企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會(huì)

企業(yè)信息化建設(shè)歷程與體會(huì)第一頁，共三十三頁。1. 公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介2. 需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構(gòu)ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理 項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí) 計(jì)劃與考核實(shí)施ERP需要專家引路第二頁，共三十三頁。經(jīng)過全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問題，但對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場(chǎng)，是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力。壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場(chǎng)的時(shí)期，新產(chǎn)品供貨周期較長(zhǎng)，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場(chǎng)。交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計(jì)方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。千方百計(jì)降低成本產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，要使價(jià)格下降到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，又要獲取利潤(rùn)，只有千方百計(jì)降低成本。因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問題。對(duì)信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會(huì)束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí)，

該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來。因此國家863計(jì)劃提出搞CIMS應(yīng)用工廠時(shí)，我廠做了積極

的爭(zhēng)取，以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。第三頁，共三十三頁。在國家863計(jì)劃推動(dòng)下，北一從1990年起實(shí)施CIMS應(yīng)用工程，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理不可缺少的手段。實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)用CIMS，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率ll產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高5倍以上。變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了2/3l新產(chǎn)品樣機(jī)開發(fā)周期縮短了50％3.實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國外著名機(jī)床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟(jì)效益已走出了低谷，進(jìn)幾年銷售收入逐年上升。第四頁，共三十三頁。北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理和底層制造自動(dòng)化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、工藝到加工的無紙制造。1995年北京第一機(jī)床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協(xié)會(huì)（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)“，該廠是此獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企業(yè)。第五頁，共三十三頁。宋健主任號(hào)召全國企業(yè)學(xué)習(xí)北一敢于用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神第六頁，共三十三頁。企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時(shí)間1965年1980年1991年抓市場(chǎng)，優(yōu)化社會(huì)資源成本核算MRP經(jīng)營者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者M(jìn)RPIIERP、CRM、SCM按期交貨第七頁，共三十三頁。管理信息化的發(fā)展過程階段時(shí)間實(shí)施內(nèi)容

主要目標(biāo)與效果1978—1990年計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理部門臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標(biāo)在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫存1998—2000年MRPII以經(jīng)營優(yōu)化為目標(biāo)物流/資金流集成，搞好資金運(yùn)作2000年以后ERPCRM/SCM以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)跨企業(yè)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)敏捷制造第八頁，共三十三頁。第一階段：七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機(jī)應(yīng)用熱潮。我廠首先在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門開展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長(zhǎng)在全廠職工代表大會(huì)上倡議要大上計(jì)算機(jī)管理，得到了管理部門的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理。第九頁，共三十三頁。第二階段：八十年代中期，部門內(nèi)部的單項(xiàng)應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫存臺(tái)帳管理得很好，但沒有和計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲(chǔ)物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對(duì)產(chǎn)、供、銷、存、財(cái)進(jìn)行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進(jìn)MRPII軟件包，經(jīng)過消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實(shí)施。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要基于賣方市場(chǎng)，因此在MRPII頂層補(bǔ)充開發(fā)了經(jīng)營大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內(nèi)市場(chǎng)，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計(jì)劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關(guān)鍵機(jī)床滿負(fù)荷為目標(biāo)的車間作業(yè)

優(yōu)化排序?？傮w來說，這個(gè)階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。第十頁，共三十三頁。第三階段：隨著全球一體化市場(chǎng)的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭(zhēng)奪市場(chǎng)的壓力。這個(gè)階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l加強(qiáng)成本計(jì)劃與控制在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營，因此千方百計(jì)降低成本是每個(gè)企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。因此，我廠細(xì)化了計(jì)劃成本，加強(qiáng)了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實(shí)際成本的核算?？倧S與分廠之間實(shí)施了以庫存收、發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時(shí)納入MRP系統(tǒng)管理的問題隨著買方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品個(gè)性化特點(diǎn)日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時(shí)輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實(shí)施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護(hù)人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時(shí)納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。第十一頁，共三十三頁。2000年以后：我國機(jī)床行業(yè)缺乏與國外機(jī)床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機(jī)裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來，整機(jī)廠與零部件廠分離，整機(jī)廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)及整機(jī)裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應(yīng)商。我廠向著21世紀(jì)的企業(yè)模式——?jiǎng)討B(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個(gè)個(gè)加工、裝配、數(shù)控設(shè)備子公司，外購件在國內(nèi)外市場(chǎng)比價(jià)采購，以這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡(luò)的異地設(shè)計(jì)和制造的需要，

不僅要將Intranet技術(shù)應(yīng)用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴(kuò)展到對(duì)合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)改造。第十二頁，共三十三頁。?ERP/MRPII是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)是整合先進(jìn)

