勞動力效能提升指引白皮書

人效九宮格勞動力效能提升指引白皮書OptimalStrategiesforEnhancingWorkforceProductivity 01前言03人效定義與衡量指標(biāo)07人效提升TOP模型

九宮格01數(shù)量配置控制勞動力數(shù)量理論基礎(chǔ) 15人力控制的兩種模式勞動力規(guī)劃11人效九宮格模型

案例索引 18招商積余：開啟組織盤點，識別人員冗余九宮格02成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)理論基礎(chǔ) 19五種用工結(jié)構(gòu)配置三葉草組織模式案例索引 22招商積余：人力配置科學(xué)化，推動人效提升勁浪體育：從管人頭到管工時，如何跨越靈活用工的鴻溝？綠城服務(wù)：帶著精益思維探索靈活用工九宮格03激勵配置提升關(guān)鍵員工動能理論基礎(chǔ) 27員工動能模型激勵的強(qiáng)化與差異化案例索引 29周大福：要激活，先激勵勁霸男裝：激勵差異化，充分調(diào)動員工積極性某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工ONTENTS九宮格04 九宮格04九宮格07Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升理論基礎(chǔ) 33動作的分解和標(biāo)準(zhǔn)化建構(gòu)式學(xué)習(xí)與社會化學(xué)習(xí)

時間精確精確記錄和計算理論基礎(chǔ) 47時間管理階梯實時、透明、準(zhǔn)確和自動化的時間管理案例索引 35博世：創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項目，一個基底，五個維度

案例索引 49融創(chuàng)服務(wù)：人效提升，從精益管理員工時間開始7-Eleven：實時考勤是優(yōu)化用工的第一步九宮格05 九宮格05九宮格08Multiskilling多技能模式理論基礎(chǔ) 39員工技能矩陣業(yè)務(wù)和工作流程再造

時間精細(xì)工時和業(yè)財聯(lián)動理論基礎(chǔ) 53人效分析轉(zhuǎn)為時效分析全面工時成本管理案例索引 41某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產(chǎn)計劃

案例索引 55某品牌服裝：精細(xì)化管理銷售工時和非銷售工時，提升運營效率某大型方便面食品集團(tuán)通過工時優(yōu)化，兩年累計效益達(dá)數(shù)千萬九宮格06 九宮格06九宮格09Reskilling員工能力再造理論基礎(chǔ) 43AI將如何重構(gòu)我們的工作工作價值回報的四種模式

時間精準(zhǔn)基于業(yè)務(wù)需求的時間預(yù)算理論基礎(chǔ) 59時間管理的前置基于業(yè)務(wù)、員工和公共規(guī)則的時間預(yù)算案例索引 45從銀行業(yè)的進(jìn)化，看AI將如何影響我們的工作

案例索引 61徐福記：智能用工，是智能制造的必經(jīng)之路全球知名快餐：通過智能排班，年化節(jié)約1億工時成本結(jié)語 65前言一部管理學(xué)史，其實就是一部效能提升方法論的歷史。不同學(xué)者，站在不同視角，或明或晦地為促進(jìn)管理效率和管理效能而努力。從泰勒科學(xué)管理理論的剛性風(fēng)格，到人際關(guān)系學(xué)派的人性至上，到現(xiàn)代管理學(xué)的規(guī)則驅(qū)動，再到當(dāng)下數(shù)字泰勒主義的技術(shù)極致，一代一代的管理學(xué)者前赴后繼，為效能提升做出貢獻(xiàn)。以終為始，效能提升是管理的根本出發(fā)點。但管理又不僅僅是效能，不同的管理學(xué)派，擁有自己的理論內(nèi)涵，擁有自己的核心觀點，他們從不同的出發(fā)點和立足點探討促進(jìn)效能的方法和策略。理論是灰色的，但這是一個變化的世界，由技術(shù)變革和人性演繹交迭互動所形成的組織視域中，我們逃脫不掉管理的基本邏輯和規(guī)律，我們更需要面對新技術(shù)和新時代的實踐篇章。所以，技術(shù)、組織以及人構(gòu)成了我們當(dāng)下管理者面對的多重視角。在這個多重視角結(jié)構(gòu)里，技術(shù)是新的發(fā)明，是創(chuàng)生的力量，推動著組織的變革；人性是時代的烙印，是社會演化的結(jié)果，反作用于組織的進(jìn)化；組織則成為人與技術(shù)交互下，群體的連接、溝通和管理模式。這三者是一種相互生成的關(guān)系，也是一種循環(huán)反復(fù)的關(guān)系。實際上，“組織中的人的時候，社會的技術(shù)更新和進(jìn)步才會進(jìn)入加速度。當(dāng)效能從財務(wù)的概念拓展成為一個管理學(xué)概“技

所以我們必須從不同的視角去剖析效能的促進(jìn)因子。首先是技術(shù)帶來的工具價值式革新。AIAIAIChatGPT21飆升2ChatGPT它也會迅速改變我們的工作方式，在殺死一些工作崗位的同時，還能夠大幅提升普通人的工作效能。其次是為適應(yīng)技術(shù)革命的組織關(guān)系調(diào)整技術(shù)的發(fā)展需要通過組織去轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。組織中的生產(chǎn)關(guān)系為技術(shù)生產(chǎn)力的發(fā)展提供好的前提條件和環(huán)境。因此，把人和流程“組織”在一起的實體組織以及由此而建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也是效能提升的關(guān)鍵因素，這其實就是所謂的組織效能——為適應(yīng)技術(shù)革命，我們應(yīng)該擁有最高效的組織關(guān)系。01但決定組織關(guān)系的因素太多，因為人構(gòu)成了組織，但組織一旦形成，又具有強(qiáng)制性等隱秘的組織與人的關(guān)系、組織與文化的關(guān)系，組織所展現(xiàn)的氛圍和文化共同性，才是組織效能的核心要義。組織受制于戰(zhàn)略。關(guān)于戰(zhàn)略的不同學(xué)派提供了不同的路徑，從成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略，到聚焦戰(zhàn)略等等。不同的戰(zhàn)略路徑，其實是一系列選擇的集合。談戰(zhàn)略效能，其實就是找到符合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇集合。優(yōu)秀的戰(zhàn)略能夠起到四兩撥千金的效果。戰(zhàn)略為組織提供合法性，組織為戰(zhàn)略提供支撐力。組織發(fā)展的本質(zhì)就是為戰(zhàn)略提供最有效的組織能力，從而支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織效能的核心在于平衡人與組織，以及組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，從而為組織提供穩(wěn)定堅實的動力和高度共識的環(huán)境。最后是人性演繹和組織發(fā)展背景下人的激勵人效最直接根源于對個體的激勵和個體的努力程度，而這兩者來源于組織所提供的信息以及人性自身的演化和發(fā)展。不同的組織氛圍和文化會對人效產(chǎn)生影響，同時人性的代際變化也會影響個體的情緒和觀念，從而也影響人效結(jié)果。但人是復(fù)雜的，也是分層的。對于不同的人所采用的激勵方法也是有差異的。白領(lǐng)的貢獻(xiàn)來自知識、技能和創(chuàng)新程度，藍(lán)領(lǐng)的貢獻(xiàn)來自知

WorkforceWorkforceProductivity前言我們專注于勞動力效能提升，即勞動力密集型TOP前言基于十余年的勞動力管理的實踐，蓋雅工場提煉出了勞動力效能提升九宮格模型，即人效九宮格。人效九宮格從不同的效能提升元素和差異化的提升方法出發(fā)，形成9種各具特色的勞動力效能提升的路徑。這9個格子既是方法指引，也代表了不同的思維邏輯。企業(yè)基于自己的特色、管理特點、領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)、數(shù)字化投入，以及底層企業(yè)文化風(fēng)貌，可以選擇不同路徑。但每種方法，無論是積極的還是消極的，本質(zhì)上都是從人效方程式出發(fā)，要么降本增效，要么提質(zhì)增效，要么調(diào)杠桿增效，都能為企業(yè)的管理提供借鑒。也應(yīng)該將勞動力及其背后的勞動力效能的管理0303人效定義與衡量指標(biāo)價值工時=人效價值工時人效即勞動生產(chǎn)率（WorkforceProductivity）。人效本質(zhì)上是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。企業(yè)人效衡量指標(biāo)包括三類，效益類、效率類、效因類。WorkforceProductivity蓋雅工場2022年發(fā)表的《企業(yè)人效管理白皮書》中曾經(jīng)提到人效管理的兩種定義，一種是人力資源的有效性（HREffectiveness），另一種是人力資源效能（HREfficiency），并且指出如今的企業(yè)高管所關(guān)注的人效，通常是第WorkforceProductivity轉(zhuǎn)化為“勞動生產(chǎn)率”（Workforcety），并將其定義為勞動者投入在單位生產(chǎn)時力資源效能實際上是一脈相承的。人效本質(zhì)上是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。人力資源效能的定義中，分子是經(jīng)營貢獻(xiàn)，分母是人力單位的成本屬性，比如費用、人頭數(shù)等。在麥肯錫的定義中，分子用價值來代替財務(wù)貢獻(xiàn)，用工時來代替人力單位的成本屬性。實質(zhì)上要計算的都是單位產(chǎn)出的效率和效益?！鴪D源/麥肯錫微信公眾號我們將根據(jù)上述定義采用的人效公式和指標(biāo)稱

