大變局中CEO如何帶領(lǐng)企業(yè)超越危機(jī)

大變局中CEO如何帶領(lǐng)企業(yè)超越

危機(jī)有人問(wèn)我在一片迷茫之中誰(shuí)最重要？領(lǐng)導(dǎo)人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向，他也必須擁有明確的定力，在面對(duì)不確定性時(shí)讓人們保持穩(wěn)定。當(dāng)然，更重要的是，他必須能夠超越危機(jī)，引領(lǐng)大家繼續(xù)前行，并取得成就。01做持續(xù)性勝利者從我個(gè)人對(duì)組織的多年研究來(lái)看，我一直認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有三種類型。1.暫時(shí)性勝利者我們?cè)谟懻摃簳r(shí)性勝利者的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者?？墒牵祟悮v史的發(fā)展過(guò)程告訴我們：“當(dāng)你得到一個(gè)機(jī)會(huì)，意味著你有可能失去另外一個(gè)機(jī)會(huì)?！彼裕绻芏嗥髽I(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時(shí)代尋求自己的力量、成長(zhǎng)模式，不愿意放棄，就會(huì)發(fā)現(xiàn)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難。2．階段性勝利者對(duì)于階段性勝利者，它會(huì)比暫時(shí)性勝利者成功得更長(zhǎng)時(shí)間。原因是什么？因?yàn)樗牡拇_確能夠解決實(shí)際的問(wèn)題。當(dāng)你能夠真正切實(shí)地解決實(shí)際問(wèn)題的時(shí)候，的確在相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)成功。3.持續(xù)性勝利者但是，我們發(fā)現(xiàn)，那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是持續(xù)性的勝利者。它們的共性，也就是大家現(xiàn)在常常說(shuō)的那句話：“它們是長(zhǎng)期主義者?！彼鼈兡軌虿粩鄬Ｗ⒂趦r(jià)值的創(chuàng)造，從而能夠跨越危機(jī)。上述三種組織不存在好壞之說(shuō)，因?yàn)樗鼈冊(cè)诓煌A段都做出了自己的貢獻(xiàn)。但是，我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的路，也就是成為持續(xù)性勝利者。而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)的路，責(zé)任就會(huì)落在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的身上，這也恰恰是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的CEO必須面對(duì)的根本性問(wèn)題——怎么讓企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)，怎么讓企業(yè)能夠不陷入危機(jī)，怎么讓企業(yè)能夠走一條可持續(xù)成長(zhǎng)的路。有時(shí)候，我跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交流，他們可能會(huì)說(shuō)：“陳老師，我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一，做到全球第一?！蔽页３８麄冎v：“這不應(yīng)該是我們追求的目標(biāo)，對(duì)我們最重要的是能不能持續(xù)發(fā)展下去，并為社會(huì)進(jìn)步作出自己的努力?！?2從歷史看杰出CEO的共性我們可以回顧一下，在每個(gè)變革時(shí)代，那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)？這樣，我們就知道，一個(gè)新的變革時(shí)代來(lái)臨時(shí)，CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn)。首先是后二戰(zhàn)時(shí)代，代表人物是通用汽車(chē)CEO斯隆。他做出的貢獻(xiàn)是什么？他首創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡之道，大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營(yíng)。他還深刻理解員工的需求，以立足于人性的管理哲學(xué)來(lái)激發(fā)員工。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，瀕臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)3年內(nèi)反敗為勝。他建立的企業(yè)原則，至今仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。其次是20世紀(jì)70年代初經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)代。這個(gè)時(shí)期，很多企業(yè)尋求多元化，通過(guò)多種業(yè)務(wù)的組合，形成更大的規(guī)模，以規(guī)模抵抗危機(jī)。代表人物就是國(guó)際電話電報(bào)公司(ITT)CEO哈羅德?杰寧。他通過(guò)多元化并購(gòu)，使這家公司在很短的時(shí)間內(nèi)成為一家大型跨國(guó)公司。但是，我們也很清楚，在他卸任后，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)蘇、新技術(shù)的出現(xiàn)，他的這種管理方式不奏效了，最終，公司被兼并。