公司員工調動培訓離職管理制度

員工離職管理制度1目的為規(guī)范員工離職程序，做好工作交接，有利于工作的延續(xù)性，特制定本制度。2范圍本制度適用于公司離職員工。 3職責人力資源部按規(guī)定對提出離職申請和提交辭退報告辭退的員工進行離職面談及調查，并辦理相關手續(xù)。4規(guī)則4.1離職類型a）員工由于自身原因提出終止勞動關系；b）勞動合同期滿，員工方不再續(xù)訂勞動合同；c）因公司發(fā)展需要或其他原因，公司終止與員工的勞動關系；d）員工觸犯法律法規(guī)或違反公司規(guī)章制度等予以辭退。4.2員工辭職流程4.2.1員工個人提出辭職的，試用期員工提前10天提出辭職申請，正式員工需提前30天提出辭職申請，填寫的《離職申請書（辭職、離職通用）》交于部門負責人和系統(tǒng)總監(jiān)審核。4.2.2如果部門負責人不同意辭職申請，員工可以再申請、申訴或仲裁。4.2.3所在部門負責人同意、系統(tǒng)總監(jiān)審核后辭職人員將辭職申請報人力資源部。4.2.4人力資源部進行辭職原因調查：a）屬于非正常原因，由部門負責人做員工的思想工作，并協(xié)調解決其問題，消除其辭職念頭；b）屬于正常原因，由人力資源部將員工辭職申請報批。4.2.5申請辭職的人員，未經領導批準之前，不得擅自離崗，否則按曠工處理。4.2.6辭職申請報批后，由部門負責人通知申請辭職的人員按《工作交接清單》將工作交接完成后到人力資源部辦理辭職手續(xù)。4.3員工辭退流程4.3.1各用人部門提出辭退員工報告。4.3.2系統(tǒng)總監(jiān)審批后報人力資源部。4.3.3人力資源部進行辭退原因調查：a）不符合辭退要求或不同意辭退的，繼續(xù)從事原工作或根據(jù)被辭退人員情況辦理內部工作崗位調整。b）符合法律法規(guī)和公司相關規(guī)章制度規(guī)定辭退的員工，由部門負責人通知并協(xié)助被辭退人員辦理工作交接手續(xù)，人力資源部按法律法規(guī)規(guī)定程序辦理辭退手續(xù)。5相關文件《勞動合同管理制度》6記錄《離職申請書（辭職、離職通用）》、《工作交接清單》、《退休申請書》、《解除勞動合同證明》培訓管理制度1總則1.1目的為規(guī)范公司培訓管理工作，提高員工的知識水平、工作技能和工作的主觀能動性，為公司提供合格的人員，增強公司競爭力，實現(xiàn)公司與員工共同發(fā)展，特制定本制度。1.2宗旨全員培訓，提高全員勝任力。1.3方針自我培訓與傳授培訓相結合、崗位技能培訓與專業(yè)知識培訓相結合。1.4目標a)加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代經營管理能力。b)加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。c)加強公司專業(yè)技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業(yè)技能，增強科技研發(fā)、技術創(chuàng)新、技術改造能力。d)加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責能力。e)加強公司員工的學歷提升培訓，提高各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質。f)新員工入職培訓，使其更能認同公司文化，盡快進入工作角色，提高工作效率。g)加強各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規(guī)范管理。1.5原則公司對員工的培訓遵循系統(tǒng)性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。a)系統(tǒng)性：員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。b)制度化：建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的貫徹落實。c)主動性：強調員工參與和互動，發(fā)揮員工的積極性、主動性。d)多樣化：開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。