序號I.1.11.21.31.41.5II.2.12.22.32.4III.任務1月月2002年第一季度年第一季度2月3月月月4月月2002年第二季度年第二季度5月6月月月7月月2002年第三季度年第三季度8月9月月月200210月月崗位分析與崗位評估確定崗位數(shù)量制定集團公司崗位說明書選擇崗位評估方法進行崗位評估制定崗位級別體系確定人員素質(zhì)要求確定中國移動通用素質(zhì)模型確定崗位族群素質(zhì)模型評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平歸類采取相應的措施建立與實施科學的績效管理體系3.1建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎的績效管理體系3.2就績效管理體系對員工逐級培訓3.3實施：年度計劃，指導與反饋，評估實施：指導與反饋，IV.4.14.24.3領導力發(fā)展制定中國移動領導力素質(zhì)模型自我評估領導力水準根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案附件xx人力資源管理發(fā)展規(guī)劃xx人力資源管理發(fā)展規(guī)劃xx通信集團公司2001年11月年月目錄第一部分:xx公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期公司目標，戰(zhàn)略，第一部分公司目標望第二部分：人力資源管理現(xiàn)狀及分析第二部分：xx人力資源管理現(xiàn)狀及分析第三部分：xx人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第三部分：人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第四部分：人力資源管理行動日程第四部分：第一部分:xx公司目標，戰(zhàn)略，及對人力第一部分:xx公司目標，戰(zhàn)略，公司目標資源管理的要求和期望市場環(huán)境的變化從壟斷到國內(nèi)競爭，再到全球電信競爭從壟斷到國內(nèi)競爭，國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化政府管制的規(guī)范化，政府管制的規(guī)范化，及管制政策與國際接軌信息技術的快速發(fā)展，也將改變經(jīng)營模式信息技術的快速發(fā)展，公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略面臨新的發(fā)展環(huán)境，xx在公司使命，宗旨，價值觀的基礎上，制定了自在公司使命，面臨新的發(fā)展環(huán)境，在公司使命宗旨，價值觀的基礎上，己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略．己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略．企業(yè)長期戰(zhàn)略目標:“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”企業(yè)長期戰(zhàn)略目標爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”根據(jù)公司的長遠目標，也制定了包括經(jīng)濟效益，業(yè)務發(fā)展，根據(jù)公司的長遠目標，也制定了包括經(jīng)濟效益，業(yè)務發(fā)展，網(wǎng)絡發(fā)網(wǎng)絡服務質(zhì)量，展，網(wǎng)絡服務質(zhì)量，技術發(fā)展等具體的指標體系核心能力戰(zhàn)略。核心能力戰(zhàn)略。保持業(yè)務領先，保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實施人才工程，實現(xiàn)企業(yè)信息化．實現(xiàn)企業(yè)信息化．公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略的分解公司的遠景目標為了實現(xiàn)遠景目標股東的期望是什么?財務視角客戶對公司的期望是什么?客戶視角公司內(nèi)部必須在公司如何不斷改進并創(chuàng)造價值?那些方面突出?內(nèi)部流程視角創(chuàng)新與學習視角關鍵成功要素F1F2F關鍵成功要素IP1IP2IP3IP4關鍵成功要素IL1IL2IL3IL4關鍵成功要素財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標創(chuàng)新與學習指標公司層面衡量體系公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標,公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗關為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標鍵在于人才．圍繞選人,育人用人,留人xx期望建立一整套的以市場為導育人,用人留人，鍵在于人才．圍繞選人育人用人留人，xx期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系.向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，和留用特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員，與產(chǎn)品開發(fā)人員，數(shù)據(jù)多媒體技術人員在目前的狀況下,xx首先要建立人員能進能出,崗位能上能下收入能增能減在目前的狀況下xx首先要建立人員能進能出崗位能上能下xx首先要建立人員能進能出崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。人力資源管理客戶需求(一)人力資源管理客戶需求(在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）在未來的年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）可能遇到年中的最大的挑戰(zhàn)有哪些？的最大的挑戰(zhàn)有哪些？人才短缺集團公司領導集團總部部門省公司領導省公司人力資源部100%用人機制100%現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高75%臃員過多50%退伍軍人的接收100%67%67%100%85%46%46%8%88%75%50%人力資源管理客戶需求(二)人力資源管理客戶需求(人力資源挑戰(zhàn)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%集團公司領導集團總部部門省公司領導省公司人力資源部人才短缺人才短缺:人才短缺包括在日益激烈的競爭環(huán)境下，現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，外部優(yōu)秀人才的招聘將是公司發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。