華為采購項(xiàng)目管理課件

采購項(xiàng)目管理采購項(xiàng)目服務(wù)支持中心2009年1月HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.采購項(xiàng)目管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,Page2課程對象和目標(biāo)培訓(xùn)對象：

代表處CEGLeader/采購項(xiàng)目經(jīng)理課程目標(biāo)：

通過一個(gè)貫穿華為合同交付生命周期的典型案例，幫助采購項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目、地區(qū)部及公司三個(gè)層面，了解并掌握交付項(xiàng)目各個(gè)階段的特點(diǎn)，常見問題及解決辦法； 規(guī)范采購項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目各個(gè)階段的關(guān)鍵規(guī)定動作，幫助采購項(xiàng)目經(jīng)理提升重大項(xiàng)目交付的實(shí)戰(zhàn)水平和管理能力。Page2課程對象和目標(biāo)培訓(xùn)對象：Page3目錄基礎(chǔ)知識合同交付五階段立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程實(shí)施（實(shí)施爬坡期）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）總結(jié)Page3目錄基礎(chǔ)知識Page4為什么需要采購項(xiàng)目經(jīng)理？采購各業(yè)務(wù)模塊“各自為戰(zhàn)”，與項(xiàng)目組接口多；各業(yè)務(wù)模塊有各自的采購策略，沒有考慮項(xiàng)目整體的采購策略；配套CEG實(shí)施CEG(土建)項(xiàng)目經(jīng)理油機(jī)到貨了嗎？土建隊(duì)伍數(shù)量不夠啊要讓微波隊(duì)伍進(jìn)場了實(shí)施CEG(合作)采購交付由以前的各業(yè)務(wù)模塊“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為多兵種的聯(lián)合作戰(zhàn)；重大項(xiàng)目交付非常需要有專職CEG，統(tǒng)一接口項(xiàng)目組和PM，對采購整體策略和交付進(jìn)度進(jìn)行管理Page4為什么需要采購項(xiàng)目經(jīng)理？采購各業(yè)務(wù)模塊“各自為戰(zhàn)Page5項(xiàng)目管理知識工程交付E2E知識

采購專業(yè)知識知識要素采購項(xiàng)目經(jīng)理的知識要素整體管理價(jià)值管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理范圍管理HR管理采購管理合同交付生命周期工程項(xiàng)目交付流程站點(diǎn)交付業(yè)務(wù)流程工程交付組織結(jié)構(gòu)采購理念和采購策略采購流程采購技巧和方法Page5項(xiàng)目管理工程交付采購專業(yè)知識采購項(xiàng)目經(jīng)理的知識要Page6公司、地區(qū)部、代表處交付管理團(tuán)隊(duì)華為合同交付生命周期及對應(yīng)的流程組織交付項(xiàng)目組銷售項(xiàng)目組交底會公司、地區(qū)部合同決策團(tuán)隊(duì)公司、地區(qū)部計(jì)委、代表處計(jì)劃小組公司、地區(qū)部采委會，代表處采購小組SDP1立項(xiàng)決策SDP2投標(biāo)策略SDP3商務(wù)/CMTSDP4合同決策SDP5合同關(guān)閉SDP4aLOI決策M(jìn)S1立項(xiàng)MS2中標(biāo)MS3合同簽訂MS4具備進(jìn)場條件MS6項(xiàng)目移交工程實(shí)施工程實(shí)施（爬坡期）（平穩(wěn)期）交付及工程準(zhǔn)備（含制造、發(fā)貨）預(yù)投入合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）MS5規(guī)模交付合同簽訂立項(xiàng)投標(biāo)DDP3驗(yàn)收及關(guān)閉決策DDP0預(yù)投入決策DDP1交付準(zhǔn)備啟動決策DDP2交付策略、計(jì)劃與預(yù)算決策M(jìn)S里程碑SDP銷售決策點(diǎn)DDP交付決策點(diǎn)華為合同交付生命周期Page6公司、地區(qū)部、代表處交付管理團(tuán)隊(duì)華為合Page7地區(qū)部代表處計(jì)劃委員會公司合同交付管理團(tuán)隊(duì)集團(tuán)采購委員會EMT地區(qū)部合同交付管理團(tuán)隊(duì)代表處合同交付管理團(tuán)隊(duì)地區(qū)部計(jì)劃決策小組區(qū)域采購委員會××采購評審小組PL二級計(jì)委物料族采委會問題升級授權(quán)三個(gè)委員會的策略是公司整體策略的分解三大委員會運(yùn)作關(guān)系Page7地區(qū)部代表處計(jì)劃委員會公司合同交付管理團(tuán)隊(duì)集團(tuán)采Page8無線TK項(xiàng)目交付全景圖交付全景圖

客戶需求投標(biāo)立項(xiàng)中標(biāo)簽合同

OTC全景圖回款驗(yàn)收代維客戶溝通平臺區(qū)域中心市場產(chǎn)品采購.供應(yīng)鏈等人力資源平臺五大平臺兩小平臺支付人工/材料采購平臺費(fèi)用/資金財(cái)務(wù)平臺自產(chǎn)設(shè)備制造平臺倉儲派送物流平臺100%貨物安全（物）60%支付（財(cái)）ITODSO網(wǎng)絡(luò)收入100%(利潤）工程平臺站點(diǎn)準(zhǔn)備站點(diǎn)設(shè)計(jì)網(wǎng)規(guī)123站點(diǎn)建設(shè)

土建外配套產(chǎn)品電信安裝4ONAIR站點(diǎn)集成工程網(wǎng)優(yōu)初驗(yàn)驗(yàn)收567維護(hù)60%人.費(fèi)用（人）Page8無線TK項(xiàng)目交付全景圖交付全景圖Page9②鐵塔基礎(chǔ)、鐵塔①道路鋪設(shè)⑤地網(wǎng)、接地④油機(jī)基礎(chǔ)、油機(jī)③方艙基礎(chǔ)、方艙艙體；⑤接地線①電力引入⑥護(hù)欄安裝⑧設(shè)備安裝⑦

場地處理⑨天饋線、⑩微波、接收站點(diǎn)任務(wù)土建開工會基礎(chǔ)建設(shè)鐵塔安裝房艙、油機(jī)、配件安裝土建驗(yàn)收電信設(shè)備安裝站點(diǎn)初驗(yàn)站點(diǎn)建設(shè)流程基礎(chǔ)建設(shè)鐵塔安裝房艙、油機(jī)、配件安裝土建驗(yàn)收電信設(shè)備安裝無線TK項(xiàng)目站點(diǎn)站點(diǎn)建設(shè)全流程Page9②鐵塔基礎(chǔ)、鐵塔①道路鋪設(shè)⑤地網(wǎng)、接地④油機(jī)基礎(chǔ)Page10交付項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)SteeringCommitteePD/PMTD采購項(xiàng)目經(jīng)理客戶工作組長項(xiàng)目財(cái)務(wù)（PFC）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)理CW經(jīng)理/外配套經(jīng)理電信設(shè)備經(jīng)理供應(yīng)鏈經(jīng)理合同經(jīng)理SA/電力獲取經(jīng)理站點(diǎn)設(shè)計(jì)經(jīng)理DPM（實(shí)施）平臺支撐經(jīng)理EOT計(jì)劃控制經(jīng)理RPM1RPMn功能組RPM2SponsorPMO區(qū)域組織結(jié)構(gòu)區(qū)域組織結(jié)構(gòu)區(qū)域組織結(jié)構(gòu)Page10交付項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)SteeringCommiPage11目錄基礎(chǔ)知識合同交付五階段立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程實(shí)施（實(shí)施爬坡期）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）總結(jié)Page11目錄基礎(chǔ)知識Page12穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4Step5Step2立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）Step1未雨綢繆資源先行兵貴神速契約交付臨危不亂溝通無限乘勝追擊掃清殘敵全面總結(jié)繼往開來Page12穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4StepPage13討論結(jié)合案例，在立項(xiàng)、投標(biāo)階段，請您思考：CEG工作主要存在什么問題？談?wù)勀绾螐捻?xiàng)目、地區(qū)部與公司三個(gè)層面開展本階段的采購項(xiàng)目管理工作并希望獲得什么樣的支持？討論：20分鐘發(fā)表：各小組5分鐘輸出：請各小組將輸出寫在大白紙上Page13討論結(jié)合案例，在立項(xiàng)、投標(biāo)階段，請您思考：Page14常見問題

階段常見問題(示例)立項(xiàng)

/投標(biāo)1、項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)角色缺失,職責(zé)分工不明確：CEG在投標(biāo)階段的角色和職責(zé)不清晰2、需求不明確，變化多，采購詢價(jià)周期短：需求不清晰，技術(shù)規(guī)范不明確，設(shè)計(jì)方案不合理，BOQ頻繁更改，與分包商不斷澄清，報(bào)價(jià)時(shí)間短3、BENCHMARK建設(shè)不足：采購成本數(shù)據(jù)缺乏權(quán)威性，項(xiàng)目組認(rèn)可度低