為第一類指標(biāo)，即效益類指標(biāo)。簡單來說，效益類指標(biāo)關(guān)注的是直接的財務(wù)結(jié)果，以利潤或成本或有價值的產(chǎn)出等形式直接反映企業(yè)人效結(jié)果/水平。同時，根據(jù)分母的不同，我們又可以將效益類指標(biāo)區(qū)分為三種：人效定義與衡量指標(biāo)人均類人效定義與衡量指標(biāo)人均類指標(biāo)即人效方程式中分母采用的是人頭（/、人均產(chǎn)值（/、人均利潤（/）無論是銷售額，還是產(chǎn)值、利潤，都是效益。元均類在人效方程式中，將分母從人頭數(shù)改為支付給人力的成本，比如元均銷售額（/（/元均利潤（/。時均類相比于前兩種指標(biāo)的分母，時均類將時間或工時納入了指標(biāo)中。對于擁有精益管理理念的公司，或者勞動力密集型企業(yè)，所支付的人力成本與工時是線性關(guān)系。企業(yè)購買員工工時，支出成本，獲取結(jié)果。因此，時均類人效指標(biāo)是三種指標(biāo)最準(zhǔn)確、最能控制的人效指標(biāo)。比如時均銷售額（總銷售額/總工時）、時均產(chǎn)值（總產(chǎn)值/總工時）、時均利潤（總凈利潤/總工時）。第一類指標(biāo)實際上最符合人效定義，也是最有財務(wù)意義的人效指標(biāo)。但缺點在于，這類指標(biāo)受制于的因素較多，如果業(yè)務(wù)受環(huán)境影響較大，人效的數(shù)值就會不準(zhǔn)確。同時，這類指標(biāo)也不是一個擁有明確管理指引的指標(biāo)，因為人效公式只包含投入和結(jié)果，不包含對生產(chǎn)過程的關(guān)注。第二類人效指標(biāo)則會更關(guān)注生產(chǎn)和服務(wù)的過程，通過業(yè)務(wù)效率形式來反映人效水平，我們稱之為效率類指標(biāo)。顯然，這一類指標(biāo)，更關(guān)注過程效率，而不是最終的結(jié)果。由于高效率往往會帶來高效能，所以這類指標(biāo)既能反映人我們也可以將效率類指標(biāo)區(qū)分為三種：單位效率這類指標(biāo)反映某個單位內(nèi)的生產(chǎn)和服務(wù)的直接結(jié)果，數(shù)字越大，說明效率越高。比如制造業(yè)常用的單位時間產(chǎn)能（UPH）、單位時間訂單量（TCPH）、餐飲業(yè)常用的翻臺率、飲品行業(yè)常用的出杯量等等。當(dāng)然這里的分母都是時間，還可以根據(jù)面積、客戶、貨品采用坪效、客效、貨效等指標(biāo)。但這些指標(biāo)只是更寬泛的效能指標(biāo)，而不是嚴(yán)格意義上的人效。標(biāo)準(zhǔn)工時分析單位效率是單位時間的產(chǎn)出，標(biāo)準(zhǔn)工時則是反過來的指標(biāo)——固定產(chǎn)出下的標(biāo)準(zhǔn)工時。一般來說，該指標(biāo)數(shù)字越小，說明效率越高。比如方便面行業(yè)常用的千包工時，手機(jī)行業(yè)常用的千片工時，以及新能源汽車行業(yè)常用的單車工時（HPV）。綜合生產(chǎn)效率這類指標(biāo)從效率概念本身出發(fā)，既考慮產(chǎn)出，也考慮時間，還考慮質(zhì)量。比如整體勞動力效能（OLE）將時間利用率、生產(chǎn)效率、質(zhì)量合格率三個數(shù)字相乘，全面綜合評估勞動力對生產(chǎn)績效貢獻(xiàn)情況。以上兩類指標(biāo)，相對來說比較完整，既考慮到了分子的產(chǎn)出和結(jié)果，也考慮到了分母的投入

和成本。但在實際工作中，人力資源單位并不能對結(jié)果負(fù)責(zé)，人力資源管理行為并不直接作用于方程式的全部，而更多是分母部分——即所投入的人數(shù)、成本和工時。所以也應(yīng)該存在一類指標(biāo)，它反映人力資源行為在效能上的價值。我們將這類指標(biāo)稱為第三類指標(biāo)，即效因類指標(biāo)。這類指標(biāo)關(guān)注的是生產(chǎn)過程中的勞動者個體，它的結(jié)果并不能直接描述人效結(jié)果，但這些指標(biāo)構(gòu)成人效提升的關(guān)鍵因子和驅(qū)動因素。如果這些指標(biāo)做得好，也極高概率驅(qū)動更好的人效達(dá)成。它是人力資源業(yè)務(wù)中最有意義的指標(biāo)，也是最隱秘的人效指標(biāo)。根據(jù)勞動者投入元素差異，我們將這類指標(biāo)分解為三種：時間類這類指標(biāo)衡量勞動者在生產(chǎn)過程中投入的時間因子。比如勞動者的缺勤率。一般來說，1.5%被認(rèn)為是健康的缺勤率，超過1.5%可能是由更嚴(yán)重的原因?qū)е拢瑥亩鴷?dǎo)致效率下降。再比如有效工時利用率，也能反映生產(chǎn)效能，越高的有效工時利用率代表更高的產(chǎn)出和更低的成本。動力類效能肯定也越高。成本類（/）、人員費用率（/）來衡量。05WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效定義與衡量指標(biāo)從效益到效率，再到效因的分析過程，反映的是人效的宏大譜系，也是從結(jié)果到原因的層層遞進(jìn)和追尋，更是對管理精細(xì)度的探究。伴隨著管理程度的加深和從結(jié)果到原因的追溯，人效管理與HR工作的相關(guān)度也越來越高。人效定義與衡量指標(biāo)060707人效提升TOP模型在三種路徑指引下，基于生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系維度，人效可分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動力效能，即人效提升TOP模型。WorkforceWorkforceProductivity一是積極路徑，即“把分子做大”，通過提升產(chǎn)量、提升品質(zhì)，進(jìn)而提升總收益的方式做大人效方程式的分子，這種路徑我們稱之為“提質(zhì)增效”。二是消極路徑，即“把分母做小”，通過減小工時、減少浪費，進(jìn)而減少總成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。

三是杠桿路徑，即“做大分子的同時減小分母”，稱為“調(diào)杠桿增效”。人效提升TOP模型以上三種模式組合后便構(gòu)成了人效提升總策略。人效提升TOP模型在實現(xiàn)“提質(zhì)增效”“降本增效”“調(diào)杠桿增效”的三種路徑指引下，基于生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系維度，我們又提煉了人效提升TOP模型，即將人效分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動力效能。人效提升TOP模型Technology-生產(chǎn)工具-工具效能

Organization-生產(chǎn)關(guān)系-組織效能

People-生產(chǎn)者-勞動力效能數(shù)字化和科技生產(chǎn)力改善生產(chǎn)效率提升良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性減少人力投入數(shù)字化和科技生產(chǎn)力改善生產(chǎn)效率提升良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性減少人力投入戰(zhàn)略-組織-人才的全路徑戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地組織結(jié)構(gòu)與流程再造組織文化與組織氛圍人才管理與人才激勵勞動力配置和勞動力投資勞動力的配置組合勞動者能力提升勞動者時間精確計算08工具效能（Technology）工具，指生產(chǎn)工具，或勞動工具，是人們在生產(chǎn)過程中用來直接對勞動對象進(jìn)行加工的物件或技術(shù)。它被用于勞動者和勞動對象之間，發(fā)揮傳導(dǎo)勞動的作用。人類進(jìn)步本質(zhì)上是生產(chǎn)力提升的過程，而背后核心其實是工具的進(jìn)步。從原始狩獵時代到農(nóng)業(yè)時代，到工業(yè)時代，再到信息時代，工具的進(jìn)化最終導(dǎo)致了社會改變。從畜力、人力到機(jī)械力，到當(dāng)下的科技力、數(shù)字力，不斷進(jìn)化和迭代的工具效能，推動著生產(chǎn)效率大幅提升，進(jìn)而推動社會整體生產(chǎn)力變革。當(dāng)今時代，工具效能尤其體現(xiàn)為利用數(shù)字化和haGT等新技術(shù)新能力的產(chǎn)生在方方面面驅(qū)動變革，從生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)到生活。這種變革不僅表現(xiàn)為迭代式，甚至可能是顛覆式。利用科技和數(shù)字化提升人效，是工具效能提升的本質(zhì)。它們對人效提升的價值，至少表現(xiàn)在（1）直接通過作用于生產(chǎn)過程，提高生產(chǎn)效率，即提高單位時間產(chǎn)出（）作用于良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性的明顯改進(jìn)，即提高（3）減少投入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人力，即降低生產(chǎn)過程中的人力成本。組織效能（Organization）組織，外在顯化為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，但內(nèi)隱表達(dá)的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人和事是如何被“組（oganie”“組織”（1）通過“組織結(jié)構(gòu)”連接（）通過“流程結(jié)構(gòu)”連接不同的（3）基于人和事的結(jié)構(gòu)最終演化成具有固化特征的企業(yè)文化，包含組織氛圍、組織溝通等模式。

組織構(gòu)成了人和事在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的背景和前提要件。沒有組織，人和事也可以流轉(zhuǎn)，但擁有了組織，人和事的流轉(zhuǎn)模式就會發(fā)生變化。談組織效能，核心就是如何通過構(gòu)建高效的組織模式，來促進(jìn)內(nèi)部關(guān)系和諧和通暢，減少部門墻和流程壅滯。組織處在業(yè)務(wù)和人的中介環(huán)節(jié)。組織一方面承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一方面支持單兵個體。組織效能基于上述定義及其拓展，單純的組織效能提升應(yīng)該包括業(yè)務(wù)流程的再造和拉通、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化、組織氛圍、組織文化、組織溝通組織效能和人才效能等等。勞動力效能（People）勞動力，是生產(chǎn)過程的關(guān)鍵性且支柱性力量。任何生產(chǎn)過程和生產(chǎn)關(guān)系過程都是由勞動力牽引。勞動者所付出的時間、能力和智力組合一并成為效能提升的關(guān)鍵，即勞動力效能。系的改造帶來全局性的效能提升。制，也包括激發(fā)的效能提升模式。如何提升勞動力效能，一方面是勞動力配置，即從宏觀層面梳理勞動力數(shù)量、結(jié)構(gòu)、差異激勵，從而帶動整體勞動力效能提升；另一方面是個體勞動力效能提升，這包括對勞動力投入時間和能力的關(guān)注，減少時間投入和提升勞動者能力雙管齊下。09人效提升TOP模型10WorkforceProductivity人效提升TOP模型101111勞動力時間人效九宮格模型勞動力時間管控模式精益模式激發(fā)模式時間精確管控模式精益模式激發(fā)模式時間精確時間精細(xì)時間精準(zhǔn)Upskilling Multiskilling Reskilling數(shù)量配置成本配置激勵配置勞動力技能勞動力配置勞動力效能提升包含勞動力配置、勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。橫軸勞動力效能提升方法包括管控模式、精益模式和激發(fā)模式。人效九宮格模型效能提升方法★標(biāo)內(nèi)容為蓋雅工場產(chǎn)品模塊，掃碼可獲取解人效九宮格模型效能提升方法★標(biāo)內(nèi)容為蓋雅工場產(chǎn)品模塊，掃碼可獲取解決方案。效能提升元素管控模式精益模式激發(fā)模式員工體驗價值時間安排滿意個體技能提升員工動能提升從管控到激發(fā)，管理復(fù)雜度越來越大，但員工體驗越來越好 從宏觀到微觀?管理顆粒度越來越細(xì)?但數(shù)字化應(yīng)用價值越來越大 WorkforceProductivity