特別是熟悉高深通信技術的專業(yè)人才及管理人才。用人機制：用人機制：現(xiàn)有用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。包括公司架構與流程；績效管理系統(tǒng)，高績效文化；職業(yè)生涯設計；工資總額限制；低素質(zhì)員工的退出機制等?，F(xiàn)有員工的發(fā)展與提高：現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高人員總量過剩；素質(zhì)偏底（某省高中及高中以下人員占總?cè)藬?shù)的45%）；觀念滯后；培訓發(fā)展的任務很重。用人機制現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高臃員過多退伍軍人的接收人力資源管理客戶需求(三)人力資源管理客戶需求(在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)貴公司（部門）的戰(zhàn)略目標，您對集團人力資源部有和期望？集團公司領導人力資源部應更多的介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去,要與公司的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合?人力資源部是改革的組織者，他們自身應該具備敏銳的反應力?人力資源管理的超前性：根據(jù)公司經(jīng)營方向和戰(zhàn)略，招聘，培養(yǎng)未來業(yè)務所需要的人才?建立科學的績效管理系統(tǒng),特別是業(yè)績指標的量化?盡快提高人力資源部的能力和素質(zhì)?人力資源部應該了解整個公司的業(yè)務流程?強化人力資源部在招聘方面的作用?人力資源部要發(fā)揮主觀能動性,打破既有框框,積極提出企業(yè)改革建議與方案集團部門經(jīng)理建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制?以實際行動體現(xiàn)“以人為本”的理念?真正把人看作“資源來開發(fā)”省公司人力資源部希望能形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標（包括上市、非上市、服務公司等）?在現(xiàn)有的政策狀況，競爭環(huán)境下，人才的留用與吸引政策?在人員流動方面給予支持，特別是“離崗退養(yǎng)”“解除勞動合同”方面?集團公司在人力資源管理方面具體指導性政策，如定員定編規(guī)定，崗位描述，與評估，薪酬計劃，績效管理體系，工作流程，,省公司領導力模型,及新的用工形式等?切實貫徹人員能進能出，崗位能上能下，收入能高能低的機制?信息與資源共享?由集團人力資源部牽頭,對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高省公司領導制定人力資源管理戰(zhàn)略?制定適合市場機制的組織架構?幫助省公司培養(yǎng)人力資源管理隊伍?盡快建立人才戰(zhàn)略，成立人才評定中心,組織人才的流動，人才庫?制定解決人員結(jié)構性矛盾的及引進人才的方法?建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，如績效管理體系，人員進出口機制，留人政策等?及時介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法；對人力資源方面的咨詢結(jié)果進行資源共享?加強人員的上下左右的交流與合作，提高整體素質(zhì)?理情崗位，出臺一套系統(tǒng)的有關移動崗位的培訓教材?加快薪酬制度的改革?在安排高層管理培訓的同時向省公司中層領導人提供培訓機會第二部分：xx人力資源管理現(xiàn)狀及分析第二部分：xx人力資源管理現(xiàn)狀及分析人員招聘現(xiàn)有流程人員招聘現(xiàn)有流程--流程公司確定年底用人指標綜合人事處征尋候選人確定錄用名單綜合人事處訂立用人合同人力資源部辦理報到手續(xù)員工培訓處實施入職培訓活動1.合人事處向各部門發(fā)出通知，征詢用人需求2.部門提出用人需求3.綜合人事處整和需求，向總經(jīng)理提出報告4.經(jīng)理批準用人指標與原則1.綜合人事處向高校發(fā)出用人需求信息或親自去高校宣傳2.收回書面應聘材料1.綜合人事處進行初步篩選2.面試小組集中面試，并初步確定人選3.綜合人事處詳細考察人選情況4.用人部門，人力資源部，主管領導，總經(jīng)理簽字認可1.綜合人事處查檔2.綜合人事處負責訂立三方協(xié)議1.綜合人事處辦理報到手續(xù)2.辦理戶口落戶手續(xù)1.員工培訓處對新員工實施入職培訓結(jié)果用人指標與原則候選人材料錄用名單用人合同訂立新員工報到新員工了解公司人員招聘人力資源規(guī)劃人員招聘人力資源規(guī)劃--目前狀況:目前狀況:目前沒有明確的中長期規(guī)劃人力資源規(guī)劃由綜合處負責明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案最佳操作:最佳操作:參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向人員招聘招聘人員招聘招聘--目前狀況:目前狀況:招聘的范圍基本上限制在對應屆畢業(yè)生的招牌面試小組對候選人集中面試,每人面試時面試小組對候選人集中面試每人面試時間在5分鐘到分鐘到20分鐘不等間在分鐘到分鐘不等對所有人采取同樣的面試標準,共項對所有人采取同樣的面試標準共10項:包括儀表,儀態(tài)對公司的了解;專業(yè)儀態(tài);對公司的了解專業(yè)\學歷包括儀表儀態(tài)對公司的了解專業(yè)學歷與職位的匹配;表達能力與條理性表達能力與條理性;工作與職位的匹配表達能力與條理性工作態(tài)度與事業(yè)心;應變能力與領悟力應變能力與領悟力;綜合態(tài)度與事業(yè)心應變能力與領悟力綜合分析能力;團隊精神外語水平;與計算機團隊精神;外語水平分析能力團隊精神外語水平與計算機水平招聘方法采用面試與調(diào)查相結(jié)合的方法建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部建立了人員內(nèi)部交流機制特別是東西部中層干部的交流最佳操作:最佳操作:所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求,人力資源部負責面試通根據(jù)崗位要求,用素質(zhì),用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性;觀的相融性;用人部門負責面試專業(yè)技能,確定其對崗位的勝任能力通用素質(zhì)一般通過行為面試法,行為事通用素質(zhì)一般通過行為面試法,件面試法,件面試法,角色扮演等來判定人員招聘解聘人員招聘解聘--目前狀況:目前狀況:?