4、整體交付策略／采購策略不清晰5、投標(biāo)中有關(guān)采購交付的風(fēng)險(xiǎn)識別不夠：缺少量化的評估和應(yīng)對措施

6、CEG人員提前投入不夠：采購未能有效參與投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，被動接受需求7、項(xiàng)目相關(guān)信息缺乏系統(tǒng)地收集與分析（如客戶、競爭對手、分包、當(dāng)?shù)厝肆Y源成本、交付環(huán)境等）Page14常見問題

階段常見問題(示例)立項(xiàng)Page15立項(xiàng)、投標(biāo)階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：建立組織:推動業(yè)務(wù)部門建立完整的投標(biāo)項(xiàng)目組織，確保相關(guān)部門及時(shí)參于投標(biāo)信息收集:提前進(jìn)行項(xiàng)目所在國家基礎(chǔ)信息收集及分析資源建設(shè):結(jié)合項(xiàng)目采購需求,提前開展資源建設(shè)需求管理:主動介入項(xiàng)目組的需求管理，組織周邊部門與主流澄清,及時(shí)輸出合理采購需求策略匹配:時(shí)了解、引導(dǎo)交付策略，并制定與之匹配的采購策略成本分析:多維度成本分析，輸出有競爭力成本數(shù)據(jù)

風(fēng)險(xiǎn)評估:識別和評估采購交付風(fēng)險(xiǎn),制定規(guī)避措施,對項(xiàng)目組及時(shí)預(yù)警地區(qū)部：采購交付要素檢查與準(zhǔn)備,指導(dǎo)代表處提前開始建設(shè)資源,BENCHMARK/貨架組織專家給以項(xiàng)目相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和人力投入地區(qū)部內(nèi)各國家采購成本的橫向?qū)Ρ确治龊凸蚕砉荆涸谡吆土鞒虒用?，明確采購部門在項(xiàng)目投標(biāo)階段的詳細(xì)職責(zé)和要求提供全球范圍內(nèi)的范例、經(jīng)驗(yàn)支持全球級供應(yīng)商資源規(guī)劃、建設(shè)和信息共享Page15立項(xiàng)、投標(biāo)階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：Page16多維度成本分析;組織采購策略及成本的內(nèi)部評審;采購交付風(fēng)險(xiǎn)分析;推動周邊部門輸出BOQ/SOW/技術(shù)規(guī)范;資源長名單收集及能力調(diào)查;收集客戶/競爭對手/歷史項(xiàng)目/周邊的價(jià)格信息;詢價(jià)及澄清;協(xié)助項(xiàng)目組推動供應(yīng)商答復(fù)SOC;收集國家基礎(chǔ)信息;參加投標(biāo)項(xiàng)目分析會;了解并引導(dǎo)客戶需求:

1,項(xiàng)目背景&規(guī)模;

2,交付周期;

3,交付策略;

4,外包范圍;參與投標(biāo)項(xiàng)目例會;啟動售前支持三階段采購可行性分析(含風(fēng)險(xiǎn)識別);階段活動輸出供應(yīng)商長名單;詢價(jià)RFQ投標(biāo)項(xiàng)目初步采購策略;供應(yīng)商短名單;投標(biāo)項(xiàng)目采購策略;項(xiàng)目采購成本;采購交付風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施;投標(biāo)明確投標(biāo)階段采購職責(zé)交標(biāo)Page16多維度成本分析;推動周邊部門輸出BOQ/SOWPage17網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃組工程及服務(wù)組推動建立完整的投標(biāo)項(xiàng)目組組織投標(biāo)經(jīng)理(BL)客戶關(guān)系組項(xiàng)目主管(PD)商務(wù)組無線網(wǎng)規(guī)經(jīng)理站點(diǎn)設(shè)計(jì)經(jīng)理微波網(wǎng)規(guī)經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理物流經(jīng)理XX產(chǎn)品線經(jīng)理……服務(wù)投標(biāo)經(jīng)理……外配套行銷經(jīng)理產(chǎn)品解決方案組支持支持提前進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì);提前到現(xiàn)場進(jìn)行資源建設(shè);提前到現(xiàn)場,評估整體交付環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；提前了解相關(guān)的物流、清關(guān)環(huán)境和流程;CEG交付的相關(guān)崗位要提前到位!!Page17網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃組工程及服務(wù)組推動建立完整的投標(biāo)項(xiàng)目組Page18提前開展國家基礎(chǔ)信息收集及分析

國家概況當(dāng)?shù)毓こ绦畔⑻厥夥蓷l款稅收匯率電信市場概況當(dāng)?shù)毓?yīng)商概況成本信息國家基礎(chǔ)信息政治;政黨及派別等;經(jīng)濟(jì);經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等;人口;數(shù)量及分布等;宗教;各宗教比例等;歷史;傳統(tǒng)習(xí)慣等;外來勞工限制;外來投資上限;國內(nèi)稅種及稅率;關(guān)稅稅種及稅率;外匯政策:自由還是管制;本幣幣值穩(wěn)定性;電信市場概況主要運(yùn)營商概況;友商業(yè)務(wù)開展情況;供應(yīng)商整體情況;主流供應(yīng)商數(shù)量和能力;主流供應(yīng)商合作意向;當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平;行業(yè)管理費(fèi)用率,利潤率相關(guān)崗位薪資、補(bǔ)貼和差旅費(fèi)用主要原材料價(jià)格;物流及倉貯費(fèi)用施工慣例;施工大致流程;施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)周期;Page18提前開展國家基礎(chǔ)信息收集及分析國家概況當(dāng)?shù)毓age19投標(biāo)階段采購信息傳遞渠道重點(diǎn)在推動??！工程實(shí)施SOW，BOQ，技術(shù)規(guī)范-分包:站點(diǎn)業(yè)務(wù)部-合作:產(chǎn)品線輸入配套物料(公司采購)站點(diǎn)業(yè)務(wù)部:基本配置產(chǎn)品行銷部:SOW,

BOQ,技術(shù)規(guī)范管理服務(wù)管理服務(wù)部:SOW,BOQ,技術(shù)規(guī)范

配套物料(本地采購)

輸出工程實(shí)施成本+策略+風(fēng)險(xiǎn)->服務(wù)拓展部CEG配套物料(公司采購)成本+策略+風(fēng)險(xiǎn)->定價(jià)中心配套物料(本地采購)成本+策略+風(fēng)險(xiǎn)->定價(jià)中心管理服務(wù)成本+策略+風(fēng)險(xiǎn)->管理服務(wù)部站點(diǎn)業(yè)務(wù)部:基本配置產(chǎn)品行銷部:SOW,

BOQ,技術(shù)規(guī)范Page19投標(biāo)階段采購信息傳遞渠道重點(diǎn)在推動?。」こ虒?shí)Page20投標(biāo)階段項(xiàng)目采購策略交付合作策略投標(biāo)競爭策略可用資源情況業(yè)界/競爭對手外包模式外包Turnkey總包模式按模塊分包自行交付輸入輸出關(guān)鍵點(diǎn)2:當(dāng)?shù)?周邊或公司采購關(guān)鍵點(diǎn)3:各類供應(yīng)商短名單及預(yù)期交付比例;關(guān)鍵點(diǎn)1:明確各模塊外包模式;投標(biāo)項(xiàng)目采購策略盡量保持采購策略在投標(biāo)階段與實(shí)施階段之間的一致性價(jià)格競爭導(dǎo)向工期優(yōu)先導(dǎo)向質(zhì)量優(yōu)先導(dǎo)向各層級供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商可承諾的產(chǎn)能關(guān)鍵點(diǎn)4:采購風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施;Page20投標(biāo)階段項(xiàng)目采購策略交付合作策略投標(biāo)可用資源情有競爭力的采購成本建設(shè)完整條目Benchmark競爭對手當(dāng)前采購價(jià)運(yùn)營商當(dāng)前采購價(jià)華為歷史基準(zhǔn)價(jià)供應(yīng)商有效報(bào)價(jià)多維度成本分析,輸出有競爭力成本