f)效益性：員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，應該有助于提升公司的整體績效。2范圍本制度適用于公司全體員工。3職責人力資源部是培訓的歸口管理部門，負責協(xié)調、審核、指導培訓管理工作。并分析公司培訓需求，擬定年度、月度、專項培訓計劃及費用預算。人力資源部負責組織實施公司級培訓，監(jiān)督落實各部門、班組級培訓。制訂、修改并監(jiān)督執(zhí)行公司培訓管理制度。人力資源部應建立各部門和個人培訓檔案；人力資源部培訓的其他職責；a)審核培訓計劃，指導各部門開展培訓工作。b)培養(yǎng)內部培訓師，提高培訓體系的運行效率。c)審核與辦理公司外派培訓，管理外派受訓人員書籍、資料。d)收集和分析社會各項培訓資訊，適時引進新的培訓課程和培訓方法。各部門內一般管理人員、基層員工的培訓活動，報人力資源部備案；人力資源部負責提供培訓資料和部分師資。公司各系統(tǒng)、部門負責協(xié)助人力資源部進行與本部門相關培訓的需求分析與計劃、項目設計、組織實施、成果轉化與效果評價等。公司各系統(tǒng)應將組織的培訓項目培訓方案上交人力資源部，人力資源部審核，如需培訓費用，由總經理審批。人力資源部應對培訓進行落實，各部門培訓結束后應進行培訓效果評估，并向人力資源部提交培訓效果評估和培訓記錄。4規(guī)則4.1培訓活動的基本流程如下：a)培訓需求分析與計劃。b)培訓項目設計。c)培訓組織實施。d)培訓成果轉化。e)培訓效果評價。4.2培訓需求分析與計劃4.2.1培訓需求分析人力資源部在收集、整理、分析各部門培訓需求的基礎上，與企管結合對各層級績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與崗位任職資格要求的差距，并對有關專家和相關部門進行訪談，并結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、相關部門業(yè)績、員工考核評定、員工職業(yè)生涯管理等確定公司培訓需求。4.2.2培訓需求分析的依據(jù)培訓必須立足于組織發(fā)展的需要，組織的需求主要來源于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標。同時，也要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達到個人與組織共同發(fā)展的需要。培訓需求的主要依據(jù)如下：a)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。b)市場競爭需要與核心競爭能力培養(yǎng)需要。c)企業(yè)年度經營目標。d)績效考核結果。e)流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況。4.2.3培訓需求分析的方法a)測試法：采取考試的方法了解學員的差距和薄弱環(huán)節(jié)。b)重大事件分析法：通過分析本年度關鍵績效領域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)公司運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓。c)績效考核分析法：分析績效不佳、無特色、創(chuàng)新差的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃；分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。d)訪談法：通過訪談各部門、各層級領導、業(yè)務骨干、普通員工，了解業(yè)務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選培訓需求。e)問卷法：設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓需求。f)觀察法：通過觀察被培訓對象的現(xiàn)場表現(xiàn)，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。