沒有正規(guī)的解聘機制最佳操作:最佳操作?解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個解聘是人事管理的重要一環(huán)它對一個組織來說,組織來說起到了安全閥的作用?效差的員工/與公司文化背道而馳的行效差的員工與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵?一般來說,公司都有明確的解聘機制公司都有明確的解聘機制;般來說公司都有明確的解聘機制解聘可與下列機制相結(jié)合:解聘可與下列機制相結(jié)合–績效管理體系年度績效評估績效管理體系年度績效評估績效管理體系–公司文化及價值觀公司文化及價值觀–公司其他紀律公司其他紀律人員招聘-小結(jié)人員招聘優(yōu)勢建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流,有利與公司內(nèi)部的交流與管理能力的提升有待改進的方面緊迫性建議整合人力資源戰(zhàn)略規(guī)?由集團人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營劃戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?招聘標準優(yōu)待進一步明確具體?建立明確的招聘標準?采用科學的多樣化話建立體現(xiàn)公司文化與價值招聘方法觀的通用素質(zhì)模型通過崗位分析,建立崗位說?對公司業(yè)務發(fā)展急需的人才的招聘明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求?提高招聘技能對所有參加培訓的經(jīng)理進行招聘技能培訓招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化?建立外部招聘機制,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟?建立績效管理體制,和人員“出口”機制人員培訓與發(fā)展-現(xiàn)有流程人員培訓與發(fā)展流程員工培訓處進行需求分析1.員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表2.2.向省公司征詢培訓需求3.員工培訓處向考核任免處了解培訓需求4.員工培訓處收集并分析培訓需求員工培訓處制定年度培訓計劃1.員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案2.2.員工培訓處向省公司征詢意見3.員工培訓處修訂計劃4.員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算5.人力資源部審訂年度培訓計劃培訓中心組織實施培訓1.員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間，地點，培訓師等2.培訓中心組織實施培訓培訓中心評估培訓效果1.培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔活動結(jié)果培訓需求年度培訓計劃培訓實施培訓質(zhì)量人員培訓與發(fā)展-培訓需求分析人員培訓與發(fā)展目前狀況:目前狀況:?員工培訓處向各部門省公司,及員工員工培訓處向各部門,省公司及員工省公司個人發(fā)出培訓需求征詢表?從考任處了解干部的培訓需求?沒有對培訓需求的分層系統(tǒng)的規(guī)劃沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃?培訓的課題強調(diào)“新”培訓的課題強調(diào)“?員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向?根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求發(fā)展方向確定培訓與發(fā)展需求?發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如發(fā)展需求可以通過多種方式來達成如在崗培訓,崗位輪換指導與反饋,崗位輪換,在崗培訓崗位輪換指導與反饋研討會等最佳操作:最佳操作:?建立核心素質(zhì)模型,評估每個人的核心建立核心素質(zhì)模型素質(zhì)水平,素質(zhì)水平確定亟待發(fā)展的領域?在績效管理體系中,中期評估和年度評在績效管理體系中中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識人員培訓與發(fā)展-培訓中心人員培訓與發(fā)展目前狀況:目前狀況:?負責培訓組織與后勤工作?員工有人,運行經(jīng)費萬元員工有35人運行經(jīng)費運行經(jīng)費900萬元?部分負責課程評估最佳操作:最佳操作:?實施公司培訓計劃?提供培訓師,課程評估一條龍服務提供培訓師課程,評估一條龍服務課程?部分公司把培訓中心建成“利潤中心”?尋求,評估外部供應商尋求評估外部供應商?培訓中心往往可以起到資源共享,規(guī)模培訓中心往往可以起到資源共享效應,保證質(zhì)量等作用效應保證質(zhì)量等作用人員培訓與發(fā)展-入職培訓人員培訓與發(fā)展目前狀況:目前狀況:?結(jié)束后,學員作出總結(jié)反饋給培訓處結(jié)束后學員作出總結(jié),反饋給培訓處學員作出總結(jié)?培訓處向各部門發(fā)出通知說明了入培訓處向各部門發(fā)出通知,職培訓的時間及原則?部門主管負責實施入職培訓?培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料,目前的狀況,公司制度公司制度,及部門情況目前的狀況公司制度及部門情況?職培訓為期一周的時間最佳操作:最佳操作:?人力資源部負責公司總體情況的培訓公司歷史,使命遠景文化及價公司歷史使命,遠景文化,及價使命遠景,文化值觀公司的主要政策,制度公司的主要政策制度部門之間的相互關系?業(yè)務部門負責部門業(yè)務,流程分工等業(yè)務部門負責部門業(yè)務流程,流程人員培訓與發(fā)展-培訓評估人員培訓與發(fā)展目前狀況:目前狀況:?培訓評估是由培訓中心負責?評估主要是根據(jù)學員的感受?