投標(biāo)項(xiàng)目采購策略成本分析Page21有競爭力的采購成本建設(shè)完整條目Benchmark競爭對手運(yùn)營Page22關(guān)注潛在風(fēng)險(xiǎn),制定規(guī)避措施立項(xiàng)、投標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)建議措施1需求變更風(fēng)險(xiǎn):站點(diǎn)模型和技術(shù)規(guī)范不明確，標(biāo)前標(biāo)后變更大;1,加強(qiáng)與客戶溝通,盡早書面明確需求;2,推動代表處提前建立完善的本地化站點(diǎn)模型;3.推動項(xiàng)目組進(jìn)行充分的標(biāo)前勘測;2價(jià)格風(fēng)險(xiǎn):1.部分物料/服務(wù)采購成本波動大，存在虧損風(fēng)險(xiǎn);2.新市場國家,無歷史采購價(jià)格,供應(yīng)商報(bào)價(jià)虛高,1,限定報(bào)價(jià)有效期,關(guān)鍵物料報(bào)價(jià)實(shí)行價(jià)格聯(lián)動,進(jìn)行一定風(fēng)險(xiǎn)成本加成;2.加強(qiáng)與供應(yīng)商的技術(shù)澄清和商務(wù)澄清,進(jìn)行多維度的成本分析3資源風(fēng)險(xiǎn):1,本地資源不足2,未合作的供應(yīng)商中標(biāo)后存在不確定因素;1,同心圓原則拓展周邊資源;2.聯(lián)合業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對首次合作供應(yīng)商的能力復(fù)查;3.提供小批量試用機(jī)會驗(yàn)證供應(yīng)商全面能力4工期風(fēng)險(xiǎn):1,工期要求苛刻,主計(jì)劃激進(jìn);2.沒有預(yù)留合理采購啟動時(shí)間;3.沒有考慮關(guān)鍵物料的貨期剛性;4,客戶自身準(zhǔn)備不到位,造成后續(xù)工期壓縮,及脈沖需求;1,主動將關(guān)鍵物料(如微波)/關(guān)鍵服務(wù)(如站點(diǎn)獲取和電力引入)的剛性貨期/工期信息傳遞給投標(biāo)項(xiàng)目組2.參與投標(biāo)項(xiàng)目主計(jì)劃評審,揭示風(fēng)險(xiǎn);3,引導(dǎo)及推動客戶將需求合理化;5客戶不認(rèn)可風(fēng)險(xiǎn):1.客戶不認(rèn)可華為的提供的供應(yīng)商;2.客戶通過各種手段指定供應(yīng)商;3,警惕以聯(lián)合投標(biāo)方式變相指定供應(yīng)商;1,加強(qiáng)與客戶溝通,爭取認(rèn)可供應(yīng)商短名單;2,引導(dǎo)客戶關(guān)注項(xiàng)目最終交付結(jié)果,如指定,客戶需承擔(dān)指定供應(yīng)商的交付風(fēng)險(xiǎn).3.指導(dǎo)項(xiàng)目組完成指定供應(yīng)商審批6采購禁止條款:1,客戶要求購買受管制產(chǎn)品;2,嚴(yán)格控制客戶指定供應(yīng)商;3,禁止合同規(guī)定華為不能分包或外購;4,禁止代購轉(zhuǎn)售需特殊定制且需求不明確的第三方的產(chǎn)品及服務(wù).與客戶事前溝通,規(guī)避該類條款;Page22關(guān)注潛在風(fēng)險(xiǎn),制定規(guī)避措施立項(xiàng)、投標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)Page23穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4Step5Step2立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）Step1未雨綢繆資源先行兵貴神速契約交付臨危不亂溝通無限乘勝追擊掃清殘敵全面總結(jié)繼往開來Page23穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4StepPage24討論結(jié)合案例，在項(xiàng)目準(zhǔn)備（合同簽約）階段，請您思考：CEG工作主要存在什么問題？談?wù)勀绾螐捻?xiàng)目、地區(qū)部與公司三個(gè)層面開展本階段的采購項(xiàng)目管理工作并希望獲得什么樣的支持？討論：20分鐘發(fā)表：各小組5分鐘輸出：請各小組將輸出寫在大白紙上Page24討論結(jié)合案例，在項(xiàng)目準(zhǔn)備（合同簽約）階段，請您Page25常見問題問題

階段常見問題(示例)合同簽訂

（交付準(zhǔn)備）1、項(xiàng)目組不健全、招標(biāo)參于少：核心成員到位不及時(shí)，項(xiàng)目組對采購策略制訂、招標(biāo)澄清等投入不足，后期實(shí)施出現(xiàn)問題，要求重新選擇新的分包商2、需求不清晰、變更頻繁：BOQ、工程責(zé)任界面、技術(shù)規(guī)范不清晰，變化頻繁（客戶—華為—分包商）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不明確，無法有效支撐招標(biāo)3、主計(jì)劃不合理：沒有識別關(guān)鍵路徑和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，預(yù)留給采購環(huán)節(jié)時(shí)間不夠,采購倉促應(yīng)戰(zhàn),工作質(zhì)量不高4、采購工作缺少計(jì)劃和管理：

資源快速集結(jié)不夠，招標(biāo)缺乏有效的策劃，結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo);5、內(nèi)外溝通管理不暢、與供應(yīng)商接口混亂6、采購合同質(zhì)量不高：關(guān)鍵條款缺失或模糊，包括但不限于驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保障條款、處罰條款、付款文檔要求及相關(guān)模板等;7、供應(yīng)商啟動準(zhǔn)備不足、對供應(yīng)商的培訓(xùn)及挖潛不足：關(guān)鍵人員,工具設(shè)備,技能,項(xiàng)目辦公室/倉庫等;8、客戶干預(yù)供應(yīng)商選擇：包括否定華為招標(biāo)結(jié)果、指定供應(yīng)商等Page25常見問題問題

階段常見問題(Page26合同簽訂（交付準(zhǔn)備）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：主動獲取信息:獲取銷售合同/LOI關(guān)鍵信息，為采購交付工作的啟動提供基本輸入加強(qiáng)計(jì)劃管理:參與項(xiàng)目主計(jì)劃評審,宣傳SLA,制訂相匹配的采購子計(jì)劃推動健全組織:推動業(yè)務(wù)部門健全交付項(xiàng)目組織,明確相關(guān)成員在采購工作中的投入資源快速集結(jié):確保關(guān)鍵采購資源（供應(yīng)商隊(duì)伍、物料資源）快速聚集精心策劃招標(biāo):通過各種手段營造充分競爭氛圍，確保招標(biāo)結(jié)果滿足項(xiàng)目交付要求明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn):推動業(yè)務(wù)部門明確客戶認(rèn)可的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和示范站點(diǎn)建設(shè)完善合同契約:制訂完整合理的采購合同條款，為后期的契約化交付奠定基礎(chǔ)組織內(nèi)部交底:組織CEG與項(xiàng)目組內(nèi)部開工會，進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)結(jié)果和采購合同條款交底供應(yīng)商開工會:組織項(xiàng)目組與供應(yīng)商的項(xiàng)目開工會地區(qū)部：完成重大項(xiàng)目采購認(rèn)證組和評審組的任命和授權(quán)調(diào)遣CEG人員迅速到位,增派業(yè)務(wù)專家到現(xiàn)場支持營造充分競爭氛圍,如:指導(dǎo)舉辦供應(yīng)商大會,供應(yīng)商高層拜訪及溝通,跨國資源協(xié)調(diào)等公司：關(guān)鍵問題/求助的傳遞與推動落實(shí)（GTS、供應(yīng)鏈、PDT、全球級供應(yīng)商高層溝通協(xié)調(diào)）共享其他地區(qū)部/代表處優(yōu)秀采購策略和招標(biāo)工作經(jīng)驗(yàn)重大項(xiàng)目的采購策略/招標(biāo)方案評審把關(guān)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警Page26合同簽訂（交付準(zhǔn)備）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：Page27合同簽訂階段成本/進(jìn)度/質(zhì)量均衡關(guān)系成功交付

進(jìn)度(Time,Schedule)質(zhì)量(Performance)項(xiàng)目注：交付準(zhǔn)備階段的采購資源需求計(jì)劃關(guān)注點(diǎn)側(cè)重成本，但工期及質(zhì)量還需兼顧；成本(Cost,Budget)Page27合同簽訂階段成本/進(jìn)度/質(zhì)量均衡關(guān)系成功交付Page28依據(jù)評審會議達(dá)成結(jié)果，修訂完善采購子計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目采購子計(jì)劃，制訂各采購模塊詳細(xì)工作計(jì)劃采購子計(jì)劃發(fā)送給項(xiàng)目計(jì)劃控制經(jīng)理

CEG擬制初步計(jì)劃召集項(xiàng)目組PM、計(jì)劃控制經(jīng)理、相關(guān)模塊負(fù)責(zé)人會議，溝通澄清采購需求、備貨交貨、運(yùn)輸清關(guān)等風(fēng)險(xiǎn)和問題關(guān)注采購子計(jì)劃對主計(jì)劃的支撐以及與其他模塊計(jì)劃的相互銜接提前向項(xiàng)目組共享采購工作流程和資源情況主動引導(dǎo)合理的項(xiàng)目資源需求計(jì)劃分析主計(jì)劃達(dá)成存在的采購方面風(fēng)險(xiǎn)，對涉及采購部分出具專業(yè)意見關(guān)注長貨期物料（微波/鐵塔/油機(jī)）的貨期和產(chǎn)能組織評審采購子計(jì)劃