表著九種具有明顯差異的勞動力效能提升方法，即勞動力效能提升九宮格模型，簡稱人效九宮格。人效九宮格模型減分母?減少工時浪費人效九宮格模型減分母?減少工時浪費勞動力時間加分子?增加技能產(chǎn)出勞動力技能調(diào)杠桿?降低邊際成本勞動力配置時間精確時間精細(xì)時間精準(zhǔn)精確記錄和計算時間★實時自動和復(fù)雜考勤工時與業(yè)財聯(lián)動★勞動力賬戶基于業(yè)務(wù)需求的時間預(yù)算★精益工時★智能排班★實時可量化人效看板★智造排班★自動排班Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升Multiskilling多技能模式Reskilling員工能力再造數(shù)量配置控制勞動力數(shù)量成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)激勵配置提升關(guān)鍵員工動能★零工平臺★SSC外包★日薪周薪★激勵性薪酬縱軸：勞動力效能提升包含的元素從微觀層面看，勞動力通過投入自己的時間和勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。勞動力配置本身就是優(yōu)化人效。勞動力技能技能是指勞動者投入到生產(chǎn)和服務(wù)過程的關(guān)鍵資源，與勞動結(jié)果之間存在顯著的因果關(guān)系：不同勞動者之間存在著顯著的勞動力技能差勞動力時間勞動者技能通過勞動時間才能得以運用，因此可能產(chǎn)生結(jié)果。時間的自然屬性（備是一致的）

橫軸：勞動力效能提升方法勞動力作為具有主觀能動性的個體，對其管理就必然包含在一對天然的矛盾中，即人性善與20我們歸納了三種差異化的勞動力效能提升方法。管控模式增加技能等直接調(diào)整和控制的方法來提升人效。未考慮到人性的復(fù)雜面和需求的多元性。精益模式（1）用更精細(xì)和（2性的活動。激發(fā)模式與前面兩種模式相對立，激發(fā)模式是在尊重員13工人性的基礎(chǔ)上，通過滿足需求和利益、激發(fā)員工的價值來實現(xiàn)更高的單位產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。這種模式一般采用的是人效提升的積極路徑，所帶來的結(jié)果往往是隱性的，但往往也是巨大的。人效九宮格中蘊含的奧妙人效九宮格代表著從勞動力維度出發(fā)，實現(xiàn)最了管理顆粒度越來越細(xì)的趨勢。勞動力配置調(diào)整勞動者與勞動者之間關(guān)系和資源配置，調(diào)節(jié)的是群體關(guān)系。勞動力技能關(guān)注勞動者身上的差異化屬性，相對更加顯性，不同勞動者的技能差異較大。勞動力時間關(guān)注的則是一個隱性且無差異因素，所有勞動者的時間儲備是相等的、無差別的。來越大的趨勢。更多的是結(jié)構(gòu)調(diào)整，不需要考慮到個體的差異化和主體性。

并與財務(wù)屬性關(guān)聯(lián)起來。WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效九宮格模型驗的改善也更具價值。人效九宮格模型的降低。業(yè)投入的工時成本。無效時間。九宮格中的二分法的二分法。度較低。員工體驗相對較好，在實際應(yīng)用和管理中企業(yè)自行操作較為困難，相對來說數(shù)字化應(yīng)用程度更深。1515人效九宮格人效九宮格數(shù)量配置控制勞動力數(shù)量勞動力數(shù)量配置，勞動力的數(shù)量來減少成本提升人效，這也是我們能夠想到的根據(jù)采用手段的激烈程度，直接模式和間接模式兩種。WorkforceWorkforceProductivity在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，勞動力數(shù)量越來越成為經(jīng)營成本管控的關(guān)鍵要素。一方面是人口結(jié)構(gòu)的變化，導(dǎo)致勞動力整體供給減少，另一方面人力成本大幅上升。對企業(yè)人效提升，合適且匹配的勞動力數(shù)量和質(zhì)量都很重要。一旦企業(yè)經(jīng)營不善，很容易想到的就是通過減少勞動力數(shù)量來減少成本。根據(jù)采用手段的激烈程度，我們又可以將這種模式分為直接和間接兩種。直接模式直接模式是指在短時間內(nèi)直接削減人力。中國的勞動法律中規(guī)定了經(jīng)濟(jì)性裁員的相關(guān)條款。當(dāng)企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營狀況或其他客觀情況發(fā)生變化出現(xiàn)勞動力過剩的現(xiàn)象時，在履行必要行政流程后可以裁員。但由于實務(wù)中操作相對麻煩且具有負(fù)面意義，企業(yè)一般不會通過法律意義上的“裁員”來削減人力。變相的模式，或者說企業(yè)往往宣稱的模式，即所謂的人力優(yōu)化或末位淘汰。無論人力優(yōu)化還是末位淘汰，其實是一個管理意義的詞匯，而非法律意義。通過優(yōu)化和淘汰，企業(yè)似乎可以站到道德制高點，將裁員變成“不是因為我的原因，而是你的原因?qū)е履惚唤夤汀?。另一種削減人力的理由是“組織整合”或者“組織調(diào)整”。這將人力削減的理由變得更加客

觀，不是企業(yè)經(jīng)營不好，也不是你的能力不行，而是發(fā)生了客觀情況導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和組織發(fā)生了調(diào)整，需要優(yōu)化和精減人力。人效九宮格無論是以上哪種模式，本質(zhì)上都會對現(xiàn)有勞動人效九宮格者構(gòu)成負(fù)面影響，因為這會實實在在地觸及部 數(shù)量配置 控制勞動力數(shù)量分人的利益，導(dǎo)致他們離開組織。數(shù)量配置 控制勞動力數(shù)量間接模式—這種模式并不在于通過快速的動作削減人力，而是寄希望通過控制讓公司人力不要再增加或者人力配置更加合理，從而實現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制?！啾容^來說，直接削減模式對企業(yè)的經(jīng)營和管理影響更大，當(dāng)然效果也會更直接；而間接控制模式對企業(yè)的影響相對較小，收效也更長期。由于是間接模式，往往也需要通過機(jī)制建設(shè)而非短時間的行政手段來實現(xiàn)。間接模式中最常見的方法是凍結(jié)招聘。通過凍結(jié)公司的招聘活動，然后自然淘汰內(nèi)部員工，可以實現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。但打擊面比較大，如果內(nèi)部沒有很好的溝通和交換機(jī)制，也會導(dǎo)致影響面較大。更有遠(yuǎn)見的方法是建立以人效為基礎(chǔ)的薪酬包管控機(jī)制。將各業(yè)務(wù)版塊和職能單位的人力預(yù)算轉(zhuǎn)化成薪酬包預(yù)算，并將薪酬包與業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，并以兩者之間所構(gòu)建的人效值的調(diào)控作為控制薪酬包，進(jìn)而控制人力的標(biāo)準(zhǔn)。比如我們簡單以業(yè)務(wù)結(jié)果除以薪酬包作為人效指標(biāo)，那通過調(diào)控人效目標(biāo)，就可以根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預(yù)算變成業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，而不是資源前提，從而將人力變動納入到業(yè)務(wù)部門自己的控制中。當(dāng)然，最經(jīng)典的或者更有效的模式是人力資源專業(yè)中的一個基礎(chǔ)機(jī)制，即“人力資源六定”。所謂“六定”，是指定責(zé)、定崗、定編、定額、定員、定薪。企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過崗位分析和人力資源的專業(yè)知識，將組織的工作總和分解為特定的責(zé)任、崗位，并對應(yīng)相應(yīng)的編制和工作任務(wù)，同時為這些工作任務(wù)匹配具體的人員類別和薪資等級。通過人力資源六定，可以為企業(yè)人力資源總投入提供扎實的依據(jù)，而不是將人力的需求變成業(yè)務(wù)的強(qiáng)要求，或是粗放地依賴經(jīng)驗?！叭肆Y源六定”包含在勞動力規(guī)劃的范疇之中。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)和資源的雙重約束，制定勞動力者數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)則，是做好人力資源管理的起點，但也是難點。數(shù)量配置是人效提升的起點，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動力的數(shù)量。因為按勞動力數(shù)量支付工資，是基礎(chǔ)的管理邏輯，減少勞動力數(shù)量會直接帶來成本的減少。一般來說，控制數(shù)量是一種行政手段或者人力資源機(jī)制，并不需要通過數(shù)字化工具來實現(xiàn)，除非考慮法律和公共關(guān)系方面的影響，一般也不需要借助外力來實現(xiàn)?？傊?，控制數(shù)量是企業(yè)可以自行操作的、最有效果最直接的人效提升方法。17WorkforceWorkforceProductivity招商積余：開啟組織盤點，識別人員冗余招商積余是A股物業(yè)管理龍頭企業(yè)，目前已進(jìn)入全國110多個城市，管理面積達(dá)3.04億㎡。服務(wù)業(yè)態(tài)多元、業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模擴(kuò)大的同時，招商積余也在思考如何提升企業(yè)利潤率、組織效能和人效。面對10萬名員工，20多家子公司，3家公司總部，2021年6月，招商積余開始整合各城市公司業(yè)務(wù)，統(tǒng)一包括職務(wù)體系、薪酬體系、干部管理、招聘體系、培訓(xùn)體系在內(nèi)的管理語言。架構(gòu)體系實現(xiàn)基本整合后，2022年的管理重心便是人效，減員縮編是其人效提升邁開的第一步。企業(yè)首先從組織與人才盤點開始，通過“四方會談”（各級用人單位、人力資源部及兩方的分管領(lǐng)導(dǎo)四方共同參與）對單位組織與人才資源進(jìn)行周期性、全方位系統(tǒng)檢視。

“四方會談”歷時1個月，在此期間各部門結(jié)合部門職能定位及職責(zé)，重新梳理組織架構(gòu)，評估組織的合理性、有效性，結(jié)合對工作量的分析、內(nèi)外對標(biāo)，識別組織與人員冗余。人效九宮格以此為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)部門探討、梳理確定各部門的人員編制，最終，在保證業(yè)務(wù)規(guī)人效九宮格模增長的同時，企業(yè)總部人員編制凈減少 數(shù)量配置 控制勞動力數(shù)量47人，人均效率顯著提升。數(shù)量配置 控制勞動力數(shù)量—通過組織盤點，招商積余更深層的思考是讓組織更精簡高效，讓人才和崗位的匹配度更高，進(jìn)而驅(qū)動良性的、可持續(xù)的人效提升。根據(jù)人才和崗位情況，企業(yè)綜合運用提拔重用、橫向流動、兼崗復(fù)用、降職降薪、外部引進(jìn)等多種方式優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，激活高價值人才。—orkocePoductivityCases1919人效九宮格人效九宮格成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，實際上就是將整體勞動力人效是一種更精細(xì)化的成本配置。企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。WorkforceWorkforceProductivity用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，實際上就是將整體勞動力人效分解到不同勞動力結(jié)構(gòu)上的人效，是一種更精細(xì)化的成本配置，企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。一般來說，勞動力用工結(jié)構(gòu)的劃分依賴于劃分的維度，不同的劃分維度，呈現(xiàn)出不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。而每一種結(jié)構(gòu)形態(tài)，也為我們成本配置優(yōu)化找到切入點。當(dāng)然有一些用工結(jié)構(gòu)，在成本配置不具有意義，可以忽略，比如基于性別的用工結(jié)構(gòu)劃分。排除沒有意義的用工結(jié)構(gòu)后，我們認(rèn)為以下五種用工結(jié)構(gòu)的配置對企業(yè)具有較重要的意義：按勞動關(guān)系分按勞動關(guān)系，我們可將企業(yè)的勞動力分為正式員工和其他類型員工。前者是與企業(yè)擁有正式勞動關(guān)系的員工，而后者則是與企業(yè)存在彈性關(guān)系的員工，包括實習(xí)生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時工等，他們與企業(yè)的關(guān)系不受勞動關(guān)系法律的保護(hù)，但受民事法律關(guān)系的保護(hù)。