評估是對一個課程或一位講師評估是對一個課程,或一位講師?評估僅用于存檔最佳操作:最佳操作:?根據(jù)不同的培訓課程評估方式多樣化根據(jù)不同的培訓課程,評估方式多樣化根據(jù)不同的培訓課程–感受–行為改變–財務結(jié)果評估被用作來年培訓計劃的依據(jù)人員培訓與發(fā)展-小結(jié)人員培訓與發(fā)展優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性公司的重視,培訓投資充足,?缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與?深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃每個員工平均受培訓時間不低于40小時?培訓需求分析應根據(jù)崗位特點及個?明確崗位職責與崗位技能要求?管理培訓受到歡迎人職業(yè)生涯進行根據(jù)公司的經(jīng)營需要,對公?入職培訓充分?培訓中心的定位與效率的提高司的職位進行重新確定進行職位分析,確定職位職?培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效位職責與素質(zhì)要求?人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓,培?建立完整的績效管理系統(tǒng)訓,內(nèi)部輪崗,網(wǎng)上自學等績效評估可以作為培訓需求?分析的重要依據(jù)?培訓中心的重新定位確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關系根據(jù)角色定位確定人員編制與人員素質(zhì)根據(jù)工作任務分配預算確定培訓中心的業(yè)績衡量指標考任制度-現(xiàn)有流程考任制度流程公司確定后備干部1.黨組上報2.運用<民主推薦表>進行無記名民主推薦3.確定后備干部名單(原則上后備人員與本單位領導人數(shù)為1:1)4.建立后備人才資源庫考任部考察1.與省公司人力資源部交流溝通,為考察作準備2.與省公司老總訪談3.與所有三級經(jīng)理訪談4.與省組織部溝通5.走訪地市6.個人述職7.考察內(nèi)容:德,能,勤,績,廉8.撰寫考察報告后備干部就任1.人力資源部發(fā)出任命書2.勞資處確定工資級別3.綜合處負責辦理入職手續(xù)每年一度的考核1.各部門與考任處一起發(fā)出360度反饋問卷2.考任處匯總考核結(jié)果3.考任處把考核結(jié)果反饋給直接主管領導4.直接主管領導負責向被考核者反饋考核結(jié)果5.被考核者簽名或提出申訴6.人力資源部/直接主管領導的上級提出復核意見確定考核結(jié)果評估結(jié)果匯報1.向總經(jīng)理匯報結(jié)果考核結(jié)果的運用1.總經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果作出崗位調(diào)整決定2.與培訓部聯(lián)系適當?shù)呐嘤栱椖?.上市公司可能把考核結(jié)果與薪資掛鉤活動結(jié)果后備干部考察報告干部入職考核結(jié)果的確定考核結(jié)果的運用考任制度-考核范圍與目的考任制度目前狀況:目前狀況:?考核范圍局限在級經(jīng)理考核范圍局限在2,3級經(jīng)理考核范圍局限在?考核目的主要是為了“任”考核目的主要是為了?考核分為入職前考核與入職后考核考核分為入職前考核與入職后考核建立高績效文化,提高績效水平建立高績效文化提高績效水平最佳操作:最佳操作:?績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的?績效考核制度的目的是綜合的?把個人工作目標與公司目標相結(jié)合沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的績效管理體系與薪酬福利制度相結(jié)合?與員工的發(fā)展相結(jié)合?與員工的提拔與解聘相結(jié)合考任制度-績效管理流程考任制度目前狀況:目前狀況:?考核是不定期的?考核的標準是統(tǒng)一的:思想品德學識考核的標準是統(tǒng)一的思想品德;學識思想品德能力,工作態(tài)度工作態(tài)度,工作績效能力工作態(tài)度工作績效?采用360度反饋的方式度反饋的方式采用最佳操作:最佳操作:?績效考核是績效管理的一個組成部分?績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程–公司目標的分解與個人績效計劃公司目標的分解與個人績效計劃–持續(xù)的反饋,指導,與跟蹤持續(xù)的反饋,指導,持續(xù)的反饋–中期與年度考核中期與年度考核–考核跟蹤措施考核跟蹤措施考任制度-小結(jié)考任制度優(yōu)勢有待改進的方面建議緊迫性干部考核制度認真細致?缺乏系統(tǒng)的業(yè)績管理體系?制定覆蓋全員的績效管理系?采用360度反饋的方式,?考核標準需具體化,客觀化統(tǒng),值得注意的是績效考核有利于全面地評價干部,?考核結(jié)果與其他管理制度的并不是績效評估的全部.績提高其管理和業(yè)務水平聯(lián)結(jié)有待強化效管理包括:每年一度的個人績效計劃管理者對員工持續(xù)不斷的指導,反饋,與跟蹤年中與年度評估?考核只有當它與其他管理體系相連接,才能發(fā)揮其應有的作用工資獎金培訓發(fā)展職業(yè)生涯晉升薪資福利管理（一）薪資福利管理（崗位級別8崗崗7崗崗6崗崗5崗崗4崗崗3崗崗2崗崗1崗崗崗位工資1600元元1500元元1400元元1300元元1200元元1100元元1000元元800元元集團公司的崗位系數(shù)為1-3.5崗位系數(shù)為薪資福利管理（二）薪資福利管理（目前狀況:目前狀況:?獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用最佳操作:最佳操作?公司有明確的薪資原則和哲學?越來越多的公司把薪資與績效掛鉤?基本工資分十個等級,每一個工資級別基本工資分十個等級,中無區(qū)別?個人的收入分為不同的組成部分,不同個人的收入分為不同的組成部分不同的部分有著不同的作用?工資總額受到國家的限制基本工資(增資增資)基本工資增資浮動工資福利補貼與市場的配比?