參與制定評審項(xiàng)目主計(jì)劃確定采購子計(jì)劃加強(qiáng)計(jì)劃管理-項(xiàng)目采購子計(jì)劃三步曲制訂計(jì)劃三步曲Page28依據(jù)評審會議達(dá)成結(jié)果，修訂完善采購子計(jì)劃CE客戶供應(yīng)商項(xiàng)目主計(jì)劃加強(qiáng)計(jì)劃管理-主計(jì)劃與采購子計(jì)劃互動以上四環(huán)節(jié)之間信息傳遞時(shí)間,方式,接口人,頻率等需明確并嚴(yán)格執(zhí)行,確保傳遞的及時(shí)和準(zhǔn)確。采購子計(jì)劃需求管理供需平衡供應(yīng)管理推動項(xiàng)目組加強(qiáng)對客戶需求管理是主計(jì)劃制定、優(yōu)化及更新的基石;項(xiàng)目主計(jì)劃是制定采購子計(jì)劃的依據(jù);采購子計(jì)劃服務(wù)于項(xiàng)目主計(jì)劃;項(xiàng)目主計(jì)劃的更新需即時(shí)傳遞給采購子計(jì)劃,并做相應(yīng)更新;采購子計(jì)劃實(shí)際履行情況,一定程度驅(qū)動項(xiàng)目主計(jì)劃更合理化;依采購子計(jì)劃，嚴(yán)格督促供應(yīng)商備貨(含資源準(zhǔn)備);供應(yīng)商備貨進(jìn)展支撐采購子計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，并做為采購子計(jì)劃修正的依據(jù);Page29客戶供應(yīng)商項(xiàng)目加強(qiáng)計(jì)劃管理-主計(jì)劃與采購子計(jì)劃互動以上四環(huán)節(jié)Page30加強(qiáng)計(jì)劃管理－采購子計(jì)劃監(jiān)控樣表進(jìn)度監(jiān)控計(jì)劃清晰責(zé)任明確監(jiān)控點(diǎn)清晰各關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)要定義清晰;監(jiān)控點(diǎn)對應(yīng)的責(zé)任部門要明確;監(jiān)控點(diǎn)的計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)要清晰;監(jiān)控點(diǎn)的實(shí)際完成時(shí)間點(diǎn)要有記錄;必要時(shí)做差異分析;差異分析Page30加強(qiáng)計(jì)劃管理－采購子計(jì)劃監(jiān)控樣表進(jìn)度監(jiān)控計(jì)劃清Page31加強(qiáng)計(jì)劃管理-計(jì)劃差異解決以本場景25跳微波備貨為例:需求提出PO下發(fā)貨到站點(diǎn)First

CallNov.21Oct.30貨到站點(diǎn)Nov.28發(fā)貨Aug.21Aug.21Aug.1設(shè)備安裝及調(diào)測SA+工勘+掃頻允許備貨及運(yùn)輸時(shí)間需求倒推備貨正推廠家備貨運(yùn)輸PO下發(fā)正反推差異四周解決Oct.30環(huán)節(jié)具體措施差異減少(SA+工勘+掃頻)引導(dǎo)客戶盡量使用利舊站點(diǎn),減少新建站點(diǎn);推動客戶高層,加大SA投入,如:人力,租金等;1周備貨對站點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先級分類,制定分批計(jì)劃;推動供應(yīng)商高層,壓縮通常貨期,給出最優(yōu)貨期;提前提供預(yù)測,推動供應(yīng)商對關(guān)鍵原料事前準(zhǔn)備;1周運(yùn)輸普通海運(yùn)轉(zhuǎn)為精品海運(yùn);做好海運(yùn),清關(guān),內(nèi)陸運(yùn)輸各環(huán)節(jié)的銜接;1周設(shè)備安裝及調(diào)測加大技術(shù)專家投入,加強(qiáng)對TI供應(yīng)商培訓(xùn);增加TI隊(duì)伍投入;1周Page31加強(qiáng)計(jì)劃管理-計(jì)劃差異解決以本場景25跳微波備Page32精心策劃采購招標(biāo)-全流程(1)了解主合同要點(diǎn)，收集采購需求-付款條款、罰款-工期

-工程量清單供應(yīng)商資源梳理

-可用產(chǎn)能-合作意向成立招標(biāo)小組:-制定采購招標(biāo)計(jì)劃-明確關(guān)鍵點(diǎn)動作及責(zé)任人;擬制招標(biāo)方案重點(diǎn)評審

-BOQ設(shè)置

-SOW

-份額劃分-資源需求適當(dāng)設(shè)置技術(shù)、商務(wù)評分規(guī)則，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)競爭評審招標(biāo)文件和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采購策略涵蓋九大內(nèi)容強(qiáng)調(diào)集體決策，向地區(qū)部采委會匯報(bào)前，要經(jīng)過招標(biāo)小組和代表處評審組評審項(xiàng)目組核心成員參與策略匯報(bào)準(zhǔn)備擬制和評審采購策略標(biāo)前澄清氛圍營造標(biāo)書發(fā)放發(fā)放邀標(biāo)函:

-信函、傳真、公告的形式;

-名單必須與報(bào)批采購策略中的名單一致發(fā)放標(biāo)書:

-紙件;

-電子標(biāo)書;

-確認(rèn)供應(yīng)商收到標(biāo)書;任務(wù)輸出供應(yīng)商名單招標(biāo)計(jì)劃采購BENCHMARK采購策略招標(biāo)文件評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)措施摸底詢價(jià)交叉驗(yàn)證、多輪澄清成本分析營造競爭氛圍-供應(yīng)商大會-招標(biāo)項(xiàng)目推介會-目標(biāo)供應(yīng)商的多層次拜訪-邀請供應(yīng)商高層考察公司討論招標(biāo)方案邀標(biāo)函標(biāo)書發(fā)放記錄Page32精心策劃采購招標(biāo)-全流程(1)了解主合同要點(diǎn)，Page33精心策劃采購招標(biāo)-全流程(2)招標(biāo)澄清會，商務(wù)+技術(shù)一體化運(yùn)作澄清小組澄清重點(diǎn)-BOQ、SOW、界面;-份額劃分;-降成本方案;競爭氛圍澄清信息知會所有供應(yīng)商關(guān)注目標(biāo)供應(yīng)商的回標(biāo)回標(biāo)規(guī)范性;第三方現(xiàn)場監(jiān)控;確認(rèn)評估標(biāo)準(zhǔn)會簽;先開技術(shù)標(biāo)，再開商務(wù)標(biāo);例外情況處理;招標(biāo)結(jié)果文件會簽;回標(biāo)&評標(biāo)標(biāo)書澄清任務(wù)輸出評標(biāo)記錄表/評標(biāo)報(bào)告措施澄清文件匯報(bào)招標(biāo)結(jié)果選擇結(jié)果與當(dāng)初的采購策略是否一致;目標(biāo)完成情況;招標(biāo)例外事項(xiàng)匯報(bào);招標(biāo)結(jié)果匯報(bào)膠片發(fā)出中標(biāo)函歸檔中標(biāo)通知書

謝標(biāo)函函件簽返歸檔供應(yīng)商選擇管理平臺（SSM系統(tǒng));發(fā)放及回收中標(biāo)函合同談判簽署采用華為合同模板關(guān)注質(zhì)量驗(yàn)收、罰款條款等;參考法務(wù)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門意見;合同評審;按照授權(quán)文件簽署協(xié)議采購合同歸檔采購合同交底.采購合同Page33精心策劃采購招標(biāo)-全流程(2)招標(biāo)澄清會，商務(wù)Page34招標(biāo)項(xiàng)目組組成及運(yùn)作招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)對策

項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析績效管理份額調(diào)整標(biāo)的劃分及評標(biāo)規(guī)則

供應(yīng)商分層分級競爭分析外包模式項(xiàng)目目標(biāo)采購策略精心策劃采購招標(biāo)-采購策略九大內(nèi)容贏利的分析現(xiàn)金流分析墊資分析客戶付款模式與我司付款給供應(yīng)商的模式的差異分析績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估結(jié)果應(yīng)用規(guī)則

績效評估標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則要在標(biāo)前向供應(yīng)商公示標(biāo)的/份額份額劃分方案明確A/B/C類供應(yīng)商分配原則

商務(wù)比例不低于70%同質(zhì)競爭商務(wù)比例不低于90%備選供應(yīng)商管理原則評審組和認(rèn)證組(重大/特大項(xiàng)目)

采購部門+業(yè)務(wù)部門,集體決策

制定招標(biāo)工作計(jì)劃，責(zé)任到人

識別潛在風(fēng)險(xiǎn)有效規(guī)避措施友商采購模式分析友商TOP供應(yīng)商分析友商采購商務(wù)成本分析系統(tǒng)降成本，實(shí)現(xiàn)降價(jià)目標(biāo)