著名的管理學(xué)家查爾斯·漢迪曾提出一個三葉草組織（TheShamrockOrganization）模式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術(shù)人員、高級管理人員和專業(yè)人才構(gòu)成的核心葉人效九宮格子，由個體專業(yè)人員和合同工構(gòu)成的第二片葉 人效九宮格—成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)子，以及由非核心員工和兼職員工構(gòu)成的邊緣葉子。這三種勞動力群體接受三種不同的管理，領(lǐng)不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業(yè)的模式。但三者整合在一起，才構(gòu)成一個完整的組織用工形態(tài)。—成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)對于正式員工，企業(yè)需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷的社會中，企業(yè)應(yīng)該也采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業(yè)開始采用靈活用工模式，用實習(xí)生代替正式工，用項目外包等方法來實現(xiàn)多元化用工。按工作性質(zhì)分按工作性質(zhì)，我們可將企業(yè)的勞動力分為前線員工/職能員工，或者直接員工（DL）/間接員工（IDL）等。雖然不應(yīng)該存在職業(yè)歧視，但是在實際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，越是身居前線和直接投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中的員工，其勞動投資回報率越容易計算，直接價值越明顯。企業(yè)也需要讓員工投入前線，接近客戶，聆聽客戶的聲音，讓聽得見炮火的人來決策，這樣能夠提高決策效率，提升決策質(zhì)量。對于提升人效來說，相比前線員工，企業(yè)往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價值創(chuàng)造過程的崗位）的方式來實現(xiàn)?？紤]到職能員工一般本來就是企業(yè)控制的重點，所以數(shù)量上的優(yōu)化往往會導(dǎo)致內(nèi)部服務(wù)出現(xiàn)問題，因此更應(yīng)該考慮的是從流程和數(shù)字化的角度提供替代服務(wù)。比如職能共享中心建設(shè)，依賴數(shù)字化的便捷，實現(xiàn)較少人力服務(wù)更多員工的目標(biāo)。按薪酬結(jié)構(gòu)分按薪酬結(jié)構(gòu)，我們可根據(jù)薪酬的模式分為固定薪和浮動薪，根據(jù)薪酬寬帶的滲等率（Compa-atio分成滲等率高和滲等率低等?；谛匠杲Y(jié)構(gòu)的用工模式由于與成本的關(guān)聯(lián)更明顯，所以很容易找到改善點。我們會將固定薪資高的和薪酬滲等率高的作為調(diào)整的重心。一般來說，越是與業(yè)務(wù)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的崗位應(yīng)該采用更高浮動薪的結(jié)構(gòu)。我們可以與員工談判，降低固定薪資，提升浮動薪資。對薪酬滲等高的員工，企業(yè)可以采用最直接的降薪模式，也可以通過結(jié)構(gòu)化的調(diào)薪方法，采用減少調(diào)薪比甚至不調(diào)薪等方法來控制。企業(yè)如果沒有寬帶薪酬，首先應(yīng)該建立起薪酬寬帶這樣的基礎(chǔ)工程。按員工自然屬性分考慮到不同員工的自然屬性，分類也各種各樣，例如根據(jù)性別、年齡、工齡、學(xué)歷等劃分，甚至根據(jù)交通距離劃分。劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關(guān)系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以員工自然屬性的劃分法在不同的企業(yè)存在一定差異。我們以比較明確的工齡結(jié)構(gòu)來舉例，往往存在理想的人才結(jié)構(gòu)，如鉆石型。相對，也存在一些不合理的人才結(jié)構(gòu)，比如倒金字塔型（老員工占比極高），這樣的人才結(jié)構(gòu)不僅危害整體

效能和人才發(fā)展，同時也會在成本結(jié)構(gòu)上推高浪費。因此基于自然屬性的人才結(jié)構(gòu)分析，才能幫助企業(yè)找到效能黑洞和改善點。按崗位層級來分者、基層管理層、普通員工等。企業(yè)中所有的勞動者都受管理者的管理和驅(qū)動，不同的管理模式和管理文化也對勞動者的動力產(chǎn)生影響。同時從成本結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)支付給管理者的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通勞動者。所以過高的“官民比”，一方面會通過官僚文化對組織效能產(chǎn)生負(fù)面影響，另一方面也會推高企業(yè)的用工成本。對于此，企業(yè)有效的解決方法包括降職、控制官民比、優(yōu)化晉升流程、主管能上能下制度等等，背后的核心目的也是控制管理者的數(shù)量?？傊?，用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整具有雙重目的，一方面能夠促進(jìn)整體的人才配置，提升組織效能；另一方面，也能夠通過成本的掃雷器，找到成本過高的雷區(qū)，從而達(dá)到降本增效的目的。WorkforceWorkforceProductivity招商積余：人力配置科學(xué)化，推動人效提升在九宮格1的部分，我們已經(jīng)談到，為推動人效提升，招商積余首先對組織的人員數(shù)量進(jìn)行了系統(tǒng)化的監(jiān)視。在此之后，招商積余繼續(xù)將人效管理工作分拆為三部分：城市公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、職能中后臺人員、項目人員三個不同群體。他們都需要確定各自部門的人效評估指標(biāo)，搭建人力配置模型，科學(xué)分析和配備人力，而非像過去憑經(jīng)驗、憑感覺。用人均管理比評估領(lǐng)導(dǎo)班子人效針對領(lǐng)導(dǎo)班子（城市公司總部的總經(jīng)理、

副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）的人效，企業(yè)關(guān)注的重要指標(biāo)是“人均管理比”，即各城市公司領(lǐng)導(dǎo)班子所管理的項目數(shù)和部門數(shù)加總/領(lǐng)導(dǎo)班子總?cè)藬?shù)。人效九宮格企業(yè)以行業(yè)80分位水平為標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合其他影響領(lǐng)導(dǎo)班子配置因素，如管理跨度、管理范圍大小等，搭建各城市公司領(lǐng)人效九宮格導(dǎo)班子人力配置模型，以此來衡量公司領(lǐng) —成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)導(dǎo)班子的人均管理比，并進(jìn)行優(yōu)化、內(nèi)部調(diào)整和人才流動。至2022年底，招商積余各城市公司人均管理項目從年初12～13個提升至15個。—成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)中后臺職能部門人效量化針對中后臺職能部門的人效，招商積余借鑒了領(lǐng)導(dǎo)班子的人效評估模型，同時也充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)思維。例如：綜合管理部的工作以服務(wù)員工數(shù)為主，人效評估指標(biāo)便為“人均服務(wù)員工人數(shù)比；

財務(wù)和運營部門的工作以服務(wù)項目數(shù)為主，人效評估指標(biāo)便為“人均服務(wù)項目數(shù)比”；市場部門工作以市場拓展份額為目的，其人效衡量指標(biāo)便是“人均市場拓展額”。然后以行業(yè)80分位水平為標(biāo)準(zhǔn)，同時綜合orkocePoductivityCases考慮各單位業(yè)務(wù)管理跨度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段及人工成本承受能力等參考因素，建立城市公司中后臺人員的配置模型。同樣，按照配置模型嚴(yán)格管控編制、存量和增量人員，通過人員提拔重用、橫向流動、兼崗復(fù)用、降職降薪、協(xié)商解除優(yōu)化人員、外部引進(jìn)等多種方式優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。最終，一年后城市公司綜合部、財務(wù)部和運營&安監(jiān)部門人均服務(wù)比相較上年度分別提升44%、51%、52%。項目人員配置科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化針對業(yè)務(wù)項目的人員配置，招商積余充分

借鑒制造業(yè)思維，人力配置不僅“一業(yè)態(tài)，一模板”，而且所有項目的人力配置要科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，例如一個辦公樓需要配置幾個保潔、幾個保安、幾個管家、幾個工程人員。為此，招商積余綜合管理部聯(lián)合品控和運營部門，結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)分析對標(biāo)，以198個項目人員配置剖析，選取人數(shù)分布集中區(qū)段作為參考值（70—80分位），包括人均服務(wù)面積、人均服務(wù)客戶數(shù)量、保潔需要打掃的人均面積等，均設(shè)定了參考值?！鴪D/測試模擬數(shù)據(jù)orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁浪體育：從管人頭到管工時，如何跨越靈活用工的鴻溝？歷經(jīng)36年，勁浪體育（下文簡稱“勁浪”）目前擁有1000多家門店，是中國西南地區(qū)領(lǐng)先的專業(yè)體育零售集團(tuán)。快速發(fā)展讓勁浪收獲了規(guī)模和市場份額，但多品牌、多門店、多人員也為人員管理帶來了挑戰(zhàn)。隨著人力成本和管理壓力逐漸攀升，勁浪開始推動企業(yè)的用工變革。隨著企業(yè)門店人力成本逐漸攀升，人效水平成為勁浪門店效益評估甚至企業(yè)生存的核心。一方面，門店客流大多存在高低峰，但企業(yè)用工配置卻無法根據(jù)客流靈活配置，客流量高峰接待率不足，客流低峰卻人員閑置。另一方面，人力成本結(jié)構(gòu)中不可控成本逐年增加，如人均工資和社保。靈活用工成為企業(yè)同時解決這兩個問題的唯一選擇。在試點階段，Nike品牌下的核心門店零工比例在2019年一度達(dá)到10%，這讓企業(yè)看見了門店用工的另一種可能。勁浪HR團(tuán)隊向我們分析，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；另外，從客戶接待率來看，3位兼職的工時被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時長相對較短的兼職伙伴的工作狀態(tài)也要優(yōu)于全職員工，能為客戶提供更優(yōu)的服務(wù)。”