不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合不同性質(zhì)的工作有不同的收入組合第三部分：xx人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第三部分：xx人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略整合的人力資源管理體系使命遠景人力資源規(guī)劃績效管理體系薪酬管理體系領導力素質(zhì)模型素質(zhì)模型管理素質(zhì)模型素質(zhì)模型崗位族群素質(zhì)模型素質(zhì)模型戰(zhàn)略工作文化業(yè)務流程和組織架構招聘與選拔培訓與發(fā)展關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力崗位分析崗位分析崗位描述崗位描述職責明確管理職責的管理職責的職責相互關系崗位評估領導力發(fā)展繼任計劃理念一：理念一：任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結(jié)，目標相聯(lián)結(jié)，并貢獻與經(jīng)營目標才能真正為公司增值！為公司增值！為此xx應建立與公司長遠目標相一致的人為此xx應建立與公司長遠目標相一致的人xx力資源管理目標人力資源管理角色定位（一）從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看,不同公司,甚至是同一公司的不從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看不同公司甚至是同一公司的不同階段,人力資源管理可能扮演不同的角色.當然,同階段人力資源管理可能扮演不同的角色當然不同的腳色對公司的增值起著不同的作用.增值起著不同的作用行政管理基本實務的執(zhí)行與實施服從導向數(shù)據(jù)記錄技術支持重心在于技能職業(yè)化服務項目的設計與開發(fā)被動應對確保操作的適當性教師/專家教師專家工作中心在于項目的設計經(jīng)營者伙伴是管理層經(jīng)營計劃的一員預期需求,應對及時預期需求應對及時前瞻性,前瞻性主動采取行動改進公司績效經(jīng)營領導者重心在于未來從xx目前的職能來看,我們處于哪個階段?xx目前的職能來看,我們處于哪個階段?目前的職能來看人力資源管理角色定位（二）客戶需求分析綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源綜合各方客戶的需求，管理的角色需努力向第三階段，管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變–了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去–發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者–人力資源管理的超前性–形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標–對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高–介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法目前的狀況根據(jù)目前人力資源管理的實務來看，根據(jù)目前人力資源管理的實務來看，50%的人認為，我們的管理處入第的人認為，的人認為一階段，一階段，即行政管理階段–基本實務的執(zhí)行與實施–數(shù)據(jù)記錄–技術支持如何增值成本10%規(guī)劃增值60%規(guī)劃30%60%服務30%服務行政管理10%行政管理目前Source:ReengineeringHumanResources,LyleM.Spencer,Jr.,Ph.D.明天xx人力資源部的使命xx人力資源部的使命根據(jù)以上的差距分析，xx人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構建集創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。未來實現(xiàn)這一使命，人力資源需未來實現(xiàn)這一使命，人力資源需…根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人育人用人,留人xx人力資源管理應育人,用人留人，人力資源管理應：根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人用人留人，xx人力資源管理應：建立繼任計劃明確工作職責進行崗位評估建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制制定人員需求規(guī)劃制定員工能力模型制定人員需求規(guī)劃建立科學的績效管理系統(tǒng)信息與資源共享提高人力資源部的能力和素質(zhì)改革和建立公司薪酬制度培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)整合的人力資源管理體系所有的人力資源管理實務是以對工作的深入理解為基礎的人員招聘與配置培訓與發(fā)展繼任計劃員工與職位信息績效管理領導力發(fā)展薪酬管理理念二：理念二：只有整合的的人力資源管理才能形成合力，只有整合的的人力資源管理才能形成合力，這種合力的形成有賴于對員工和職位的深入理解及兩者之間的匹配！的深入理解及兩者之間的匹配！為此，xx應首先明確界定崗位職責和為此，應首先明確界定崗位職責和價值，價值，并明確崗位對員工素質(zhì)的要求xx人力資源部的短期目標－為未來建立基礎xx人力資源部的短期目標－人力資源部的短期目標1.確定崗位職責(崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一）確定崗位職責崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一）崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一–確定目前的崗位數(shù)目–撰寫崗位說明書–主管與下屬確定崗位職責–選用適當?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行評估–確定崗位層級xx人力資源部的短期目標－為未來建立基礎xx人力資源部的短期目標－人力資源部的短期目標2.