采購贖期

主流供應(yīng)商匯聚比例匹配交付合作策略根據(jù)資源情況,選擇總包或業(yè)務(wù)模塊組合外包A/B/C分類管理

同層同級公平競爭向主流匯聚措施Page34招標(biāo)項(xiàng)目組招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)績效管理供應(yīng)商競爭分區(qū)域供應(yīng)商大會目標(biāo)供應(yīng)商的多層次拜訪競爭氛圍招標(biāo)項(xiàng)目推介會面向?qū)ο螅喉?xiàng)目的各層級目標(biāo)供應(yīng)商會議內(nèi)容：項(xiàng)目背景、規(guī)模、項(xiàng)目交付策略、工程界面、相關(guān)的技術(shù)、商務(wù)評分規(guī)則、份額管理、備選供應(yīng)商管理原則等招標(biāo)相關(guān)信息。溝通方式：雙向溝通，回答供應(yīng)商關(guān)心的問題。

主題報(bào)告：介紹華為業(yè)務(wù)量發(fā)展、業(yè)務(wù)策略、采購政策、對供應(yīng)商要求。樹立典范：頒獎(jiǎng)，體現(xiàn)華為主流供應(yīng)商匯聚的理念。專題宣講：解答供應(yīng)商關(guān)心的問題，增強(qiáng)供應(yīng)商合作的信心。參加人員：華為地區(qū)部高管/供應(yīng)商高管。策劃方案：針對目標(biāo)供應(yīng)商各層次準(zhǔn)備不同的策劃方案，注意拜訪人要對等。高層出面：本區(qū)域最高層主管參與對供應(yīng)商最高層的拜訪。借鑒經(jīng)驗(yàn)：請供應(yīng)商對我司的招標(biāo)方案提出建議。精心策劃采購招標(biāo)-營造標(biāo)前競爭氛圍Page35區(qū)域供應(yīng)商大會目標(biāo)供應(yīng)商的多層次拜訪競爭氛圍招標(biāo)項(xiàng)目推介會面Page36巧妙安排澄清會議供應(yīng)商澄清順序安排鯰魚效應(yīng)，打破格局

新供應(yīng)商引入，打破當(dāng)?shù)馗窬忠龑?dǎo)希望改變市場格局的供應(yīng)商信息披露，虛實(shí)結(jié)合利用華為與供應(yīng)商的信息不對稱優(yōu)勢，適當(dāng)信息披露聚焦項(xiàng)目營造氛圍

針對主流供應(yīng)商交流-傳遞華為向主流匯聚，建立長期合作的意愿，同時(shí)強(qiáng)調(diào)提供有競爭力價(jià)格，確保中標(biāo)才有合作基礎(chǔ)。精心策劃采購招標(biāo)-營造標(biāo)前競爭氛圍Page36巧妙安排澄清會議鯰魚效應(yīng)，打破格局信息披露，Page37工程界面項(xiàng)目需求采購價(jià)格Text合作模式供應(yīng)商資源/意向區(qū)域入場準(zhǔn)則招標(biāo)流程評估標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格跟隨付款條件重點(diǎn)與主流澄清精心策劃采購招標(biāo)-標(biāo)前澄清內(nèi)容合作方疑問Page37工程界面項(xiàng)目需求采購價(jià)格Text合作模式供應(yīng)商Page38華為需求計(jì)劃&方案(關(guān)鍵人員到位+團(tuán)隊(duì)合作+借鑒主流)是澄清效果的保障

PM1,工期要求2,資源需求站點(diǎn)設(shè)計(jì)經(jīng)理1,工程BOQ2,技術(shù)規(guī)范配套產(chǎn)品經(jīng)理1配套BOQ2,技術(shù)規(guī)范經(jīng)驗(yàn)商務(wù)模式低成本建議當(dāng)?shù)厥┕T例參考圖紙和規(guī)范澄清華為所需當(dāng)?shù)鼗?、低成本、?yōu)化方案CEG主流供應(yīng)商標(biāo)書發(fā)放華為招標(biāo)組標(biāo)書更新精心策劃采購招標(biāo)-雙向溝通,確保澄清效果Page38華為需求計(jì)劃&方案(關(guān)鍵人員到位+團(tuán)隊(duì)合作+借Page39工程實(shí)施方案優(yōu)化帶板運(yùn)輸,安裝內(nèi)容減少標(biāo)書澄清重點(diǎn)招標(biāo)方案優(yōu)化突出澄清有利于供應(yīng)商減少工程量的技術(shù)方案;澄清投入愈充分,招標(biāo)效果愈好；必要時(shí),澄清可以提前至策略制定之前.設(shè)備改進(jìn),易安裝和調(diào)測鐵塔地基優(yōu)化推行總包,減少管理接口各類設(shè)備捆綁,減少進(jìn)場各區(qū)域各份額工程量著重澄清招標(biāo)方案對供應(yīng)商的有益的地方;精心策劃采購招標(biāo)-標(biāo)書澄清重點(diǎn)采購成本交付速度Page39工程實(shí)施方案優(yōu)化帶板運(yùn)輸,安裝內(nèi)容減少標(biāo)書澄清Page40招標(biāo)結(jié)果/分額/區(qū)域等信息共享采購合同交底中標(biāo)及備份分包商聯(lián)系信息表共享項(xiàng)目組各模塊負(fù)責(zé)人參與外部開工會加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部溝通，采購信息及時(shí)共享組織內(nèi)部交底項(xiàng)目組內(nèi)部開工會明確與供應(yīng)商對口聯(lián)系機(jī)制，問題升級處理機(jī)制明確各模塊PR/PO流程，現(xiàn)場管理，合同變更處理Page40招標(biāo)結(jié)果/分額/區(qū)域等信息共享采購合同交底中標(biāo)Page41

采購合同交底

組織內(nèi)部交底-采購合同確保采購合同信息在相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)全面、準(zhǔn)確、及時(shí)、有效傳遞;規(guī)范采購合同簽署后向各環(huán)節(jié)的發(fā)布動作;實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商契約化有效管理.交底對像:1,PR環(huán)節(jié):負(fù)責(zé)確認(rèn)需求，提出技術(shù)規(guī)格和工作內(nèi)容，根據(jù)框架合同提出PR的人員；2,PO環(huán)節(jié):負(fù)責(zé)下達(dá)PO，跟蹤到貨/供應(yīng)商入場以及付款的PO履行;3,進(jìn)度、質(zhì)量和驗(yàn)收管理環(huán)節(jié):項(xiàng)目經(jīng)理/控制經(jīng)理、區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理、網(wǎng)規(guī)設(shè)計(jì)人員、質(zhì)量經(jīng)理、供應(yīng)鏈物流專員等;4,核銷和付款環(huán)節(jié)：核銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等;123交底規(guī)范化:明確交底動作中各項(xiàng)規(guī)則:1,交底方式;2,交底內(nèi)容;3,變更及刷新方式;4,查詢;5,保密方法.交底時(shí)間:建議在采購合同簽訂后10個(gè)工作日內(nèi);Page41采購合同交底組織內(nèi)部交底-采購合同確保采購Page42合同簽定前寸土必爭合同簽定后一諾千金

按時(shí)交付，及時(shí)付款，合作雙贏付款條款付款流程付款文檔關(guān)鍵條款采購合同與主合同條款不一定背靠背;主流供應(yīng)商可以考慮酌情取消預(yù)付款保函;對供應(yīng)商進(jìn)行付款流程培訓(xùn);簡化付款申請表審批/權(quán)簽要求;過程文檔由PM審核、不由核銷審核;明確付款申請文檔;明確并簡化驗(yàn)收文檔;驗(yàn)收文檔發(fā)生變化及時(shí)與供應(yīng)商溝通;明確技術(shù)規(guī)范／驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);明確質(zhì)量／進(jìn)度處罰條款;完善合同契約－供應(yīng)商付款契約化管理Page42合同簽定前寸土必爭按時(shí)交付，及時(shí)付款，合作雙Page43組織項(xiàng)目組和供應(yīng)商的項(xiàng)目開工會內(nèi)部開工會外部開工會