企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?，涉及部門職能的調(diào)整------要克服改變職能權(quán)限的阻力信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范------要克服增加信息透明度的阻力第十三頁，共三十三頁。第十四頁，共三十三頁。ERP成功實(shí)施的因素(1)領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)決心實(shí)施ERP的決策；明確ERP目標(biāo)；人力、資金保證；親自參與企業(yè)機(jī)制營造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程執(zhí)行能力有精悍的組織機(jī)構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確；嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃與考核技術(shù)支持適用的ERP軟件；開放的技術(shù)平臺(tái)；軟件商、咨詢商的密切合作實(shí)施ERP是一把手工程，實(shí)施目標(biāo)與實(shí)施力度取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識(shí)和決心第十五頁，共三十三頁。（1）是實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理生產(chǎn)調(diào)度處在期量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)是產(chǎn)品累計(jì)數(shù)。計(jì)算中心煞費(fèi)心機(jī)用累計(jì)零件計(jì)劃投入數(shù)和累計(jì)毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計(jì)劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來表達(dá)期量標(biāo)準(zhǔn)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長(zhǎng)期沒有放棄抓缺件的微機(jī)調(diào)度管理，實(shí)際上MRP就是一個(gè)保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計(jì)劃，按照MRP計(jì)劃執(zhí)行就不會(huì)有問題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。一直到近兩年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，按照用戶個(gè)別需求的單件小批產(chǎn)品越來越多；廠長(zhǎng)到國外再次考查MRP管理，回廠后明確對(duì)他們說，“期量標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，只有MRP計(jì)劃才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機(jī)的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。第十六頁，共三十三頁。（2）

從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心從MRP到MRPII發(fā)展的主要標(biāo)志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長(zhǎng)期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理。模擬市場(chǎng)買賣關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算過去，按材料定額控制發(fā)料、下達(dá)完成工時(shí)指標(biāo)、廢品指標(biāo)存在很多問題。模擬市場(chǎng)結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會(huì)多花錢買的。加強(qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計(jì)劃管理各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)與考核基于MRP計(jì)劃的采購資金預(yù)算對(duì)重點(diǎn)物資強(qiáng)化比價(jià)采購第十七頁，共三十三頁。由計(jì)算中心主抓ERP實(shí)施難以成功失敗原因

對(duì)策把ERP看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目沒有得到管理人員的支持

加強(qiáng)E·認(rèn)為不好用希望模擬手工管理

管理·不想用涉及管理職權(quán)變革，信息透明

涉靠IT部門主抓，實(shí)施推不動(dòng)

建立企業(yè)實(shí)RP理念培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念人員直接參與需求分析

和軟件選型

及管理權(quán)限再分配時(shí)，一把手支持變革施三級(jí)組織機(jī)構(gòu)·IT部門和業(yè)務(wù)部門平級(jí)企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)小組—·IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項(xiàng)目

管理負(fù)責(zé)人的權(quán)力，造成流程不順，責(zé)任不清

有權(quán)考核業(yè)項(xiàng)目管理組—部門項(xiàng)目組對(duì)部門壁壘無力協(xié)調(diào)職權(quán)應(yīng)高于部門負(fù)責(zé)人務(wù)部門的負(fù)責(zé)人第十八頁，共三十三頁。產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)是約束生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施MRPII的瓶頸實(shí)施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對(duì)信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護(hù)和動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機(jī)床是一種機(jī)電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺(tái)產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個(gè)零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機(jī)床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關(guān)系。表達(dá)隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)?？梢哉f，數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實(shí)施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。通過多年的實(shí)踐，感到這種說法確實(shí)有一定道理。固然技術(shù)開發(fā)有一定難度，但進(jìn)入實(shí)施后要形成一套計(jì)算機(jī)管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴(kuò)大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時(shí)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了。第十九頁，共三十三頁。標(biāo)準(zhǔn)化工作是基礎(chǔ)，物料編碼是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的前提早在1989年，北一機(jī)準(zhǔn)備實(shí)施聯(lián)合國援款項(xiàng)目《集成管理信息系統(tǒng)》時(shí)就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實(shí)施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全過程主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)MRPII應(yīng)用至關(guān)重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過程管理，對(duì)規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準(zhǔn)備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計(jì)并實(shí)施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)組成了專門的編碼設(shè)計(jì)組進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標(biāo)準(zhǔn)制訂是來源于應(yīng)用，高于應(yīng)用的工作。為了搞好編碼設(shè)計(jì)工作，又專門組織了各部門有關(guān)人員參與討論。經(jīng)過數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標(biāo)準(zhǔn)76種、近700個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序碼以及其它標(biāo)準(zhǔn)，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應(yīng)用和各系統(tǒng)集成應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)支持。第二十頁，共三十三頁。數(shù)出一家，全局共享1）該誰維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計(jì)部門，理應(yīng)由他們輸入計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)部門認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，進(jìn)度特別慢。每輸完一個(gè)產(chǎn)品后，由計(jì)算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計(jì)部門核對(duì)、修改，這種過程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來沒送進(jìn)幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計(jì)算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護(hù)的任務(wù)攬過來，組織10個(gè)專職人員按設(shè)計(jì)部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進(jìn)度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)后就按部件一個(gè)個(gè)投產(chǎn)，常常是計(jì)算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)