確定人員素質(zhì)要求明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎之二）確定人員素質(zhì)要求(明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎之二明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎之二）–確定xx通用素質(zhì)模型確定通用素質(zhì)模型–確定崗位族群素質(zhì)模型–評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平–歸類采取相應的措施合格者：留用，提升，待遇保障…合格者：留用，提升，待遇保障待培訓者：培訓，指導，績效壓力…待培訓者：培訓，指導，績效壓力不合格者：轉(zhuǎn)崗，下崗…不合格者：轉(zhuǎn)崗，下崗xx人力資源部的短期目標－為未來建立基礎xx人力資源部的短期目標－人力資源部的短期目標建立與實施科學的績效管理體系（績效管理體系是人力資源管理的基礎建立與實施科學的績效管理體系（之三）之三）–建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎的績效管理體系建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎的績效管理體系建立體系文件建立績效指標體系–就績效管理體系對員工逐級培訓就績效管理體系對員工逐級培訓–實施：年度計劃，指導與反饋，評估實施：年度計劃，指導與反饋，實施xx人力資源部的短期目標－為未來建立基礎xx人力資源部的短期目標－人力資源部的短期目標高培養(yǎng)素質(zhì)/待崗，退養(yǎng)，培養(yǎng)素質(zhì)待崗，退養(yǎng)，下崗待崗獎勵，獎勵，發(fā)展機會調(diào)崗，待崗，退養(yǎng)，調(diào)崗，待崗，退養(yǎng)，下崗激勵不適合素質(zhì)適合人力資源管理活動重要性分析相人力資源管關理任務經(jīng)濟效益目標：收性入，數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務，勞動生產(chǎn)率664652362制定人員需求規(guī)劃吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)改革和建立公司薪酬制度提高人力資源部的能力和素質(zhì)信息與資源共享建立繼任計劃領導力發(fā)展減員計劃與措施十五期間，戰(zhàn)略目標十五期間，xx戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展目標：客網(wǎng)絡發(fā)展目標：容網(wǎng)絡服務質(zhì)量目技術發(fā)展目標：以戶數(shù)，多媒體終端量，纖長，帶寬，標：數(shù)據(jù)網(wǎng)覆蓋數(shù)據(jù)多媒體為主要數(shù)，IP電話覆蓋率率，接通率特征的第三代當務之急1.領導力發(fā)展2.制定人員需求規(guī)劃3.改革和建立公司薪酬制度4.吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才吸引，招聘，三者緊密相聯(lián)，三者緊密相聯(lián)，需并列展開理念三：理念三：目標與戰(zhàn)略確定以后，領導力起著關鍵性目標與戰(zhàn)略確定以后，的作用因此，各級領導者觀念轉(zhuǎn)變與領導力的培因此，養(yǎng)和不斷提升是重中之重領導力提升制定xx領導力素質(zhì)模型制定領導力素質(zhì)模型自我評估領導力水準根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，–輪崗或鍛煉–以項目為基礎的能力提升–指導或輔導–培訓–……理念四：理念四：關鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果關鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果80%因此，xx應盡快采取措施，制定關鍵人員的留因此，xx應盡快采取措施，應盡快采取措施用，培養(yǎng)和吸引計劃關鍵人員的留用與儲備5.關鍵崗位的確定與關鍵人員的留用與儲備（關鍵人才的留用與儲備是關鍵崗位的確定與關鍵人員的留用與儲備（xx的當務之急，是未來競爭的前提。該項任務現(xiàn)在開始也不會太早）的當務之急，的當務之急是未來競爭的前提。該項任務現(xiàn)在開始也不會太早）–根據(jù)xx未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，確定制勝的關鍵崗位及人數(shù)需求根據(jù)未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略–評估在崗人員的勝任水平–制定相應的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關鍵崗位上的關制定相應的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，鍵人員勝任者是公司重點的留用對象不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升，或是外部招聘根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升，理念四：理念四：一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理，一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理，一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力因此，xx應培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍因此，xx應培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍管理流程，，管理流程，和架構xx人力資源部的短期目標－為未來建立基礎xx人力資源部的短期目標－人力資源部的短期目標6.人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升–確定人力資源管理者素質(zhì)模型確定xx人力資源管理者素質(zhì)模型確定–自評現(xiàn)有水平自評現(xiàn)有水平–確定提高和發(fā)展需求確定提高和發(fā)展需求–制定并實施行動方案制定并實施行動方案系統(tǒng)培訓內(nèi)部交流（如經(jīng)驗交流會，俱樂部等）內(nèi)部交流（如經(jīng)驗交流會，俱樂部等）參觀學習個性化提升項目人力資源管理者的技能要求根據(jù)客戶的要求,人力資源部應定位在第二與第三階段之間.根據(jù)根據(jù)客戶的要求,人力資源部應定位在第二與第三階段之間.客戶和人力資源管理人員的訪談和小組討論，以下素質(zhì)是人力資客戶和人力資源管理人員的訪談和小組討論，源管理的必備素質(zhì)人力資源管理行為素質(zhì)??????客戶服務戰(zhàn)略視角主動性成就導向團隊合作精神人際關系影響力?經(jīng)營知識經(jīng)營知識?人員配置人員配置?薪資福利薪資福利?培訓培訓?員工關系員工關系專業(yè)技能人力資源專長行為素質(zhì)－客戶服務導向行為素質(zhì)－具有幫助他人的愿望，并采取行動滿足客戶需求。（客戶包括團隊成員，全體員工，外部招聘候選人等）1.2.及時交流信息：對顧客的詢問，要求，和抱怨作出答復，及時交流人力資源管理的政策，流程等信息。