4.2.4培訓需求調查人力資源部每年十一月初發(fā)放《年度培訓需求調查表》，部門負責人根據(jù)本部門的業(yè)務目標和員工要求填寫《年度培訓需求調查表》,十一月底前按系統(tǒng)報人力資源部。公司各部門在日常工作的基礎上，結合上面的幾種分析方法，提煉本部門的培訓需求，上報人力資源部，人力資源部根據(jù)培訓需求調查情況和各部門上交的培訓需求建議，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃，擬定下年度培訓計劃。4.2.5培訓計劃的制訂4.2.5.1年度培訓計劃《年度培訓計劃》由人力資源部于每年11月進行次年度培訓需求調查，分析各部門反饋信息，制定年度培訓計劃，并與部門進行溝通、確認，人力資源總監(jiān)審核，經總經理辦公會議討論通過，總經理審批后執(zhí)行。為保證培訓計劃的可行、有效，在培訓需求調研時，應結合企業(yè)發(fā)展需要，重點考慮如下因素：a)公司人才發(fā)展戰(zhàn)略重點及人才隊伍建設需要；b)員工個人自然狀況：受教育程度、從業(yè)經歷，特長，在本企業(yè)工作年限；c)員工在崗工作勝任度，包括接受能力、適應程度、反應能力、熟練技巧，崗位工作中存在的問題和不足。4.2.5.2月度培訓計劃：按照年度培訓計劃分解推進落實，同時根據(jù)實際需要增設、調整課程。4.2.5.3培訓計劃經總經理審批后，由人力資源部落實執(zhí)行。未執(zhí)行的培訓，培訓組織單位應書面說明，并做出合適的安排。4.2.6公司每年提取一定比例的經費列入財務預算用于培訓，培訓經費專款專用，根據(jù)公司效益狀況可以適當調整數(shù)額。4.2.7對于臨時提出的外派培訓，由參訓人填寫《外出學習審批單》，經部門負責人、系統(tǒng)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總經理審核并審批；各部門臨時提出的進修和外聘培訓經人力資源部審核后，報總經理審批，人力資源部監(jiān)督實施。4.3培訓項目設計4.3.1人力資源部應根據(jù)培訓計劃進行各個培訓項目的設計，設計內容應包括明確的培訓目標、較為詳細的培訓內容和計劃、具體的培訓方式、考核方式等。4.3.2培訓內容分類包括知識培訓、管理技能、專項技能/資格培訓、新員工培訓、學歷職稱培訓、戰(zhàn)略性培訓、專業(yè)服務培訓等。a)知識培訓包括企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、法律法規(guī)、規(guī)章制度、通用體系文件、國家政策、與所在崗位相關的專業(yè)知識培訓等，使員工懂得國家法律法規(guī)，掌握公司的制度和行為規(guī)范，具備完成本職工作所必需的基礎知識和達到高績效工作標準所需的知識。b)管理技能培訓包括領導技能提升培訓、執(zhí)行力、團隊建設、管理溝通培訓、目標管理與控制、激勵管理、創(chuàng)新管理、會議管理、項目管理、風險控制培訓等，使管理者提升管理技能，滿足工作需要。c)專業(yè)技能培訓包括崗位職責、操作規(guī)程、職務說明書、技能比武和專業(yè)技能的培訓，使員工在充分掌握理論的基礎上，能熟練地應用、發(fā)揮、提高。d)新員工培訓包括企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度培訓、基礎理論知識培訓、基本技能培訓、實操及流程、表單培訓及相關法律、法規(guī)等，使新員工了解企業(yè)現(xiàn)狀，能夠較快融入工作環(huán)境。e)學歷職稱培訓是指對學歷職稱具有要求的崗位從業(yè)人員，參加崗位技能培訓并考取資格證書的培訓，例如會計證培訓、特殊工種資格證培訓等。學歷職稱培訓為外部培訓。f)戰(zhàn)略性培訓指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進行的培訓，主要包括關鍵且稀缺人才培訓、培養(yǎng)核心競爭能力所需的持續(xù)培訓、人才培養(yǎng)。g)專業(yè)服務培訓指公司為了在行業(yè)內增加特色服務，借鑒標桿企業(yè)的經驗，針對為顧客提供高水平的專業(yè)服務展開教育專業(yè)培訓。