開工會項(xiàng)目主計(jì)劃PIP共享，分包商資源準(zhǔn)備;我司流程重申：驗(yàn)收流程，核銷流程，付款流程等;強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理職責(zé)及契約化交付;華為：PMO、PM、PCM、項(xiàng)目組各模塊負(fù)責(zé)人供應(yīng)商：CEO、PM、各模塊負(fù)責(zé)人加強(qiáng)項(xiàng)目組與供應(yīng)商的聯(lián)系和溝通，申明供應(yīng)商管理職責(zé)，強(qiáng)調(diào)契約化管理意識建立華為與供應(yīng)商聯(lián)合交付組織，建立對應(yīng)溝通關(guān)系;建立例行溝通機(jī)制：日報(bào)／周報(bào)／周例會／聯(lián)合辦公必要時(shí)邀請客戶一起參加Page43組織項(xiàng)目組和供應(yīng)商的項(xiàng)目開工會內(nèi)部開工會外部開Page44主流匯聚擴(kuò)能快溝通共享準(zhǔn)備快資源快速集結(jié)簡易選擇流程快預(yù)投適當(dāng)啟動快詢價(jià)周全澄清快框架選擇進(jìn)場快分段選擇響應(yīng)快MPS簽約快對區(qū)域有優(yōu)先級或需求變更頻繁項(xiàng)目，依區(qū)域或時(shí)間緯度分段選擇供應(yīng)商：A,即時(shí)響應(yīng)優(yōu)先需求;B,后階段風(fēng)險(xiǎn)降低;針對關(guān)鍵路徑（如SA、勘測設(shè)計(jì)、優(yōu)先開通站等），簡易選擇供應(yīng)商：a,小批量試用;b,密封報(bào)價(jià);c,簡易競爭性評估;認(rèn)證階段，與供應(yīng)商簽訂MPS,減少后續(xù)SOW談判量;對于關(guān)鍵路徑（如SA、勘測設(shè)計(jì)等），項(xiàng)目啟動前，提前選擇供應(yīng)商；定期更新需求預(yù)測，及時(shí)與供應(yīng)商共享;SOW關(guān)鍵條款放入RFQ中,要求逐點(diǎn)答復(fù),減少協(xié)議談判工作量;與主流建立長期伙伴關(guān)系:a,高層密切互動;b,華為需求優(yōu)先保障;c,快速啟動;d,挖掘潛力;對于通用物料及服務(wù)，推行框架招標(biāo)，提前簽訂協(xié)議;快招可能也是雙刃劍!!采購資源快速集結(jié)八招Page44主流匯溝通共資源快簡易選預(yù)投適詢價(jià)周框架選分段Page45穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4Step5Step2立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）Step1未雨綢繆資源先行兵貴神速契約交付臨危不亂溝通無限乘勝追擊掃清殘敵全面總結(jié)繼往開來Page45穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4StepPage46討論結(jié)合案例，在工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡）階段，請您思考：CEG工作主要存在什么問題？談?wù)勀绾螐捻?xiàng)目、地區(qū)部與公司三個(gè)層面開展本階段的采購項(xiàng)目管理工作并希望獲得什么樣的支持？討論：20分鐘發(fā)表：各小組5分鐘輸出：請各小組將輸出寫在大白紙上Page46討論結(jié)合案例，在工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡）階段，請您Page47常見問題問題

階段常見問題(示例)工程準(zhǔn)備

（實(shí)施爬坡）1、項(xiàng)目主計(jì)劃不準(zhǔn)確：變更頻繁，導(dǎo)致供應(yīng)資源與需求不匹配，到位資源無法滿足浪涌需求;2、項(xiàng)目組職責(zé)不清晰：相互扯皮(現(xiàn)場質(zhì)量管理、采購履行職責(zé)等);3、關(guān)鍵資源存在缺口：配套物料(微波、鐵塔)到貨不能滿足要求，分包商的隊(duì)伍數(shù)量和質(zhì)量無法滿足項(xiàng)目實(shí)施要求;

4、供應(yīng)商管理工作薄弱：接口混亂、配合不暢、溝通效率低，未有效開展供應(yīng)商績效管理工作;５、采購合同變更多而頻繁：(份額變更、新增條目、價(jià)格等商務(wù)條款)，變更流程不暢(需求確認(rèn)、審批、談判)６、客戶指定供應(yīng)商Page47常見問題問題

階段常見問題(示Page48工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)：加強(qiáng)CEG內(nèi)部TB建設(shè)，推動與客戶／分包商，以及項(xiàng)目組內(nèi)部TB建設(shè)積極解決沖突：查找原因、有理有據(jù)推動解決明確內(nèi)部分工：推動項(xiàng)目組明確內(nèi)部分工，規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作加強(qiáng)計(jì)劃監(jiān)控：重點(diǎn)關(guān)注分包隊(duì)伍資源、外配套物料的交付監(jiān)控加強(qiáng)現(xiàn)場管理：明確職責(zé)、走動管理、及時(shí)解決供應(yīng)商問題開展績效管理：明確供應(yīng)商績效管理標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施明晰變更管理：明確變更流程，快速響應(yīng)變更需求地區(qū)部：重大采購問題的決策審批與求助推動跨區(qū)域供應(yīng)商資源引進(jìn)方面提供支持和協(xié)調(diào)工作公司：重大采購問題的決策與求助推動Page48工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：Page49成功交付進(jìn)度(Time,Schedule)質(zhì)量(Performance)成本(Cost,Budget)項(xiàng)目爬坡階段進(jìn)度相對重要，項(xiàng)目組要制訂成本進(jìn)度相對均衡的資源需求計(jì)劃：

滿足緊急、提前等需求是需要成本的付出的成本能否換回我們期望的目標(biāo)（進(jìn)度、客戶滿意度）實(shí)施爬坡期成本/質(zhì)量/進(jìn)度均衡關(guān)系Page49成功交付進(jìn)度(Time,Schedule)質(zhì)Page50團(tuán)隊(duì)建設(shè)-四點(diǎn)一限項(xiàng)目組內(nèi)部與供應(yīng)商CEG內(nèi)部1,明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo),分工,規(guī)則,

考核機(jī)制;2,例行溝通匯報(bào)機(jī)制;3,問題升級和求助機(jī)制;4,定期總結(jié)分析,共享經(jīng)驗(yàn);5,加強(qiáng)培訓(xùn),技能提升;6,持續(xù)開展組織氛圍活動;……1,與華為建立分層級溝通機(jī)制:操作層/戰(zhàn)術(shù)層/戰(zhàn)略層;2,建立快捷問題升級渠道:三棒傳到CEO;3,提前預(yù)測,資源快速集結(jié);4,提前培訓(xùn),產(chǎn)能迅速提高;5,聯(lián)合辦公,效率有效提高6,聯(lián)合攻關(guān),成本有效降低;7,及時(shí)解決供應(yīng)商問題;……1,推動召開團(tuán)隊(duì)會議,明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo),分工,考核機(jī)制;2,主動宣傳采購策略和規(guī)則,持續(xù)輔導(dǎo)采購評審組;3,項(xiàng)目主計(jì)劃,每周滾動刷新;4.明確業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制;5,推動核心人員及時(shí)到位;6,難點(diǎn)問題解決方案(workshop);7,常見問題經(jīng)驗(yàn)共享;8,持續(xù)開展組織氛圍活動;……溝通無極限團(tuán)隊(duì)建設(shè)OneGoalOneTeam

1,推動建立與客戶多層級溝通機(jī)制;2,合理工期;3,合理需求;4.規(guī)范變更流程,減少不合理變更;5,站點(diǎn)開工條件;6,明確質(zhì)量及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);……與客戶磨合磨合磨合磨合Page50團(tuán)隊(duì)建設(shè)-四點(diǎn)一限項(xiàng)目組與供應(yīng)商CEG內(nèi)部1,Page51永遠(yuǎn)!!用正向的方法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員!!永遠(yuǎn)!!相信你的團(tuán)隊(duì)會成功!!永遠(yuǎn)!!要花在人身上的時(shí)間多于花在業(yè)務(wù)上的時(shí)間!!永遠(yuǎn)!!讓團(tuán)隊(duì)成員做決定!!團(tuán)隊(duì)建設(shè)-四個(gè)永遠(yuǎn)溝通推動高績效團(tuán)隊(duì)正向激勵(lì)以人為本充分授權(quán)相信成功Page51永遠(yuǎn)!!永遠(yuǎn)!!永遠(yuǎn)!!永遠(yuǎn)!!團(tuán)隊(duì)建設(shè)-四個(gè)Page52內(nèi)部沖突外部沖突客戶指定供應(yīng)商無銷售合同采購響應(yīng)需求不及時(shí)付款問題施工質(zhì)量問題工期延誤問題換位思考去溝通，是化解沖突的法寶【2008】002/009號文件【2008】9號文件參加項(xiàng)目例會，提前介入、預(yù)警查找原因推動解決以合同為基石解決找證據(jù)開罰單積極解決沖突Page52內(nèi)部沖突外部沖突客戶指定無銷售合同采購響應(yīng)需求Page53明確內(nèi)部分工