確定相互期望：通過提問，發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望。保持與客戶的對話，以保證對客戶需求的動態(tài)把握，并及時交流自己可以提供的服務內(nèi)容。3.表現(xiàn)個人的承諾：親自采取行動解決為客戶服務中出現(xiàn)的問題，主動承擔責任，迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。4.超常服務：采取超出常規(guī)的行動為客戶服務，特別是當顧客處于困難或很關鍵的時刻。例如，花額外的時間上門與顧客一起處理問題。5.專業(yè)參謀：在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹的了解的基礎上，能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要，并采取行動為顧客服務，這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務項目或產(chǎn)品，幫助顧客設計出符合其體特點的服務方案。6.戰(zhàn)略伙伴：從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā)，和顧客一起進行研究，制定解決一個問題的方案。象一個受信賴的顧問，主動介入客戶的決策過程，提出自己關于客戶的需要，所面臨的問題，潛在的機會，可能采取的行動的獨立見解和觀點，并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動(例如，推薦新的或與客戶要求不一樣的方法)，行為素質(zhì)－行為素質(zhì)－戰(zhàn)略視角主動地把自己的日常工作與公司的遠景，目標和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起1.理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境：理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略；表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則，趨勢，流程的理解；主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結(jié)：根據(jù)公司目標分別工作的輕重緩急；一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致；根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解，解決目前的問題；研究競爭者的問題和機會；了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。戰(zhàn)略性，超前思維：界定公司長遠的問題和機會；制定長遠目標。把長遠目標和近期目標結(jié)合：評估短期目標與長期目標之間的聯(lián)系；研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會，并運用到本公司的規(guī)劃之中。理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響：評估行業(yè)發(fā)展方向，及其對本公司的影響；考慮行業(yè)方向?qū)緝?nèi)部政策，流程，方法等的影響；制定相應的策略和步驟以應對這些影響；計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略：準備應急性的戰(zhàn)略步驟；調(diào)整公司架構，制定實現(xiàn)長遠目標的行動步驟；2.3.4.5.6.行為素質(zhì)－成就導向行為素質(zhì)－具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，1.表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪。2.主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務。3.改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。4.制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80％左右的目標。5.對行動或決策的后果做成本－效益分析。在對投入－產(chǎn)出進行計算的基礎上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本－效益分析。6.審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。行為素質(zhì)－主動性行為素質(zhì)－該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容，一是認識到存在的問題，障礙，或機會，其次是采取有針對性的行動來處理問題，排除障礙，或追求機會，因此，主動性不僅僅是想到將來要采取的行動，而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為，從時間范圍上看，主動性包括完成過去的或正在進行的工作項目，和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行。1.對問題或機會及時回應：認識到眼前的問題，機會，并主動采取行動，克服障礙。2.當機立斷：在面對危機情況時，迅速果斷的采取行動去處理問題(而大多數(shù)人的反應則是“等一等”，“研究研究”，或指望問題會自行消失)。3.短期計劃：提前一到三個月采取行動，通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性。4.中期計劃：提前四到十二個月采取行動，預測到四到十二個月范圍內(nèi)，其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應的準備行動，提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機。5.長期計劃：預期到一到兩年，或更多年以后可能發(fā)生的情況，提前一年以上采取行動以創(chuàng)造機會或避免問題，這些機會或問題通常不被其他人所認識。行為素質(zhì)－影響力行為素質(zhì)－具有說服，影響他人接受自己觀點，方案，和行動的意愿和能力。1.2.3.4.5.6.尋求說服他人的機會：發(fā)現(xiàn)說服他人的機會，確定重要的信息和觀點。通過事實和信息說服他人：為了說服他人，在討論或演講中提供事實或信息。