4.3.3不同層級人員的培訓內容a)高層管理人員培訓內容現(xiàn)代經營理念、行業(yè)發(fā)展動態(tài)、高級工商管理知識與技能、企業(yè)文化、法律法規(guī)、規(guī)章制度、通用體系文件、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、市場營銷管理、管理控制、領導科學與藝術等。b)中層管理人員培訓內容現(xiàn)代經營理念、行業(yè)發(fā)展動態(tài)、工商管理知識與技能、企業(yè)文化、法律法規(guī)、規(guī)章制度、通用體系文件、政治思想教育、質量控制、項目管理培訓、人力資源管理、市場營銷、領導科學與藝術、公共關系學等。c)基層管理人員培訓內容崗位專業(yè)知識、企業(yè)文化、法律法規(guī)、規(guī)章制度、通用體系文件、工作流程、表單、安全生產、衛(wèi)生知識、操作規(guī)程、班組管理、職業(yè)道德、崗位職責、思想政治教育等。d)其他人員（除中、高、基層人員外）培訓內容工作方法與技巧、企業(yè)文化、規(guī)章制度、法律法規(guī)、通用體系文件、崗位相關外部信息、員工職業(yè)道德與職業(yè)規(guī)范培訓、崗位所需專業(yè)知識和技能、操作規(guī)程、業(yè)務流程、思想政治教育等。4.3.4培訓方式培訓方式包括自我培訓、公司內部培訓、公司外部培訓、綜合培訓、參與式培訓等。4.3.4.1自我培訓自我培訓是員工在工作時間之外，通過自學或其他形式積極提高自身素質和業(yè)務能力，自己承擔費用的培訓方式。員工自我培訓是其他培訓方式的基礎，公司鼓勵員工根據(jù)自身的愿望和條件，利用業(yè)余時間進行自我培訓，對業(yè)績有改善的員工給予獎勵，同時優(yōu)先考慮晉升。4.3.4.2公司內部培訓公司內部培訓是指由本公司及各部門內部組織管理的培訓，主要有以下幾種形式：a)新員工培訓：由公司人力資源部為使新員工盡快熟悉、適應公司文化、制度和行為規(guī)范，縮短勝任本職崗位時間進行的培訓。b)崗位技能培訓：由本崗位負責人為提高員工崗位操作技能水平，提高工作質量和效率、減少工作失誤進行的培訓。c)“以師帶徒”：由一位資深員工負責對受訓員工進行手把手傳幫帶的訓練。d)現(xiàn)場培訓：根據(jù)工作需要由有關管理人員或資深員工在工作現(xiàn)場進行的培訓。e)輪崗：通過在不同崗位上工作，熟悉多個崗位的技能。f)“以會代訓”：在專業(yè)技術研討會、經驗交流會或管理會議上由有關技術專家或管理人員進行的培訓；或者優(yōu)秀員工進行經驗分享。g)專家講座：人力資源部每年協(xié)調安排有關專家和內部管理人員就公司經營管理、企業(yè)文化建設及相關專業(yè)領域的知識經驗技能等進行統(tǒng)一宣講；h)視頻教材培訓及在線視頻。i)其它方式。4.3.4.3公司外部培訓外部培訓是指公司選派員工參加由本公司以外單位組織管理的培訓課程，主要有以下幾種方式：a)學歷或學位證書培訓。b)參加針對崗位的短期專業(yè)培訓。c)參加有關專題研討會、展覽會、論壇等。d)參觀學習、考察、培訓等。4.3.4.4綜合培訓公司根據(jù)發(fā)展需要在有關人員自我培訓的基礎上進行特定項目的培訓，培訓形式包括內部培訓和外部培訓的組合，如晉升培訓等。公司有關人員從內部晉升到部門主管以上職位，人力資源部應組織進行晉升新職位培訓，包括參加針對晉升崗位的外部專題培訓和公司領導人統(tǒng)一安排的內部培訓。4.3.4.5參與式培訓公司鼓勵員工能夠參與到培訓、教學和研討中，與其它的員工和培訓者共同學習、共同提高。主要有以下幾種方式：a)分組討論法：員工針對培訓內容分組討論，使員工積極參與到課程內容中。b）案例分析法：就成功案例與員工分析討論，充實培訓內容，強化員工培訓意識，培養(yǎng)員工主動思考。c）角色扮演法：讓員工扮演某個與工作相關，但員工沒有體驗過的角色。以感受所扮角色的心態(tài)和行為，以利于更有效地做好本職工作。d）頭腦風暴法：讓員工在培訓中敞開思想,使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風暴，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，打破長期以來形成的“群體思維”。