業(yè)務(wù)內(nèi)容采購認(rèn)證部全球技術(shù)服務(wù)部工程業(yè)務(wù)部服務(wù)商務(wù)部通知供應(yīng)商進(jìn)場-R-工程采購協(xié)議履行過程中的變更處理PR-制定供應(yīng)商績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)RPP供應(yīng)商績效評估打分PRP供應(yīng)商績效評估數(shù)據(jù)匯總分析R--供應(yīng)商績效結(jié)果應(yīng)用和管理RPP供應(yīng)商份額管理PPR供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)度,質(zhì)量監(jiān)控管理,現(xiàn)場問題處理PRP供應(yīng)商重大問題/投訴RPP下發(fā)WarningletterR-Ｐ備注：

R－Responsibility；

P－Participate；Page53明確內(nèi)部分工業(yè)務(wù)內(nèi)容采購認(rèn)證部全球技術(shù)服務(wù)部Page54分包商隊(duì)伍不足;物料供不應(yīng)求;分包商隊(duì)伍素質(zhì)不高;……加強(qiáng)預(yù)測,及時(shí)共享高層推動,擴(kuò)大產(chǎn)能引入新的資源加強(qiáng)培訓(xùn);績效評估、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣細(xì)化采購計(jì)劃到天，和區(qū)域資源需求匹配長距微波及天線;大功率油機(jī);鐵塔(樣塔)……CEG主動介入前端與客戶溝通;引導(dǎo)利于我司變更;嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部變更審核;變更信息及時(shí)傳遞到位;明確各環(huán)節(jié)責(zé)任人及處理時(shí)間;項(xiàng)目組專人跟蹤;問題及時(shí)升級和求助;工期縮短;需求驟增;微波頻點(diǎn)及配置;油機(jī)技術(shù)規(guī)范;鐵塔設(shè)計(jì);……PR/PO滯后;商檢,法檢,清關(guān);入網(wǎng)許可證;政府審批進(jìn)度慢;……SLA宣傳;加強(qiáng)預(yù)測,及時(shí)共享,提前準(zhǔn)備關(guān)鍵物料;依據(jù)站點(diǎn)重要性及優(yōu)先級,分批發(fā)貨;推動客戶,獲取合理貨期;加強(qiáng)計(jì)劃監(jiān)控-常見問題及處理產(chǎn)能不夠貨期剛性采購交付監(jiān)控表需求變更流程不暢Page54加強(qiáng)預(yù)測,及時(shí)共享CEG主動介入前端明確各環(huán)節(jié)Page55滿足交付需求資源充分共享實(shí)現(xiàn)主流匯聚采購子計(jì)劃監(jiān)控時(shí)間緯度:采購計(jì)劃細(xì)化到周或天;區(qū)域緯度:采購計(jì)劃細(xì)化到項(xiàng)目施工區(qū)域;流程緯度:對全流程的所有關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行端到端跟蹤;預(yù)警機(jī)制:避免浪涌采購需求;及時(shí)刷新:依項(xiàng)目需求及時(shí)調(diào)整;加強(qiáng)計(jì)劃監(jiān)控-資源協(xié)調(diào)重點(diǎn)供應(yīng)商擴(kuò)充產(chǎn)能引入新資源項(xiàng)目區(qū)域間調(diào)度平臺調(diào)度推動無極限溝通無極限Page55滿足交付需求資源充分共享實(shí)現(xiàn)主流匯聚采購子計(jì)劃Page56現(xiàn)場管理績效管理戰(zhàn)略層

戰(zhàn)術(shù)層操作層關(guān)系定位關(guān)系培養(yǎng)合作機(jī)制合作范疇商務(wù)條款合作規(guī)模沖突處理資源協(xié)調(diào)績效管理計(jì)劃和變更管理進(jìn)度和質(zhì)量管理資源管理工程協(xié)調(diào)供應(yīng)商管理層次關(guān)系管理Page56現(xiàn)場管理績效管理戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層操作關(guān)系定位合作范疇Page57加強(qiáng)供應(yīng)商現(xiàn)場管理現(xiàn)場平臺績效管理問題升級契約意識伙伴意識職責(zé)明確:從制度上明確項(xiàng)目組內(nèi)部各角色對現(xiàn)場管理的具體分工;現(xiàn)場管理改進(jìn)現(xiàn)場管理是供應(yīng)商管理根本站點(diǎn)工程師第一責(zé)任人;一站式管理;

PM轉(zhuǎn)變意識;主動關(guān)注;績效掛鉤;

CEG密切關(guān)注;加強(qiáng)現(xiàn)場支持;執(zhí)行力利害相關(guān):從考核上確立現(xiàn)場管理對項(xiàng)目組內(nèi)部各角色的利害關(guān)系;推動設(shè)立SPM（外包項(xiàng)目經(jīng)理）實(shí)施進(jìn)展日報(bào)密送供應(yīng)商高層Page57加強(qiáng)供應(yīng)商現(xiàn)場管理現(xiàn)場平臺績效管理問題升級契約Page58CEG問題現(xiàn)場代表處地區(qū)部公司業(yè)務(wù)支持問題升級及時(shí)解決供應(yīng)商問題CEG第一階段第二階段第三階段第四階段問題解決要立足當(dāng)?shù)?保證迅速響應(yīng);CEG供應(yīng)商供應(yīng)商溝通與澄清解決關(guān)閉供應(yīng)商業(yè)務(wù)部門問題未決求助推動問題未決求助溝通推動關(guān)閉問題未決求助溝通關(guān)閉解決解決推動一站式現(xiàn)場管理!!重大問題不能解決或無解決方案,需及時(shí)升級;推行一站式現(xiàn)場管理,確保溝通順暢;明確分工,做好問題跟蹤監(jiān)控;Page58CEG問題現(xiàn)場代表處地區(qū)部公司業(yè)務(wù)支持問題升級Page59供應(yīng)商績效評估和結(jié)果應(yīng)用PDAC績效評估和結(jié)果應(yīng)用特別關(guān)注相關(guān)成員全面參與評估結(jié)果公布前先溝通評估結(jié)果必須合理應(yīng)用評估規(guī)則必須事前公布

因地制宜制定簡易,實(shí)用評估標(biāo)準(zhǔn);評估標(biāo)準(zhǔn)透明給供應(yīng)商;

積極宣傳;

例行開展;

檢查評估結(jié)果,進(jìn)行差異分析;結(jié)果通知供應(yīng)商;例行與供應(yīng)商溝通互動;獎(jiǎng)優(yōu)罰劣;督促供應(yīng)商制定措施并整改;驅(qū)動內(nèi)部管理改進(jìn);績效評估要貫穿項(xiàng)目始終!!愈早愈好,最好在爬坡期開始!!制定評估計(jì)劃;高度重視;全員參與;Page59供應(yīng)商績效評估和結(jié)果應(yīng)用PDAC績效評估和結(jié)果Page60采購變更處理價(jià)格上升份額變化商務(wù)條件惡化多要素同時(shí)變化采購變更只要導(dǎo)致綜合成本上升的，按細(xì)則1：因供應(yīng)商價(jià)格變化而導(dǎo)致的采購變更匯報(bào)；同一標(biāo)的份額變化、價(jià)格上升、商務(wù)條件惡化，則視為采購變更!!多要素同時(shí)發(fā)生變更時(shí)，首先遵從價(jià)格變更要求!!Page60采購變更處理價(jià)格上升份額變化商務(wù)條件惡化多要素Page61變更前按采購變更處理客戶需求管理，減少不合理需求；盡可能用總價(jià)條款控制變更；謹(jǐn)防需求減少造成物料積壓風(fēng)險(xiǎn)。采購三要素變更定義:招標(biāo)項(xiàng)目執(zhí)行期內(nèi)如需求規(guī)格和需求規(guī)模（包括規(guī)模、規(guī)格、采購item及內(nèi)容等）發(fā)生變化。需求管理控制變更變更后總體規(guī)模變化BOQ新增條目BOQ條目量變BOQ條目內(nèi)容變化完成合法需求審批需求變更新增需求原標(biāo)的部分按原招標(biāo)結(jié)果執(zhí)行；超出原標(biāo)的部分視作新需求按新增需求采購累計(jì)金額，多層級提交評審采購需求變更處理Page61變按采購變更處理客戶需求管理，減少不合理需求；Page62穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4Step5Step2立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）Step1未雨綢繆資源先行兵貴神速契約交付臨危不亂溝通無限乘勝追擊掃清殘敵全面總結(jié)繼往開來Page62穩(wěn)扎穩(wěn)打，多謀則勝Step3Step4StepPage63討論結(jié)合案例，在項(xiàng)目工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）階段，請您思考：CEG工作主要存在什么問題？談?wù)勀绾螐捻?xiàng)目、地區(qū)部與公司三個(gè)層面開展本階段的采購項(xiàng)目管理工作并希望獲得什么樣的支持？討論：20分鐘發(fā)表：各小組5分鐘輸出：請各小組將輸出寫在大白紙上Page63討論結(jié)合案例，在項(xiàng)目工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）階段Page64常見問題與解決方案