從試點到全面落地，人效九宮格Nike門店的成功增強(qiáng)了勁浪深入靈活用工的信心，各大品牌的HRBP繼續(xù)從自己所人效九宮格管轄的門店中挑選了部分標(biāo)桿門店（業(yè)績 成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)高、人數(shù)多、組織架構(gòu)復(fù)雜、店長具有前瞻性且意愿度高）作為推廣先鋒。成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—在推進(jìn)過程中，勁浪發(fā)現(xiàn)，店長們的最大顧慮是兼職伙伴的穩(wěn)定性問題。通過與店長共創(chuàng)，HRBP們對應(yīng)不同問題找到了一些應(yīng)對方案。—?數(shù)量不穩(wěn)定隨著兼職規(guī)模擴(kuò)大，勁浪開始借助第三方力量滿足企業(yè)兼職招聘需求，同時也擴(kuò)大了兼職伙伴類別，包括社會兼職以及內(nèi)部退休人員等，滿足不同類型門店和崗位的需求。?質(zhì)量不穩(wěn)定規(guī)?；捎昧愎ず?，兼職伙伴能力素質(zhì)參差不齊是難以避免的問題，受訪者表示，“事實上，我們并不需要一個全能型的零工，他（兼職伙伴）短時間內(nèi)只需要做好被分配的某一項工作任務(wù)?！被谶@種理念，勁浪進(jìn)一步將門店的崗位和任務(wù)細(xì)分，并將兼職伙伴分為4個等級（對應(yīng)薪酬也存在一定差異），更好地匹配門店、崗位和任務(wù)需求；HRBP團(tuán)隊也努力將兼職伙伴的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化，提高培訓(xùn)效率。時間不穩(wěn)定經(jīng)過長期積累，勁浪逐漸建立了自己的兼職人才池，循環(huán)管理優(yōu)秀兼職伙伴品牌事業(yè)部共享推薦，以提升優(yōu)秀兼職伙也加強(qiáng)了兼職員工的培養(yǎng)，提高門店多技能人才的占比，應(yīng)對零工工作時間的不穩(wěn)定的同時也促進(jìn)人效提升，通崗上的多技能人才也可獲得額外激勵。銷售激勵更客觀從試點到全面推廣，勁浪目前的兼職伙伴0%（10%“我所負(fù)責(zé)的一家標(biāo)桿門店的兼職伙伴比例達(dá)50（89但當(dāng)月門店營收比預(yù)測金額20總結(jié)來看，靈活用工主要為勁浪帶來了三個方面的收益：

其次，核心員工更多時間和精力能投入到如從倉庫拿貨送貨的路程，兼職伙伴完全能勝任這部分工作，核心員工可專注于門績得到提升的同時，全職員工的數(shù)量卻在到（有機(jī)會參與門店銷售收益分配。成功經(jīng)驗和收益既讓勁浪看見可改善的機(jī)會，也看見了未來的方向。受訪者表示：“目前，部分門店仍存在人員和客流不匹配的情況，用工和排班也并非4管人頭到管工時，將工時的顆粒度和崗位化讓時間和任務(wù)匹配更加精益和靈活orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity綠城服務(wù)：帶著精益思維探索靈活用工伴隨著業(yè)務(wù)多元化和規(guī)模化的藍(lán)圖，綠城服務(wù)也面對如何保障效率與質(zhì)量的現(xiàn)實問題。服務(wù)產(chǎn)品化是綠城服務(wù)解決這一矛盾的密鑰，也是靈活用工模式創(chuàng)新的內(nèi)核。綠城服務(wù)的“靈活用工”是什么？由于定義的模糊不清，關(guān)于靈活用工的討論常常不在一個頻道：大量的甲方企業(yè)還而像滴滴“零工經(jīng)濟(jì)”平臺，則是“任務(wù)撮合”的中介?；诰G城服務(wù)的土壤，生長出的靈活用工的種子則有所不同，他們的靈活用工擁有三個特質(zhì)：準(zhǔn)地量化“各項任務(wù)需要多少時間”。從信息中介，到“專業(yè)總包”：綠城服務(wù)把“需求—計劃—分配—評估—計酬”整個流程牢牢抓在手中，以實現(xiàn)專業(yè)服務(wù)設(shè)計、組織、管理、運營所帶來的溢價空間。從雇傭關(guān)系，到“雇傭關(guān)系+合作關(guān)系”：將“勞動力為我所有”轉(zhuǎn)為“技能和時間為我所用”。通過勞動力技能和時間的有效組合，實現(xiàn)“連接大于擁有”。

帶著精益思維探索靈活用工人效九宮格為了做到這些，他們繼續(xù)用制造業(yè)流程方式去解構(gòu)物業(yè)服務(wù)過程——追求精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化。人效九宮格服務(wù)行業(yè)通常給我們的感覺是，主要靠人。服務(wù)做的怎么樣，和人的經(jīng)驗、責(zé)任心、性格，甚至每天的心情都密切相關(guān)。 成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—因此很少有人能講清楚，服務(wù)到底是什么，更別提把服務(wù)量化了，但期望用制造業(yè)的方式來解構(gòu)服務(wù)的綠城服務(wù)則將量化做到了極致。成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—舉一個保潔的案例。綠城服務(wù)首先根據(jù)不同區(qū)域的面積和復(fù)雜程度（如樓內(nèi)的電梯廳、入戶大廳、樓梯間、消防通道等，樓外的人行區(qū)域、車型區(qū)域、設(shè)備平臺、停車等）給出所需的基準(zhǔn)人效指標(biāo)。然后，基準(zhǔn)人效指標(biāo)再疊加難度系數(shù)（如地面石材、建筑結(jié)構(gòu)、入住率、容積率、裝修率、揚塵、垃圾等情況）進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。這種“崗位—任務(wù)—時間”的顆?；纸獾谋举|(zhì)，將傳統(tǒng)的“長期—模糊”的合作模式變得“短期—清晰”——前者是傳統(tǒng)長期性的雇傭模式，后者則是短期性的靈活用工模式，以此來推動人效提升。雇傭模式下可能需要10個保潔，在靈活用工模式下，則變成了50個區(qū)域的清掃、200個工時的投入。orkocePoductivityCases2727人效九宮格人效九宮格激勵配置提升關(guān)鍵員工動能勞動者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時間和技能，還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能。提升員工動能的核心是通過機(jī)制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素。WorkforceWorkforceProductivity勞動者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時間和技能，其實還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能，它決定勞動者是否愿意投入更多的時間和能力到生產(chǎn)過程。動能越高的勞動者，其忠誠度越高、效能越高。根據(jù)員工動能模型，勞動者的動力既是先在的（個人能力、精力和動力），也受管理過程的影響（激勵和消耗）。我們認(rèn)為提升員工動能的核心是通過機(jī)制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素。那么，如何更好地激勵員工？我們可從兩個方面來看：首先是強(qiáng)化。從員工的心理出發(fā)，找到影響激勵的關(guān)鍵因子，并通過相關(guān)激勵機(jī)制設(shè)計來滿足員工的激勵需求，這主要包括以下內(nèi)容：即時性。

薪資結(jié)算（日薪、周薪等）對員工來說也是一種激勵。人效九宮格透明清晰，人效九宮格果存在相關(guān)性，這種相關(guān)性是否能以清晰準(zhǔn)確 03—激勵配置 提升關(guān)鍵員工動能的方式被呈現(xiàn)，這涉及獎金機(jī)制設(shè)計是否簡單、是否清楚呈現(xiàn)、是否將計算過程同步給接受人等。例如在數(shù)字化時代，企業(yè)通過采用激勵性薪酬（ICM）系統(tǒng)平臺，接受人能夠?qū)崟r查詢與結(jié)果關(guān)聯(lián)的獎金計算結(jié)果和過程，實現(xiàn)透明清晰獎金模式?！钆渲?提升關(guān)鍵員工動能以終為始，與結(jié)果關(guān)聯(lián)。這是指通過將個人意義越大，動能越高。公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯曾提出一個公平理論，即勞動者對所得報酬的感受既受絕對薪酬的影響，也受相對薪酬的影響。我們總會把自己收獲的報酬和激勵與我們條件相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行比較，覺得越公平，激勵效果越大，反之越小。其次，差異化。相對于針對所有人的激勵機(jī)制設(shè)計，當(dāng)資源有限的情況下，更應(yīng)該通過差異化設(shè)計將激勵資源配置到更應(yīng)該獲得獎勵的勞動者身上。這包括幾種常見的方法：差異化薪酬設(shè)計?？冃?yōu)異的員工設(shè)置更高的調(diào)薪幅度。關(guān)鍵人才發(fā)展。任。授權(quán)。賦予權(quán)力是一種差別化的激勵模式。

提升管理效率，另一方面也能提升關(guān)鍵員工的動能?？傊?，對員工動能的激勵本質(zhì)是通過強(qiáng)化和差異化的模式進(jìn)行激勵配置，將資源聚焦到關(guān)鍵人才身上，從而激發(fā)關(guān)鍵人才的動能，提高效能。案例周大福：要激活，先激勵在周大福集團(tuán)中國營運中心，共有28600名員工，其中87%是門店營銷人員，他們分布在遍及全國的718個城市的2813個門店。如何有效連接、激活這些大量的、分散的一線人員是項巨大的挑戰(zhàn)。對此，周大福認(rèn)為，要激活員工，要先激勵員工。因此，在門店營銷人員的目標(biāo)管理和績效考核方面，周大福提出了“讓員工自我管理”的理念，將自上而下、團(tuán)隊任務(wù)為單元的績效考核模式，改革為在績效分配到每個個人的基礎(chǔ)上，鼓勵員工主動設(shè)定更高目標(biāo)、自我驅(qū)動、自我管理。周大福通過數(shù)字化管理不僅將績效分配到個人，還協(xié)作員工進(jìn)行“以終為始”的自主管理。而讓這些分散各地的一線員工能自主管理關(guān)鍵則是“看得見”。首先，看得見結(jié)果。門店營銷人員不再只是被動接受指標(biāo)，而是可以給自己定更高的目標(biāo)（他希望這個月拿多少錢）。當(dāng)員工在系統(tǒng)中輸入想要拿到的獎金金額后，