4.4培訓組織實施4.4.1培訓分公司級和部門級：公司級培訓由人力資源部根據(jù)年度培訓計劃和培訓項目設計協(xié)調組織實施培訓，相關部門負責協(xié)助；部門級培訓由部門自行組織培訓，人力資源部協(xié)助，提供必要的資源，如果因工作變化需要調整培訓項目實施，應提前向人力資源部提出申請予以調整。4.4.2公司級培訓人力資源部負責對培訓過程和培訓考核結果進行記錄，保存相關資料，如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等，有關培訓資料應分別進入公司和員工培訓檔案，部門級培訓由部門將上述內容整理后提交人力資源部。a)各部門培訓工作檔案包括：培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓教師、考核方式、培訓人數(shù)、培訓時間、培訓效果等。b)員工個人培訓檔案包括：培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓效果等。4.4.3人力資源部負責監(jiān)督內部培訓期間員工出勤情況，外部培訓出勤情況由相關組織單位負責，并將有關情況按人力資源部要求進行匯報。4.4.4培訓前期準備工作4.4.4.1課前二次調研：在實施每一次培訓之前，為便于編寫教案及培訓師深度培訓，還需進一步了解特定學員的培訓需求，如希望重點講解哪些內容；希望采取什么樣的授課方式等等。該階段通常由培訓師和培訓組織者共同完成，一般采取面談或電話訪談等方式。4.4.4.2編寫教材：教材原則上是有計劃編輯的，但部分培訓需要另編教材或補充教材。4.4.4.3教學設計：針對該培訓的內容和需要進行教學方式的設計，包括教室的布置（懸掛橫幅、擺放桌椅等）、設備準備（電腦、投影儀、白板、道具、教材等）等等。教學設計遵循的原則就是“一切為教學服務”，因此務必講求簡潔、實用，便于教學的順利實施。4.4.4.4因講述法是最基本的培訓方法，以上準備工作以講述法為主，如培訓還安排其他方法的培訓，均需按照相關方法要點做好準備，各培訓方法需注意的要點如下：a）演示法要提前由講師或培訓組織者準備用具，如培訓用具不能搬至現(xiàn)場，須聯(lián)系用具的使用或管理部門。b）案例研究法要由講師準備案例，并就本案例理出若干個思考題。c）小組討論需要事先分好組，確定組長和記錄人，避免臨時分組引起的混亂。分組盡量要求工作性質和層次不同的人在一組，以便于交流各個層面、各個角度的信息。d）實地觀摩法需要提前聯(lián)系好觀摩對象，觀摩前應對觀摩對象深入了解，以便向學員介紹。e）經驗介紹原則上是自由發(fā)言，但須事先物色有一定業(yè)績和經驗的學員作代表，并通知其做好準備工作，以免課堂冷場。f）工作輪換最重要的準備工作是必須先通過其他形式的培訓讓培訓者具備充足的崗位知識，以提高培訓的效率。4.4.5培訓實施a)人力資源部應依據(jù)培訓計劃按期實施并負責監(jiān)督培訓相關事宜。b)如需補充教材，培訓師應于開課前一周將講義原稿送人力資源部審核、備案。c)各項在職培訓實施時，參加受訓學員應簽到，人力資源部須確實了解上課、出勤狀況。d)受訓人員應準時出勤，因故不能參加者應辦理請假手續(xù)。4.5培訓成果轉化4.5.1為提高培訓效益，增強公司競爭力，人力資源部、受訓者及其上司和同事應努力創(chuàng)造機會促進培訓成果轉化。4.5.2培訓成果轉化的方法a)過渡學習，從系統(tǒng)學習到與實踐相結合的持續(xù)學習的過程。b)將培訓內容與工作相結合，培訓中的案例要結合公司自身的實際情況進行分析。c)行動計劃，在學習中得到的方法工具等在實施過程中要有計劃進行。d)多階段培訓方案，同一內容重復培訓或分次深入性培訓。e)使用績效輔助物，運用績效管理的手段使員工認識到培訓的重要性，并使之達到必要的培訓效果。f)支持性工作環(huán)境，建立學習型的工作氣氛，直接上下級、同級和相關工作崗位對于受訓者在培訓中學到的工作理念、方法、技能、工具等運用的支持與配合。4.5.3培訓成果內部轉化a)傳播。培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍可包括本部門同事、本系統(tǒng)相關人員以及與培訓學員在工作流程中接口的同事。b)應用。學員有責任將培訓內容結合企業(yè)實際情況持續(xù)不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力。對于公司組織的培訓，要結合自己崗位工作寫出心得體會。