問題

階段常見問題(示例)工程實(shí)施

（平穩(wěn)期）1、績效管理工作質(zhì)量差:供應(yīng)商績效管理工作流于形式,績效評估意見籠統(tǒng),無客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)支撐

2、物料／服務(wù)質(zhì)量問題多：外配套物料／工程服務(wù)質(zhì)量問題不斷暴露，影響客戶滿意度，增加項(xiàng)目執(zhí)行成本３、供應(yīng)商付款拖延嚴(yán)重：供應(yīng)商抱怨多，嚴(yán)重影響合作積極性４、超合同界面的工作多：由于非供應(yīng)商原因（如設(shè)備不齊套、沒有明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）造成的供應(yīng)商多次入場、大量返工現(xiàn)象嚴(yán)重５、采購份額管理缺失：不僅導(dǎo)致采購成本失控，而且存在較大的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)６、團(tuán)隊(duì)士氣需要提升：連續(xù)疲勞作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)人員士氣低落７、物料積壓／資源閑置問題：由于客戶原因或前期計(jì)劃激進(jìn)，出現(xiàn)采購物材積壓、工程資源閑置問題Page64常見問題與解決方案問題

階段常Page65工程實(shí)施（平穩(wěn)期）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：落實(shí)供應(yīng)商績效管理工作：推動項(xiàng)目組貫徹落實(shí)，提升評估質(zhì)量及時(shí)解決供應(yīng)商質(zhì)量問題：深入現(xiàn)場，聯(lián)合項(xiàng)目組制定解決方案關(guān)注解決供應(yīng)商付款問題：分析問題原因，高層推動，按契約付款合理解決超界面工作問題：按照合同契約，合理解決供應(yīng)商超合同界面工作問題加強(qiáng)采購份額管理工作：實(shí)時(shí)監(jiān)控采購份額執(zhí)行情況，及時(shí)進(jìn)行變更管理持續(xù)提升采購團(tuán)隊(duì)士氣：采取各種有效措施激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、做好梯隊(duì)建設(shè)地區(qū)部：通過地區(qū)部CDMT團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，推動采購重大問題（包括但不限于供應(yīng)商付款、供應(yīng)商績效管理、采購物料積壓）的解決安排人員充實(shí)一線采購團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)項(xiàng)目組開展團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工作公司：推動采購重大問題的升級與求助Page65工程實(shí)施（平穩(wěn)期）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：Page66成功交付進(jìn)度(Time,Schedule)質(zhì)量(Performance)成本(Cost,Budget)項(xiàng)目平穩(wěn)階段質(zhì)量相對重要，項(xiàng)目組需要：加強(qiáng)質(zhì)量管理，避免重復(fù)投入作好客戶溝通，提高驗(yàn)收效率采購資源需求計(jì)劃均衡關(guān)系Page66成功交付進(jìn)度(Time,Schedule)質(zhì)Page67關(guān)注解決供應(yīng)商付款問題主動關(guān)注問題,內(nèi)部積極推動;督促供應(yīng)商即時(shí)準(zhǔn)確提供付款文檔;及時(shí)輸出資金需求計(jì)劃;樹立契約合作意識;加強(qiáng)現(xiàn)場驗(yàn)收;及時(shí)并客觀簽發(fā)驗(yàn)收報(bào)告;全程監(jiān)控付款流程;付款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警;及時(shí)通報(bào)問題;例行問題跟蹤與推動;對供應(yīng)商持續(xù)付款指導(dǎo);及時(shí)反饋供應(yīng)商發(fā)票問題,主動溝通;嚴(yán)格按合同付款;限付款條款推CEG動無極項(xiàng)目經(jīng)理采購履行財(cái)務(wù)付款流程工程文檔付款周期實(shí)施前實(shí)施后按契約付款優(yōu)化全員樹立契約意識,承諾是金!!Page67關(guān)注解決供應(yīng)商付款問題主動關(guān)注問題,樹立契約合Page68明確責(zé)任主體采購份額變更管理采購份額管理的責(zé)任主體是服務(wù)商務(wù)部;項(xiàng)目組執(zhí)行CEG確定的采購份額;服務(wù)商務(wù)負(fù)責(zé)反饋份額執(zhí)行情況并對偏差預(yù)警;采取糾偏措施出現(xiàn)份額偏差要及時(shí)分析原因;糾正偏差要與相關(guān)部門達(dá)成共識;份額管理要盡早開始，全程監(jiān)控;份額偏差及時(shí)預(yù)警;關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)進(jìn)行份額回顧（有效期1/3時(shí)段比例符合）;項(xiàng)目執(zhí)行關(guān)鍵階段份額回顧;過程監(jiān)控預(yù)警變更權(quán)限控制嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)簽規(guī)定，超過規(guī)定要報(bào)批;份額變更要以供應(yīng)商績效考核為依據(jù);IT平臺支撐-采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺加強(qiáng)采購份額管理工作Page68明確責(zé)任主體采購份額采購份額管理的責(zé)任主體是服Page69推動解決采購物料積壓客戶投資縮減客戶建設(shè)速度放慢需求部門推動客戶給出解決方案,必要時(shí)進(jìn)行索賠;需求部門提前預(yù)警;采購鼓勵(lì)供應(yīng)商自行消化,依協(xié)議我司承擔(dān)合理費(fèi)用;計(jì)委協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)其它項(xiàng)目消化;客戶需求變更頻繁華為物料積壓呆料成本+額外倉儲費(fèi)用供應(yīng)商索賠Page69推動解決采購物料積壓客戶投資縮減客戶建設(shè)速度放Page70穩(wěn)扎穩(wěn)打多謀則勝Step3Step4Step5Step2立項(xiàng)/投標(biāo)合同簽訂（交付準(zhǔn)備）工程準(zhǔn)備（實(shí)施爬坡期）合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）工程實(shí)施（實(shí)施平穩(wěn)期）Step1未雨綢繆資源先行兵貴神速契約交付臨危不亂溝通無限乘勝追擊掃清殘敵全面總結(jié)繼往開來Page70穩(wěn)扎穩(wěn)打多謀則勝Step3Step4StepPage71討論結(jié)合案例，在合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）階段，請您思考：CEG工作主要存在什么問題？談?wù)勀绾螐捻?xiàng)目、地區(qū)部與公司三個(gè)層面開展本階段的采購項(xiàng)目管理工作并希望獲得什么樣的支持？討論：20分鐘發(fā)表：各小組5分鐘輸出：請各小組將輸出寫在大白紙上Page71討論結(jié)合案例，在合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）階段，請您Page72常見問題與解決方案問題

階段常見問題(示例)合同關(guān)閉

1、歷史遺留問題跟蹤缺失：人員更換頻繁，與供應(yīng)商的歷史遺留問題往往無人跟蹤和關(guān)注，責(zé)任人不清晰、整改資源不到位2、分包商付款拖延：工程驗(yàn)收文檔不齊全、項(xiàng)目組自行添加限制條款，對交付中的各種缺陷責(zé)任界面和整改糾紛影響付款3、重要數(shù)據(jù)刷新不及時(shí)：如Benchmark/貨架，供應(yīng)商交付能力等4、采購項(xiàng)目總結(jié)簡單：流于形式,案例輸出少,質(zhì)量不高.5、采購文檔歸檔不全：未及時(shí)整理歸檔，歷史記錄檢索困難Page72常見問題與解決方案問題

階段常Page73常見問題與解決方案

Problem

PhaseIllustrationContractclosingphase1、Lackoftracingwithleftbehindproblems：Ownertotracewithleftbehindproblemsofsuppliersisunspecifiedorfrequentlychanged,failingtoresolvetheseissues.2、Supplier’spaymentdelay：Forreasonsasincompleteengineeringacceptancepaper,addingarticlesincontractatrandom,dissensionforuncleardutyownerstatementandrework.3、Renewofkeydataisnotontime：SuchasBenchmark/Priceshelf，supplier’saffordableresource.4、Slipshodsummaryofproject：Roughlysummarizetheproject,issuingcasesinsufficientlyworthyreference.

5、Incompletearchived

procurementfiles：Processingfilesarenottimelyarchived,whichadddifficultiestosearchthetrackrecord.

Page73常見問題與解決方案ProblePage74合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：明確遺留問題跟蹤責(zé)任：責(zé)任部門、完成時(shí)間點(diǎn)，協(xié)調(diào)整改資源的到位推動成立付款清理小組：分析供應(yīng)商付款拖延原因，解決付款遺留問題采購項(xiàng)目管理工作總結(jié)：工作回顧/成本分析/經(jīng)驗(yàn)共享……供應(yīng)商績效及交付能力評估采購Benchmark及貨架刷新采購文檔的歸檔和管理采購項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源有序釋放及核心成員的評價(jià)地區(qū)部：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識共享公司：推動項(xiàng)目遺留重大問題的解決Page74合同關(guān)閉（項(xiàng)目收尾）階段關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目：Page75經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、知識共