再往下，就到了20世紀(jì)80年代至90年代初，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克?韋爾奇。這個(gè)時(shí)期，全球化和全球供應(yīng)鏈格局形成，以日本制造為代表的物美價(jià)廉產(chǎn)品風(fēng)靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效成為關(guān)鍵。在杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣推行六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，確定核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理，進(jìn)行多元化并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)精益管理模式。最后，杰克?韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣成為了全球市值最高的企業(yè)，他自己也被稱為全球第一CEO。接著，我們來(lái)到了新技術(shù)革命階段，也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。這個(gè)時(shí)期最大的特點(diǎn)是，技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的高生產(chǎn)力、巨大的股市價(jià)值，以及風(fēng)險(xiǎn)資本不斷擴(kuò)張的浪潮。典型的代表人物是微軟CEO比爾?蓋茨,他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，讓提供的技術(shù)產(chǎn)品，從服務(wù)于專業(yè)機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)于每個(gè)人，從而使每個(gè)人最終有機(jī)會(huì)在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界。從那個(gè)時(shí)期來(lái)看，我們當(dāng)時(shí)需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價(jià)值這四大特征，而比爾?蓋茨無(wú)疑最具這些特征。最后，我們進(jìn)入了21世紀(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，帶來(lái)了智能革命、顛覆式創(chuàng)新等巨大變革，迭代與創(chuàng)新層出不窮。技術(shù)滲透到人們的生活之中，要求企業(yè)更加關(guān)注社會(huì)責(zé)任，讓世界變得更加美好。這個(gè)時(shí)期，代表人物非常多，像蘋(píng)果的喬布斯、谷歌的拉里?佩奇、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等?；仡櫄v史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定是:能夠深刻理解環(huán)境帶來(lái)的不確定性及其本質(zhì)；能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對(duì)不確定性的核心能力，并獲得生機(jī)；能夠給組織成員以信心，帶領(lǐng)他們穿越危機(jī)，尋求到自己的價(jià)值；能夠讓組織具有明確的使命和價(jià)值觀，能夠基于社會(huì)責(zé)任，擔(dān)當(dāng)和面對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。03CEO跨越危機(jī)的四項(xiàng)工作沿著這個(gè)思路，我們可以得到一個(gè)非常明確的概念：CEO帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)，成為持續(xù)性勝利者，是基本的選擇。如果CEO不能做這件事，就沒(méi)有勝任自己作為CEO的職責(zé)。如果CEO只是讓企業(yè)獲得規(guī)模增長(zhǎng)，讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置，我認(rèn)為你還沒(méi)有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越了危機(jī)。所有想跨越危機(jī)的CEO，必須回到可持續(xù)性。而要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性，CEO到底需要做什么？在我看來(lái)，他應(yīng)該做四個(gè)方面的工作，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)，成為持續(xù)性勝利者。1．堅(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)略。最近很長(zhǎng)一段時(shí)間，很多人問(wèn)我，自己該多元化，還是回到專業(yè)化？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我一直回答得非常簡(jiǎn)單：如果討論多元化和專業(yè)化的問(wèn)題，我們就還停留在工業(yè)時(shí)代。而我們現(xiàn)在是數(shù)字時(shí)代，其基本狀態(tài)是生態(tài)化。所以，任何一個(gè)企業(yè)都必須打開(kāi)邊界，融入到生態(tài)之中。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須擁有一個(gè)更強(qiáng)的能力：核心的價(jià)值和不可替代性。十幾年來(lái)，我一直跟大家講協(xié)同、共生，原因在于這是基本組織所處的狀態(tài)。在這個(gè)狀態(tài)中，怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力？