系統(tǒng)會將他需要完成多少生意、哪些貨類、哪些合適他的營銷推廣和激勵方案反推給他。其次，看得見過程。員工設(shè)定好目標(biāo)后，在他接近目標(biāo)的過程中，系統(tǒng)都會實時反饋給他成果——員工每完成一筆交易，就能刷新即時反饋，即員工實時的傭金收入情況。同時，也要看得見他人。員工不僅能看到與自己績效目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)容，還能夠看到更加全貌的公司信息，比如企業(yè)愿景、績效方案、營銷資訊等。區(qū)域經(jīng)理、店務(wù)經(jīng)理和門店銷售也可看到其他區(qū)域或個人的績效目標(biāo)達(dá)成情況，在區(qū)域的即時排名等?？吹靡娊Y(jié)果，換來掌控性；看得見過程，換來安全性；看得見別人，換來公平性。這是周大福績效改革理念和系統(tǒng)成功生效的背后要因。orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁霸男裝：激勵差異化，充分調(diào)動員工積極性勁霸男裝（下文簡稱勁霸）的門店遍布全30+華北、華中、西南、華南、甘青寧、福建等區(qū)域。對應(yīng)各區(qū)域及省份，企業(yè)同步配置了HRBPHRBP區(qū)域的基礎(chǔ)人事數(shù)據(jù)管理和人才培養(yǎng)發(fā)展工作，同時也要處理所在區(qū)域薪資傭金核算工作。紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作和數(shù)據(jù)工作，讓HR難以專注員工賦能和激勵管理工作，銷售傭金管理難以發(fā)揮激勵價值，驅(qū)動員工業(yè)績達(dá)成?；谄髽I(yè)面臨的情況，勁霸決定施行銷售傭金管理改革，通過數(shù)字化對銷售傭金管

在此基礎(chǔ)上，勁霸充分利用數(shù)字化提高了銷售傭金的激勵效用。人效九宮格首先，系統(tǒng)根據(jù)銷售傭金規(guī)則自動拆解公司業(yè)績目標(biāo)，將員工目標(biāo)與區(qū)域、與團(tuán)隊、與公司層層關(guān)聯(lián)，直接激發(fā)員工自驅(qū)力。人效九宮格其次，在數(shù)字化系統(tǒng)的支持下，企業(yè)可靈 03—激勵配置 提升關(guān)鍵員工動能活調(diào)整傭金規(guī)則，分析、模擬預(yù)測不同銷售傭金規(guī)則的效用，哪種規(guī)則對員工的激勵性更強(qiáng)，并匹配公司各類PK、排名等激勵活動，進(jìn)一步將激勵“差異化”，充分調(diào)動員工積極性，最終員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏。—激勵配置 提升關(guān)鍵員工動能而且，通過每日實時的數(shù)據(jù)傳輸，員工可即時看見自己的業(yè)績達(dá)成率和提成額度，這也進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的激勵感知。orkocePoductivityCases案例某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工注：本案例引用于“4N績效”微信公眾號文章《組織變革激活藍(lán)領(lǐng)技工》某公司（下文簡稱W）是一家專注于自動化設(shè)備研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)于一體的高端智能化裝備制造商，多年專注聚焦細(xì)分市場，積累了一定技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品具有較強(qiáng)競爭力，并擁有上千藍(lán)領(lǐng)技工。近年，該企業(yè)卻因技工高流失、合格技工缺口大，進(jìn)而生產(chǎn)運營也出現(xiàn)了挑戰(zhàn)，發(fā)展受阻。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面：?技工流失高：薪資水平處于行業(yè)中位水平，缺乏競爭優(yōu)勢，績效工資占比不及25%，薪資保守求穩(wěn)不具激勵性，車間的薪酬設(shè)計趨于平均主義，無法拉開優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入差距。技工年化流失率超60%。?訂單準(zhǔn)交低：銷售和生產(chǎn)沒有形成利益共同體、協(xié)同效應(yīng)弱，訂單準(zhǔn)交不足75%，“訂單準(zhǔn)交”是公司頭號瓶頸，大大削弱了企業(yè)的市場競爭力。?生產(chǎn)人效低：生產(chǎn)能力無法匹配公司從過往“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品加工”到“非標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)”的能力轉(zhuǎn)變，新人占比高、優(yōu)秀技工占比低，生產(chǎn)效能目前釋放不足70%，車間人效低。?產(chǎn)品良品率低：一次良品率低、加工返修率高，整裝出機(jī)合格率不足90%，與公司品質(zhì)目標(biāo)差距大。

為激活組織，提高人效，改變生產(chǎn)管理狀態(tài)，W公司開啟了組織變革的系列行動。以組織效能牽引個人效能過往，W公司訂單為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，生產(chǎn)車間因此是傳統(tǒng)的科層制設(shè)計，這種生產(chǎn)組織模式在大批量的標(biāo)準(zhǔn)化訂單交付時期極具成本和效率優(yōu)勢，但在以客戶需求為導(dǎo)向的定制化非標(biāo)訂單交付中，因外部適應(yīng)性差，客戶需求的捕捉能力弱、前臺和中臺協(xié)同力差、客戶服務(wù)響應(yīng)慢等情況下缺乏競爭優(yōu)勢。為此，W公司將原各車間、各工種按客戶、產(chǎn)品和設(shè)備類別等要素整合轉(zhuǎn)化成產(chǎn)線管理模式，激活車間。構(gòu)建從縱向的科層制管控模式到以市場為導(dǎo)向的橫向訂單拉動式生產(chǎn)管理模式，打破部門墻和組織壁壘，從豎向的條塊化深井管理，轉(zhuǎn)型到橫向流程化管理，改變原離散型的單點加工，適應(yīng)個性化定制生產(chǎn)要求，形成一個個以客戶價值為導(dǎo)向的生產(chǎn)流。最終，打通企業(yè)價值輸出一致性，形成前中后臺有機(jī)融合和客戶高價值組織交付能力。生產(chǎn)組織變革的本質(zhì)是實現(xiàn)對生產(chǎn)成果要求變化的滿足，因此，對應(yīng)的員工激勵模式也要發(fā)生改變，以往員工憑工時任務(wù)領(lǐng)工資，現(xiàn)在要求按交付貢獻(xiàn)拿薪資，并且產(chǎn)線嚴(yán)格執(zhí)行以銷定產(chǎn)，消除了超前、超量生產(chǎn)，價值產(chǎn)出更清晰可靠。生產(chǎn)變革后，因完全與市場接軌，各產(chǎn)線貢獻(xiàn)一目了然，有效解決了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對產(chǎn)線“值不值得受獎、獎多少合適”的產(chǎn)線價值評價難題，公司的獎金也發(fā)得明明白白。在組織變革中，W公司引入了超產(chǎn)機(jī)制，以激活員工內(nèi)生動力、激發(fā)企業(yè)活力，關(guān)鍵步驟如下：第一步：獎金從哪來？過去是IE定標(biāo)、員工計件，由于生產(chǎn)遠(yuǎn)離市場、產(chǎn)銷脫節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)因個別零部件品質(zhì)異常導(dǎo)致整個組裝失敗、返工甚至訂單交付的客損客訴，可員工不關(guān)心這些，認(rèn)為這只是公司損失，不會直接影響他們的工時工資。于是公司盈利少、公司不愿獎，公司獎金少、員工效率低，公司少認(rèn)同、員工士氣低，進(jìn)而團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)，以致組織競爭力進(jìn)一步削弱，進(jìn)入惡性循環(huán)。產(chǎn)線變革后，各產(chǎn)線成為直接面向客戶個性化定制服務(wù)的項目制產(chǎn)線交付小組，薪資完全按交付貢獻(xiàn)計算，客戶價值大收入高、無價值被重組，產(chǎn)線價值清晰明了，多付出高績效立竿見影，有效解決了價值創(chuàng)造和價值評價問題，所以老板敢獎、愿獎，企業(yè)成為共生平臺、獎金源于客戶。第二步：如何分配到人？機(jī)制變革中，要堅決杜絕二次分配，解決好工資分配的最后一米。解決了獎金到產(chǎn)

線班組后，我們還需解決獎金如何分配到人、到員工手上的個人價值創(chuàng)造和價值評價問題，具體實施方案分為兩類，即班組長等生產(chǎn)管理者和員工。WorkforceProductivity人效九宮格班組基層干部分配的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整為：*提系數(shù)*KPI考核得分；其中產(chǎn)值貢獻(xiàn)按根據(jù)不同目標(biāo)貢獻(xiàn)度采用階梯計提法；另外，KPIWorkforceProductivity人效九宮格算。 03—激勵配置 提升關(guān)鍵員工動能30%%，加大激勵力度，充分激發(fā)員工能動*[個人*個人積分/（個人崗位系數(shù)*個人積分（個人崗位系數(shù)：基于工位價值不同，IE測算出（如多功能手加分+7S）—激勵配置 提升關(guān)鍵員工動能經(jīng)歷上述組織變革一年后，W公司的業(yè)績增長50%，員工收入增長30%，關(guān)鍵技工收入翻番，員工流失率大幅下降，優(yōu)秀技工保有率100%；而且，產(chǎn)品品質(zhì)良率大大改善，一次良率提升20%，人效提升超30%，整裝出機(jī)合格率從75%提升到97%。orkocePoductivityCases3333人效九宮格人效九宮格Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升Upskilling，技能的提升是無限彈性的，且容易識別和觀察的，提升技能的回報率也非常高。當(dāng)下時代，企業(yè)需要利用好數(shù)字化的平臺，推廣建構(gòu)式和社會化學(xué)習(xí)模式，讓員工成為學(xué)習(xí)的第一負(fù)責(zé)人。WorkforceProductivityUpskilling，簡而言之就是提升員工技能。技WorkforceProductivity員工技能的培訓(xùn)既包括標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，也包括增值性培訓(xùn)。一般來說，越是硬技能，即那些可量化的動作和技能，越需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方式來促進(jìn)員工實踐。效率管理的最傳統(tǒng)的方法就是來源于科學(xué)管理，通過對動作的分解和標(biāo)準(zhǔn)化，將人與工具、人與動作協(xié)調(diào)融合在一起，從而推動高效執(zhí)行。而增值性培訓(xùn)，更多的是針對軟技能，即那些需要通過理解才能更好實踐的能力。但在當(dāng)前時代，我們發(fā)現(xiàn)勞動力Upskilling模式正在發(fā)生變化。變化的根本原因是代際差異，參與培訓(xùn)的人不同，他們的需求和想法也存在差異。具體而言，發(fā)生的變化主要存在于兩個方面：不同代際員工獲取知識的方式不同當(dāng)下的職場是一個多元文化沖擊的職場，隨著新生代越來越占據(jù)職場多數(shù)，他們的生活方式、行為習(xí)慣對固有模式的沖擊越來越大。新生代是“數(shù)字原住民”一代，他們習(xí)慣了手機(jī)、電腦和互聯(lián)網(wǎng)。而互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是豐富性和便捷性，從小到大的學(xué)習(xí)主要模式已經(jīng)從被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成主動挖取。所以新生代員工一般不太愿意接受傳統(tǒng)的知識灌