c)重復。培訓效果好壞的關鍵是持續(xù)不斷的重復傳播和應用。員工應自覺不斷地結合工作實際應用知識和技能，應當再進行傳播，與同事分享，對培訓內容進一步強化。4.5.4受訓者在培訓結束后，應認真對自己的相關問題并進行分析尋找原因，明確要轉化的培訓成果，在工作中加以應用提高，在必要時，尋求上司、同事、培訓講師、人力資源部或其他人員的支持和幫助。4.5.5受訓者的直接上司負責監(jiān)督受訓者將培訓成果運用于公司的日常運作中，在必要時給予指導和支持，并負責考核培訓成果的運用效果。同時，受訓者的直接上司要給受訓人員提供實踐機會并進行結果問題分析反饋，如提供崗位輪換或公司內部交流等實踐機會，鼓勵受訓人員在工作中運用培訓技能。4.5.6培訓成果應用計劃a)外部培訓受訓者外訓結束后，人力資源部應及時對受訓者的培訓成果進行確認，如授課確認，督促受訓者建立培訓成果應用計劃，及時分享受訓成果，協(xié)助解決成果轉換中的障礙，并分析培訓成果應用效果，以利于培訓改進。b)內部培訓內部培訓結束后，由受訓者的直接上司督促受訓者建立培訓成果應用計劃，報人力資源部備案。4.5.7公司對于成功運用培訓成果改進業(yè)績的員工給予獎勵，并在以后的培訓中給予優(yōu)先的考慮，對于受訓者未能運用培訓成果改進業(yè)績或改進不明顯的員工給予必要的反饋，并減少其受訓的機會。4.6培訓效果評估4.6.1培訓效果評估的方法包括比較法、訪談法、觀察法、問卷調查法、筆試法、座談法等多種形式。4.6.2培訓效果評估4.6.2.1每項(期)培訓結束時，人力資源部應視實際需要發(fā)放《培訓效果評估表》和《培訓師評價表》填寫后收回，匯總學員意見，作為培訓結果評估的依據(jù)之一，并作為以后再舉辦類似培訓的參考。4.6.2.2培訓效果評估由培訓執(zhí)行部門自行完成，評估分為兩部分：a）定性評估：指標有培訓有效性、培訓組織評價、培訓過程控制、受訓人員培訓效果轉化等。b）定量評估：培訓對象考試及格率和培訓費用等。4.6.2.3人力資源部配合培訓執(zhí)行部門評估各項培訓課程實施的成果，總結并記錄問題，送交各有關部門參考予以改進。4.6.3每次培訓結束后，培訓組織單位要及時進行資料整理和歸檔，以便備查。4.7權利和義務4.7.1員工的培訓權利a)員工有權利根據(jù)業(yè)務發(fā)展要求和個人職業(yè)生涯規(guī)劃申請參加公司內部培訓和外部培訓。b)經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。c)員工有權利向人力資源部或部門負責人提出改進培訓效果的建議。d)培訓結束后，員工有權利查詢本人培訓效果測評結果。e)公司與員工簽訂約定服務期限的，不影響按照正常的工資調整機制提高其在服務期間的勞動報酬。4.7.2員工的培訓義務a)培訓期間受訓員工應認真學習，努力達到培訓目標。b)培訓期間一律不得故意逃避或曠課，對無故遲到、早退和曠課的員工，按公司考勤制度處理。c)受訓者在參加重要的內部培訓和外部培訓后，應及時將有關的培訓資料交公司人力資源部備份保存，并負責在相關范圍內宣講。d)員工有義務將培訓成果運用于日常工作中。e)員工對公司的培訓內容有對外保密的義務。f)外派培訓的員工需與公司簽訂《培訓協(xié)議》（見附件5），約定服務期限。員工違反服務期約定的，應當按照協(xié)議約定向公司支付違約金。違約金的數(shù)額不得低于公司提供的培訓費用或者不得低于服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。4.8培訓費用管理4.8.1公司內部培訓費用全部由公司承擔。4.8.2公司外派培訓須與公司簽訂培訓協(xié)議，外派期間所發(fā)生的培訓費用按《外派培訓費用報銷比例》執(zhí)行，參訓人員需將考試合格取得的證明或證書原件交公司人力資源部備案方可報銷培訓費用。一次費用在3萬元（含3萬）以下的培訓費用由部門提出，人力資源部匯報總經理審批，3—10萬由總經理辦公會議審批，超過10萬提報董事長同意后執(zhí)行。外派培訓費用報銷比例如下：外派培訓費用報銷比例培訓費用預報銷比例培訓完成報銷比例服務年限審批違約金3萬元以下（含3萬元）50%50%5年總經理3-10萬元（含10萬元）50%50%5年總經理辦公會議10-20萬元（含20萬元）60%40%10年董事長20-30萬元（含30萬