思考視覺上的吸引力，并能把信息組織得清楚易懂。精心準備：在提供看法和建議時，仔細斟酌；提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點；從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點。預測言行的結(jié)果：調(diào)整言行以達到預期的影響力；預先思考，精心計劃，使自己和提供的信息對相應的聽眾產(chǎn)生具體的影響。組織行動和方法：通過一連串的有邏輯的事件和行動，及戲劇性的安排，產(chǎn)生預期的反應和行動。預期反應：預期他人可能的反應，并準備適當?shù)睦C和信息，組織討論和說服。行為素質(zhì)－團隊合作精神行為素質(zhì)－具有與別人合作的意愿，并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作。而不是追求與他人競爭。1.2.3.4.5.6.愿意合作：愿意幫助他人，分擔工作，做好自己分內(nèi)的事。分享信息：及時與他人分享信息和經(jīng)驗，當被問到時，提供自己的建議。相信他人：對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度，用積極的口吻評價群體成員。真誠合作：積極征求他人的意見和建議，使所有團隊成員能貢獻自己的心力。認同他人：當他人做出貢獻或?qū)崿F(xiàn)目標時給予表彰和鼓勵。通過授權和鼓勵，使他人感覺到自己的重要性。建立團隊精神：采取切實可行的步驟，倡導團隊精神。宣傳團隊的榮譽。以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突行為素質(zhì)－人際關系領悟力行為素質(zhì)－具有了解人的愿望，并具有聆聽他人，理解他人明確表達和未明確表達的感受，觀點，和擔心的能力。1.2.3.觀察行為：觀測他人的行為和反應。傾聽他人所言，觀察他人所為。理解他人的想法和感受：根據(jù)他人的行為模式，領悟他人的想法，感受，和擔心。表現(xiàn)理解：考慮他人行為的原因，分享他人的喜怒哀樂。表現(xiàn)對他人擔心和問題的同情。調(diào)整自我行為：理解什么是對他人重要的事情，并相應地調(diào)整自己的行為。4.專業(yè)技能－專業(yè)技能－人力資源專長目的：確保xx人力資源管理者都具有某些專長以吸引，留用，激勵，和回報員工，滿足客戶的不斷變化的需求和期望。定義1.2.3.4.流程知識：理解并能制定人力資源管理項，目政策，流程，及人力資源管理規(guī)章技術知識：發(fā)展人力資源管理的技術技能特，別是人力資源管理法規(guī)方面的知識。解釋政策和流程，分析人力資源信息，制定綜合的方案解決隨時出現(xiàn)的問題。設計知識：分析人力資源信息，解決人力資源問題根據(jù)；現(xiàn)有狀況及公司經(jīng)營方向，設計，發(fā)展，與實施具有創(chuàng)造性的人力資源管理項目。綜合知識：運用綜合的人力資源管理知識根，據(jù)外部環(huán)境的變化和中國移動的需求，確定公司未來在人力資源方面的需求。專業(yè)技能－專業(yè)技能－人員配置目的：設計人員配置項目，以確保公司發(fā)展所需要的人才。定義：1.日常事務知識：協(xié)調(diào)招聘流程中的不同步驟（如，候選人信息，篩選簡歷，擬定面談時間，準備接收文書，及入職后的文書工作）理解員工法規(guī)的基本方面，發(fā)現(xiàn)潛在問題。招聘知識：利用員工配置方面的知識幫助管理者招聘；理解員工法規(guī)及其與面談及人員配置事務方面的聯(lián)系。人員配置設計知識：利用員工配置方面的知識幫助管理者設計與實施員工配置計劃及確定創(chuàng)新性的方法去實現(xiàn)計劃。高級人員配置設計知識：利用綜合的員工配置方面的知識，幫助確定人員要求與素質(zhì)；幫助制定和實施人員配置計劃以適應未來業(yè)務發(fā)展和變化的需要。研發(fā)新的招聘方法。戰(zhàn)略知識：利用綜合的員工配置方面的知識和經(jīng)驗，根據(jù)公司內(nèi)外狀況的變化，預測雇傭需求，并與其他專家一起工作確保公司目標的實現(xiàn)。2.3.4.5.專業(yè)技能－專業(yè)技能－員工關系目的：目的：創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望定義：定義：1.2.3.日常管理知識：回答員工的問題，并把員工的問題反映到公司適當?shù)牟块T和個人；進行員工離職訪談。高級員工關系知識：根據(jù)公司人力資源規(guī)章，獨立處理員工關系方面的問題；理解法律要求和例外案例的處理方式，幫助擬定人力資源政策。.員工關系政策知識：及時跟進員工關系問題方面的發(fā)展趨勢，通過政策的制定，交流溝通項目，培訓塑造積極的員工關系氛圍；解決復雜的員工關系問題；理解法律和公司政策的相關性。員工關系戰(zhàn)略知識：及時發(fā)現(xiàn)客戶在新政策，流程，即項目方面的需求；保證政策與公司目標的一致性；確定解決問題的最佳人選；主動與公司決策層合作來確定，發(fā)展，保持與公司目標一致的公司文化。4.專業(yè)技能－專業(yè)技能－薪資福利目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。定義：1.2.日常管理知識：理解薪資福利管理的基本構成要素。分析性基本的設計知識：在協(xié)調(diào)薪資福利項目，幫助設計新項目，及幫助解決薪資福利問題方面表現(xiàn)出綜合的薪資福利管理。熟悉并能運用薪資福利分析技術及國家和地方法律法規(guī)；運用薪資福利方面的知識，根據(jù)現(xiàn)有的項目，設計基本的薪資福利項目以滿足客戶的需要。高級薪資福利知識：運用對各種薪資福利項目的知識，對各級管理層提供咨詢，以設計，發(fā)展，及實施創(chuàng)新性的薪資福利項目以滿足客戶需求。審查薪資福利方面的決策，發(fā)現(xiàn)灰色區(qū)域；確定薪資福利項目調(diào)整的時機。薪資福利戰(zhàn)略知識：運用薪資福利知識，根據(jù)公司內(nèi)外部情況的變化，預測未來薪資福利方面的需求。3.4.專業(yè)技能－專業(yè)技能－培訓與發(fā)展目的：發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望。定：義1.2.3.4.日管理識常知：確培順利行保訓進的各準工作對項備；培訓調(diào)作提幫協(xié)工供助。培及基的訓本設計識幫助計知：設和發(fā)培展訓項；施培，目實訓尋求合培訓適的項目。高培訓基級及本的計識：業(yè)設知為務單提咨詢幫位供，助確培需求培認訓和訓機；會開客戶的發(fā)化課程項，以訓或目培專家身，實培的份施訓。培與發(fā)戰(zhàn)訓展略知：用培與識利訓發(fā)展識根據(jù)司知，公內(nèi)外情的變，部況化預測來未業(yè)及培發(fā)務訓