品還是不能及時(shí)納入MRP計(jì)劃管理。2

技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問題。1998年后，北一機(jī)開始推行技術(shù)文件無紙傳遞，各設(shè)計(jì)部門通過網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)。第二十一頁，共三十三頁?；诰W(wǎng)絡(luò)的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞第二十二頁，共三十三頁。企業(yè)一把手生產(chǎn)部供項(xiàng)應(yīng)目部組各項(xiàng)生目產(chǎn)組車間銷售部項(xiàng)財(cái)目務(wù)部組項(xiàng)目組設(shè)計(jì)處項(xiàng)目組工藝部項(xiàng)目組系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營主管技術(shù)主管信息主管項(xiàng)目組

ERP廠商項(xiàng)目組項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)業(yè)務(wù)人員第二十三頁，共三十三頁。各級(jí)實(shí)施機(jī)構(gòu)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關(guān)的副經(jīng)理和項(xiàng)目主管組成，項(xiàng)目主管最好是副經(jīng)理級(jí)干部或者是具備對(duì)各部門有考核權(quán)的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：l

制定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施范疇ll研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機(jī)構(gòu)重組審批實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程l

適時(shí)批準(zhǔn)計(jì)算機(jī)管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金目標(biāo)管理、方案審批、人力和資金保證第二十四頁，共三十三頁。領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭，往往也是實(shí)施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實(shí)施方案，并考慮與后續(xù)實(shí)施子系統(tǒng)的銜接。主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實(shí)施的負(fù)責(zé)人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長(zhǎng)主管。總會(huì)計(jì)師職責(zé)考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務(wù)活動(dòng)信息查詢需求；決定業(yè)務(wù)帳與財(cái)務(wù)帳的集成方案?？偣こ處熉氊?zé)：審批MRPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件、軟件選型；責(zé)成設(shè)計(jì)部門對(duì)MRPII

系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負(fù)責(zé)。第二十五頁，共三十三頁。項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實(shí)施該項(xiàng)目的核心人物，項(xiàng)目能否成功與項(xiàng)目主管的人選是否合適及項(xiàng)目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān)。項(xiàng)目主管應(yīng)具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實(shí)施

ERP/MRPII的目標(biāo)是什么？在實(shí)施ERP/MRPI過程中各部門的職責(zé)是什么？l有組織協(xié)調(diào)能力l得到企業(yè)一把手的授權(quán)，有下達(dá)ERP/MRPII實(shí)施計(jì)劃?rùn)?quán)和考核權(quán)項(xiàng)目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，涉及的技術(shù)問題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決；ERP/MRPII實(shí)施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時(shí)會(huì)遇到阻力；ERP/MRPII項(xiàng)目實(shí)施周期長(zhǎng)，需要鍥而不舍的能力。項(xiàng)目策劃、實(shí)施協(xié)調(diào)、進(jìn)度管理第二十六頁，共三十三頁。項(xiàng)目主管職責(zé)：l

制定實(shí)施計(jì)劃、推動(dòng)實(shí)施、檢查實(shí)施完成情況l

及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)小組成員溝通，取得支持l

協(xié)調(diào)解決技術(shù)開發(fā)與實(shí)施中問題2）

項(xiàng)目管理組項(xiàng)目管理組是項(xiàng)目實(shí)施的核心小組，由項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)，成員為有關(guān)部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目工作的主管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干，這些成員應(yīng)十分熟悉本部門的工作，也了解與相關(guān)部門的關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施初始階段，項(xiàng)目管理組成員的主要精力應(yīng)投入該項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目管理組的主要任務(wù)是：主持制定新的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程?

根據(jù)各部門的實(shí)際情況制定實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃?

分頭負(fù)責(zé)各部門的具體實(shí)施，布置和檢查實(shí)施小組的工作??及時(shí)協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實(shí)施中問題，在項(xiàng)目實(shí)施初期應(yīng)有每周例會(huì)第二十七頁，共三十三頁。實(shí)施小組與企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)有關(guān)的部門，應(yīng)指定幾名骨干組成實(shí)施小組，按照項(xiàng)目管理組的安排進(jìn)行工作，具體職責(zé)是：?

掌握與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能?

準(zhǔn)備和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù)，做好新舊管理模式的切換。?

培訓(xùn)本部門的使用人員?

做好系統(tǒng)日常運(yùn)行和維護(hù)工作第二十八頁，共三十三頁。計(jì)算中心計(jì)算中心是企業(yè)實(shí)施MRPII系統(tǒng)技術(shù)依托單位，計(jì)算中心主任應(yīng)熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動(dòng)及部門間信息傳遞關(guān)系，能提出對(duì)MRPII系統(tǒng)的需求。計(jì)算中心主要職責(zé)是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實(shí)施的基本方案與相關(guān)部門討論。?

指導(dǎo)各部門的日常運(yùn)行操作。??負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。及