你必須有一個(gè)核心事業(yè)的戰(zhàn)略，必須有能力讓自己不可替代。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的，并不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性，其實(shí)更重要的是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價(jià)值成長(zhǎng)中，聚焦在核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)中，聚焦在與客戶共處的場(chǎng)域中。今天環(huán)境最大的特點(diǎn)是什么？是超越行業(yè)，所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)。當(dāng)你超越行業(yè)后，能不能真正獲取核心的價(jià)值，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的價(jià)值做出來(lái)。如果你可以，你就能夠真正幫助企業(yè)成長(zhǎng)，并且擁有自己的核心事業(yè)。當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價(jià)值的踐行力量，顧客就會(huì)選擇跟你在一起，這樣，你就基本上擁有了一個(gè)跨越危機(jī)的價(jià)值獲取能力。2．持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價(jià)值。今天我們遇到的最大難題是，必須真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)新價(jià)值。這也是工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代的核心區(qū)別，工業(yè)時(shí)代是滿足顧客的需求，數(shù)字時(shí)代必須創(chuàng)新顧客的需求。所以，我們說(shuō)，能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變化的步伐，能否圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造展開(kāi)創(chuàng)新，能否創(chuàng)造新的顧客價(jià)值，是檢驗(yàn)CEO是否優(yōu)秀的一條分界線。我也給EMBA學(xué)生上課，他們會(huì)驕傲地告訴你，自己擁有管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)的理解也非常深刻。我常常開(kāi)玩笑地說(shuō)，你們已經(jīng)老去了，因?yàn)槟銈兊乃伎挤椒ㄊ菑倪^(guò)去到現(xiàn)在，再到未來(lái)，這是一個(gè)不斷走向衰老的過(guò)程。而我們現(xiàn)在需要逆生長(zhǎng)，從未來(lái)看現(xiàn)在，這樣才能不斷變得年輕，才能理解顧客的年輕化。3．構(gòu)建動(dòng)態(tài)與開(kāi)放的組織能力。我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中推進(jìn)艱難，原因在于組織內(nèi)部有部門(mén)墻，外部有企業(yè)護(hù)城河，沒(méi)有辦法打開(kāi)自己，真正協(xié)同更多的機(jī)會(huì)。而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征是什么？就是內(nèi)部沒(méi)有部門(mén)墻，外部有更多的連接和協(xié)同。如果做不到這一點(diǎn)，你就沒(méi)辦法幫助企業(yè)跨越危機(jī)。所以，對(duì)于企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，必須具備一個(gè)很重要的能力，就是在企業(yè)的制度安排、流程改造、成長(zhǎng)能力提升中，必須真正做到與環(huán)境和變化相適應(yīng)。如果他沒(méi)有這個(gè)能力，我相信他不太可能在今天獲得成功，因?yàn)橹挥姓嬲蜷_(kāi)組織內(nèi)外部的邊界，幫助大家尋求協(xié)同共生的能力，他才能獲得信任，并建立更廣泛的商業(yè)空間和成長(zhǎng)空間。4．建立共生與向善的企業(yè)文化。以前我們常常說(shuō)企業(yè)應(yīng)該在商言商，但是今天我們恐怕不能這么說(shuō)了，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)體系正在對(duì)人們的生活、工作和日常行為產(chǎn)生巨大的影響。當(dāng)你擁有這些力量的時(shí)候，對(duì)你來(lái)講最重要的是，你是否愿意與社會(huì)共生、與行業(yè)共生、與每個(gè)人共生，你擁有的力量是否向善、利他，能夠幫助每個(gè)人成長(zhǎng)。我在《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》一書(shū)中說(shuō)過(guò)，你的盈利必須擁有深度的人性關(guān)懷。如果沒(méi)有人性關(guān)懷的盈利，在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價(jià)值。所以，我也常常說(shuō)，今天對(duì)組織來(lái)說(shuō)，你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，怎么能夠自我約束并尋求利他，對(duì)每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整。如果沒(méi)有真正向善的力量、自我約束的能力，以及對(duì)社會(huì)美好生活的承諾，我們就沒(méi)有能力跟外部做互動(dòng)和交互。而任何一個(gè)組織的力量，只有來(lái)源于跟外部的交流。各位CEO,我希望大家能夠真正理解，一個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)的CEO,最重要的