輸?shù)哪Ｊ?，他們對這種灌輸?shù)哪Ｊ饺狈εd趣，甚至存在反感。相反，與互聯(lián)網(wǎng)特征相伴隨的游戲化、趣味化的模式是他們喜聞樂見的。人效九宮格數(shù)字化時代交往模式也發(fā)生變化人效九宮格04Upskilling—數(shù)字化時代，我們能夠隨時在線、隨地連接。這種在線狀態(tài)既將工作與生活的邊界模糊化，也改變了工作中的學(xué)習(xí)模式?？臻g和時間的隔離不再成為學(xué)習(xí)的障礙，五湖四海的人可以上同一門課，一門課可以用七零八碎的時間學(xué)。Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升正是這樣的便利性，使得提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的主體也變得社會化。過去必須由企業(yè)提供培訓(xùn)，現(xiàn)在基本上被社會化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和在線化的素材所覆蓋了?；ヂ?lián)網(wǎng)為我們提供了更多的機(jī)會，而企業(yè)也可以將主要精力聚集到最關(guān)鍵的技能上。標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升lling帶來了很多的沖擊。企業(yè)要更加注影響，推動體驗式、游戲化學(xué)習(xí)模式，為兩種學(xué)習(xí)理念。建構(gòu)式學(xué)習(xí)理念所謂建構(gòu)式學(xué)習(xí)，是將學(xué)習(xí)的過程理解為是學(xué)習(xí)者主動建構(gòu)知識的過程。傳統(tǒng)的灌輸式學(xué)習(xí)——講授者單純地講，受訓(xùn)者單純地聽，是一種單向的被動式學(xué)習(xí)，而建構(gòu)式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是受訓(xùn)者的主體性，他們通過與外界互動、自我覺察，主動地生成信息意義的過程。建構(gòu)式學(xué)習(xí)的方法有很多種，包括翻轉(zhuǎn)課堂、體驗式學(xué)習(xí)、游戲化學(xué)習(xí)等，本質(zhì)上都是通過改變教學(xué)過程中的關(guān)系，讓員工自我挖掘?qū)W習(xí)的意義，從而從外部驅(qū)動變成內(nèi)部自我驅(qū)動。即使是藍(lán)領(lǐng)勞動力，企業(yè)也應(yīng)該探索多元化、有趣味、體驗式的新模式，以適應(yīng)新生代的個體要求。

社會化學(xué)習(xí)理念社會化學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)的是跨空間、跨時間，向社會他者學(xué)習(xí)的模式。更寬泛意義上的社會化學(xué)習(xí)，是指將學(xué)習(xí)的責(zé)任由企業(yè)變?yōu)閱T工個體，從由企業(yè)為主導(dǎo)的學(xué)習(xí)變?yōu)槠髽I(yè)支持的個人社會化學(xué)習(xí)。企業(yè)可以為勞動者的學(xué)習(xí)提供更多的資源，從傳統(tǒng)在崗學(xué)習(xí)變?yōu)槿贸痰膶W(xué)習(xí)，從線下學(xué)習(xí)變?yōu)榫€上線下結(jié)合，真正實現(xiàn)學(xué)習(xí)主體責(zé)任的轉(zhuǎn)變。混合式學(xué)混合式學(xué)習(xí)（BlendedLearning,將線上課程與線下課程有機(jī)結(jié)合，使得員工在碎片化時間里有所學(xué)、有所思、有所1.在學(xué)習(xí)項目方案設(shè)計上，培訓(xùn)中心采用“一個基底、五個維度”的方法論，從混合式學(xué)習(xí)、移動學(xué)習(xí)、沉浸式學(xué)習(xí)、非正式學(xué)習(xí)及游戲化學(xué)習(xí)等五個維度入手，輔以數(shù)字化營銷來提供全面有力的支持?！鴪D/創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項目構(gòu)成示意圖該項目由多個緊密相扣的環(huán)節(jié)構(gòu)成，高度強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化配置、成本的大幅節(jié)約與效率的有力提升，同時注重科技性、交互性、知識性、簡練性、趣味性的結(jié)合，充分呼應(yīng)當(dāng)代人的屬性，考量年輕員工們的現(xiàn)狀與期許，對學(xué)習(xí)方式進(jìn)行創(chuàng)新改造。為使學(xué)習(xí)項目更行之有效、切合員工當(dāng)下實際，博世培訓(xùn)中心進(jìn)行了戰(zhàn)略升級，以“敏捷互聯(lián)、輕松活潑”為核心理念，打造了創(chuàng)新式的學(xué)習(xí)項目。案例博世：創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項目，一個基底，五個維度注：本案例引用于“人力資源智享會HREC”微信公眾號文章《博世的學(xué)習(xí)氛圍是這樣營造的》得。在實際操作中，公司培訓(xùn)中心靈活運用了“翻轉(zhuǎn)課堂”理念。培訓(xùn)中心向全體員工提供短小精悍、圖文并茂，且有較強(qiáng)趣味性的微課資源。學(xué)員可利用碎片化時間線上自主學(xué)習(xí)有關(guān)理論知識，面授時間則留給學(xué)員與講師交流討論、分析案例。同時，配合以線下積分制度、設(shè)置物質(zhì)獎勵等方式，激發(fā)全體學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情。另外，培訓(xùn)中心組織開展班級自主管理活動，鼓勵學(xué)員們自發(fā)建立社群，方便線下討論、取長補(bǔ)短。企業(yè)也會定期舉行“最佳學(xué)員”或“最佳案例”等評選活動，形成榜樣效應(yīng)，推動混合式學(xué)習(xí)更加深入人心。移動學(xué)習(xí)注意到當(dāng)代員工們對智能手機(jī)的強(qiáng)烈依賴，企業(yè)因此將學(xué)習(xí)活動及其期望成效與智能手機(jī)的使用有機(jī)結(jié)合，開啟“移動學(xué)習(xí)”模式。企業(yè)首先開發(fā)了“專業(yè)者生成內(nèi)容”的學(xué)習(xí)課程，并打造出員工專屬的移動學(xué)習(xí)平臺，供全國各個事業(yè)部、各個不同工作領(lǐng)域的廣大員工們開展學(xué)習(xí)交流、進(jìn)行思維碰撞、分享知識、經(jīng)驗與智慧。（UGC，推動相關(guān)學(xué)習(xí)內(nèi)容的形成，鼓勵并協(xié)助全公司的廣大年輕員工們創(chuàng)作出擁有自己鮮明特色、體現(xiàn)自身長處與優(yōu)勢的動學(xué)習(xí)”的理念與實踐落地?？傊?，“開發(fā)PGC”UGC”“改造我們的學(xué)習(xí)”。

非正式學(xué)習(xí)WorkforceProductivity非正式學(xué)習(xí)（InformalLearning）WorkforceProductivity人效九宮格博世培訓(xùn)中心以非正式學(xué)習(xí)相關(guān)理論為指導(dǎo)，結(jié)合當(dāng)前時代的變化及年輕員工群體特征，積極探求有效、有趣的非正式學(xué)習(xí)方式，最終選擇了發(fā)源于美國、如今在全球各地均方興未艾的WorkingOutLoud人效九宮格（以下簡稱OL。 Upskilling—WOL并在此過程當(dāng)中相互學(xué)習(xí)和分享、相互激發(fā)靈感。Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升WOL12正式學(xué)習(xí)的發(fā)生及成效。標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升沉浸式學(xué)習(xí)沉浸式學(xué)習(xí)理念最早來源于美國的語言教育領(lǐng)域，最初是指將某一門語言的學(xué)習(xí)者全天候地“浸泡”于一個只使用目的語Language）的環(huán)境中，迫使學(xué)習(xí)者只使用目的語，而非使用自己的母語進(jìn)行溝通與交流。這一理念后來超越了純粹的語言學(xué)習(xí)范疇，擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。在“沉浸式學(xué)習(xí)”相關(guān)理論與實踐的啟發(fā)下，博世培訓(xùn)中心將虛擬現(xiàn)實技術(shù)引入新員工面授學(xué)習(xí)課程中，以VR手段，幫助新員工們了解并把握公司過往歷史、主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域、全球各大事業(yè)部分布、公司文化、公司未來發(fā)展等一系列內(nèi)容?！俺两綄W(xué)習(xí)”環(huán)節(jié)總用時約15分鐘，更具高科技感和現(xiàn)場感，而且大幅減少了人力成本和時間成本。游戲化學(xué)習(xí)為增強(qiáng)學(xué)習(xí)的趣味性，將相關(guān)游戲活動與學(xué)習(xí)活動有效糅合，培訓(xùn)中心繼續(xù)推行游戲化學(xué)習(xí)，并針對不同目標(biāo)群體，采用不同的游戲化學(xué)習(xí)方案，取得了顯著成效。例如，針對一線員工的學(xué)習(xí)，公司培訓(xùn)中心開創(chuàng)了“學(xué)霸大賽”。大賽分為初賽、復(fù)賽和決賽三個階段，整個賽程持續(xù)40天。初賽、復(fù)賽階段以移動學(xué)習(xí)平臺在線闖關(guān)答題形式進(jìn)行，每位參賽選手必須每日在線答題，答題頻率及成績達(dá)到規(guī)定要求的，認(rèn)證其“學(xué)霸”稱號并獲得相應(yīng)金幣獎勵。決賽以面對面PK的智力競賽形式進(jìn)行，在復(fù)賽中排名位居前10名的“學(xué)霸”們從全國各個事業(yè)部齊集公司總部，爭奪“學(xué)霸大賽”全國總決賽冠軍寶座。

數(shù)字化營銷在過往培訓(xùn)工作開展過程中，博世深刻意識到當(dāng)今時代是一個“酒香也怕巷子深”的時代，因此在創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項目構(gòu)建的過程中，培訓(xùn)中心成立了專門的營銷工作組，并將“數(shù)字化營銷”作為根本手段，對項目進(jìn)行支持、推廣與宣傳，著力擴(kuò)大該項目的影響力。例如，營銷工作組內(nèi)專門設(shè)立了編輯工作LearningMoments電子月刊，向全國范圍內(nèi)各個事業(yè)部的員工進(jìn)行推送，內(nèi)容涵蓋學(xué)習(xí)活動、熱點話題導(dǎo)覽、主題文章、明星課程簡介以及微課推薦等?？傊?，數(shù)字化營銷手段貫穿了orkocePoductivityCases人效九宮格WorkforceProductivity人效九宮格

Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升0438標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升04383939人效九宮格人效九宮格Multiskilling多技能模式人與技術(shù)的緊密關(guān)系也會帶來一個意外的結(jié)果：勞動力的分層，即勞動者因為能力的差異，被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續(xù)干簡單的工作，能力強(qiáng)的可以干復(fù)雜的工作，再強(qiáng)的人可以多工作，形成多技能模式。WorkforceWorkforceProductivity但在科技時代，技術(shù)讓生產(chǎn)和服務(wù)過程發(fā)生了改變，甚至從人操作生產(chǎn)資料演變成人操作工具和技術(shù)。如此，企業(yè)對個體的能力要求也從可復(fù)制的簡單能力到更精細(xì)化的技術(shù)操作能力，掌握更多的能力，從而能在具有不同技能要求的崗位間高效地切換。也正是因為技術(shù)的發(fā)展，人可以脫離生產(chǎn)資料，甚至可以脫離部分生產(chǎn)過程，而只成為過程的“點火者”。這種情況下，人實際上具備了在不同崗位間切換的可能性。例如，當(dāng)你操作機(jī)器只需要打開一個開關(guān)的時候，剩余時間可以從事其他工種。基于以上的分析，人與技術(shù)的緊密關(guān)系也會帶來一個意外的結(jié)果：勞動力分層，即勞動者被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續(xù)干簡單的活，能力強(qiáng)的人可以干復(fù)雜的活，再強(qiáng)的人可以多干活，形成所謂的多技能模式。當(dāng)然，在開展多技能模式之前，眾多企業(yè)都會先開展勞動力技能認(rèn)證和管理，無論是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)都強(qiáng)調(diào)崗位勝任能力。技能越高，工作貢獻(xiàn)越大，回報也越大。而如果能變成多技能工，勞動者在組織中的價值也會更高，工作也越體面，個人回報更大，工作更滿意。對于組織來說，多技能模式最直接的好處是減

少成本，可以投入更少的人力。當(dāng)有了更多的多技能工，企業(yè)可以構(gòu)建自己的勞動力技能矩陣，每個人的排班組合可用性就會更強(qiáng)，計劃排班也會更高效；同時，組織也能更敏捷地應(yīng)人效九宮格對復(fù)雜的環(huán)境變化和業(yè)務(wù)參數(shù)變化，通過靈活 05人效九宮格Multiskilling—班次等提高效率等。Multiskilling—多技能模式企業(yè)更好地運用多技能模式后，可能會帶來工序的合并和重組，甚至?xí)婕皹I(yè)務(wù)流程再造。通過對業(yè)務(wù)和工作的流程改造，從而效率更高。多技能模式案例某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%某家商超大約有200+員工，平均每周銷售額約為251萬元，在中國市場處于快速擴(kuò)張狀態(tài)。如何實現(xiàn)高質(zhì)量的擴(kuò)張發(fā)展，是該企業(yè)一直在思考的問題。在對應(yīng)策略中，人效是該企業(yè)關(guān)注的重要方面，因為人力成本是企業(yè)成本支出的重要部分，人效水平關(guān)系到企業(yè)接下來的擴(kuò)張進(jìn)度和盈利水平。為此，該企業(yè)對用工模式進(jìn)行了深度分析和拆解后發(fā)現(xiàn)：企業(yè)用工管理靈活度較低，首先用工結(jié)構(gòu)固定，都是全職員工；其次是崗位固定，員工都是單一技能，只能做單一崗位；其三是員工排班相對固定，無法適應(yīng)崗位或客流需求靈活調(diào)整班次和員工量。所有因素加持下，該商超每月總體需要支出8142小時的工時成本。

為改進(jìn)這一現(xiàn)狀，增強(qiáng)用工靈活性，企業(yè)以多技能員工為核心，圍繞用工結(jié)構(gòu)靈活和班次靈活采取行動。首先將班次拆分，增加靈活班次，并將員工技能維護(hù)入系統(tǒng)，采用多技能通崗的方式；另外，在某些時間段，增加了小時工的班次比率，減少固定班次導(dǎo)致的工時浪費。通過上述用工革新，這家商超最終降低了2000+小時的工時成本，讓銷售效率提升了32%，節(jié)省了2400+小時的工時成本。這意味著過去企業(yè)每小時創(chuàng)造308元的價值，而現(xiàn)在提升到407元，大大改善了企業(yè)的人效，為接下來的擴(kuò)店奠定了良好的管理基礎(chǔ)。orkocePoductivityCases41WorkforceWorkforceProductivity世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產(chǎn)計劃該企業(yè)是全球知名的食品飲料制造商（簡稱N），在全球擁有500多家工廠，產(chǎn)品種類繁多，其覆蓋7個產(chǎn)品種類，擁有2000多個品牌，許多品牌在世界聞名遐邇。N公司所處行業(yè)特征也十分鮮明，SKU多，訂單波動大，通常具備非常明顯的淡旺季，在這種情況下，如果每個員工只具備單一技能，那么在員工技能對應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)淡季時，員工會存在大量排班不飽和的情況。但同時，企業(yè)需要招募大量的季節(jié)性用工來應(yīng)對其他產(chǎn)品的生產(chǎn)旺季。為應(yīng)對這種狀況，N公司著手打造多技能員工，對其進(jìn)行培訓(xùn)，如此可以靈活按照生產(chǎn)需求進(jìn)行多崗位工作，員工不僅能收

獲成長，其收入也會增加，企業(yè)在提升員工保留率的同時，也因此節(jié)省了季節(jié)性招募員工的成本?；诙嗉寄軉T工現(xiàn)狀，該企業(yè)目前已經(jīng)在試行區(qū)域員工共享，最大程度提升員工的時間利用率。員工也可因為所擁有的多技能獲得更多收益，從而驅(qū)人效九宮格動他們進(jìn)一步的技能學(xué)習(xí)。 05人效九宮格Multiskilling—目前，企業(yè)通過智能排班已將多技能員工與企業(yè)生產(chǎn)計劃打通，實現(xiàn)了20%的人Multiskilling—力優(yōu)化和8%是，在激勵政策驅(qū)動下，員工的自我更新意愿更強(qiáng)了，更加開放地學(xué)習(xí)，更新自己多技能模式的能力。這種情況下，企業(yè)中的人成了動多技能模式態(tài)因子、可變因素，當(dāng)面對技術(shù)革新帶來orkocePoductivityCases4343人效九宮格人效九宮格Reskilling員工能力再造根據(jù)ROIP模型，工作模式可分成四個部分：避免錯誤、價值恒定、線性增長和指數(shù)級價值增長?；诖?，科技對工作的影響也有幾種不同的應(yīng)對方案，即替代、增強(qiáng)和再造。WorkforceWorkforceProductivity簡單來說，技能發(fā)展是同一個模式下的線性提升過程，技能再造則是換個模子重新來過，是非線性發(fā)展模式。我們很多人都知道“摩爾定律”，集成電路上可以容納的晶體管數(shù)目在大約每經(jīng)過18個月到24個月便會增加一倍，意思是技術(shù)變化很快。前幾年，美國技術(shù)營銷領(lǐng)域大師級人物ScottBrinker將這個定律擴(kuò)展之后提出馬泰克定律（Martec'sLaw），大致含義是：技術(shù)以指數(shù)形式變化，但組織是以對數(shù)形式變化，隨著時間的推移，這兩者之間的差距會越來越大。所以必須對組織進(jìn)行重置、發(fā)展、轉(zhuǎn)型。如何彌合技術(shù)與發(fā)展差距？最重要方法便是組織能力再造，組織通過改造自己的能力集合，來適應(yīng)技術(shù)變革。而這里的能力集合，最關(guān)鍵的部分就是工作技能。在當(dāng)前的人機(jī)共存時代，如何優(yōu)化和再造我們的工作技能？人力資本專家RavinJesuthasan

和JohnBoudreau在他們的新書《再造工作》人效九宮格（ReinventingJobs）中提供了一套結(jié)構(gòu)化方法，即ROIP模型（Returnoninputperfor-mance），它體現(xiàn)了績效輸入與對應(yīng)的價值人效九宮格舉例績效輸入舉例績效輸入績效與價值回報模式分析Reskilling—價值回報員工能力再造根據(jù)ROIP模型，我們可將工作模式分成四個部分：員工能力再造避免錯誤。塵車間要穿無塵服。價值恒定。力工作屬于這種類型。線性增長。做得越多，價值越大，呈線性增長，也就是我們前面談到Upskilling部分的工作內(nèi)容。指數(shù)級價值增長。這就是新發(fā)明，或者新流程，讓產(chǎn)出回報呈現(xiàn)指數(shù)級暴增。所以兩位作者認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，科技對工作的影響也有幾種不同的應(yīng)對方案，即替代、增強(qiáng)和再造，例如當(dāng)ChatGPT出現(xiàn)后，新的提示詞工程師就非常搶手。為了適應(yīng)這種新的技能再造企業(yè)應(yīng)該怎么做？首先是工作的拆解和關(guān)鍵技能識別，這是人力資源的基礎(chǔ)工作，但也是能力再造的前提。我們可以考慮根據(jù)上文提及的ROIP模型，對工作場景和流程進(jìn)行分析，找到新技術(shù)后可能會產(chǎn)生指數(shù)級價值增長所需要的技能，或者是應(yīng)

用新技術(shù)所需要的關(guān)鍵技能。其次是對于新技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。如果鎖定了關(guān)鍵技能，企業(yè)需要對于新技能可以采用專項推動培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。再次是基于新技能的新流程和新模式的再造。當(dāng)我們引入新的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵技能后，涉及工作流程再造，可能會減少一些人，減少一些流程，同時增加一些流程。甚至還包括更大層面上人機(jī)協(xié)作模式等。案例從銀行業(yè)的進(jìn)化，看AI將如何影響我們的工作本案例引用于“蓋雅學(xué)苑”微信公眾號文章《重構(gòu)而非替代，AI將如何影響我們的工作？》AIAI作會發(fā)生哪些變化？很多回答是這樣的：我認(rèn)為我的工作不會被替代，可能其中一些簡單重復(fù)的操作性工作會被替代掉，但很多復(fù)雜的、有技術(shù)含量的工作不會被替代。不會被替代”似可能。但實際上，AI對我們工作的影響并非只有“替代”這一種?？萍及l(fā)展幾千年，如果它的影響只是替代和不替代，那所有的工作早就都被替代了，人人都會失業(yè)，事實顯然并非如此。

那究竟該如何思考技術(shù)、AI對工作的影響呢？我們可以從一個已經(jīng)快要走到生命周期末尾的“新”技術(shù)——ATM機(jī)來觀察。上世紀(jì)70年代，ATM機(jī)剛被發(fā)明出來，美國銀行業(yè)一片驚呼：完了，要裁員了。因為大家去銀行無非是存款、取款。既然可以直接在ATM機(jī)上操作，那就不需要柜員了。事實真的如此嗎？48.563552.7什么人數(shù)不減反增？因為銀行的營業(yè)部配置了ATM機(jī)后，單個