中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告：薪火相傳守護(hù)使命

薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告CHINADEVELOPMENTBRIEF 一、如何看待CEO交接班,為什么交接班？ 1.超過九成的被訪者認(rèn)為需要重視CEO交接班,實(shí)際上重視此議題的不足七成 2.機(jī)構(gòu)成立年限對(duì)交接班認(rèn)知有重要影響,10年以上最重視,20年以上最緊急 4.CEO順利交接有助于保障組織公共性,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)而達(dá)成使命 薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告4.理事會(huì)主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)更看重優(yōu)化組織架構(gòu)及責(zé)權(quán)利,創(chuàng)始人主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)更看重利益 6.在明確CEO能力要求基礎(chǔ)上,找到候選人能力與管理梯隊(duì)能力的平衡點(diǎn) 8.公益組織當(dāng)前接班人培養(yǎng)計(jì)劃多以主觀判斷為主,期待更客觀的計(jì)劃制定方法 9.接班人培養(yǎng)方式的選擇上,內(nèi)容實(shí)踐性強(qiáng)、體驗(yàn)主動(dòng)性強(qiáng)的方式更受青瞇 4.接班人在工作上熟悉機(jī)構(gòu)資源與業(yè)務(wù),把握好創(chuàng)新節(jié)奏,內(nèi)心建立個(gè)人與機(jī)構(gòu)發(fā)展的鏈接是 6.從接班人的視角看,機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與骨干員工對(duì)交接的支持度是值得關(guān)注的挑戰(zhàn) 8.無準(zhǔn)備的情況下交接需設(shè)法爭(zhēng)取尋訪與篩選候選人的時(shí)間,并盡快共識(shí)交接計(jì)劃 附錄:調(diào)研樣本分布 案例篇 案例1總干事“養(yǎng)成”記:EV總干事交接班實(shí)踐案例 1.秉持激活個(gè)體,成就他人的理念,交接班是必然的 3.無法完成交接班,會(huì)障礙組織與個(gè)人的發(fā)展,也不利于使命達(dá)成 案例2善治者換屆無妙手:自然之友總干事交接班實(shí)踐案例 三、自然之友總干事最近一次交接班的動(dòng)因 薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告 2.在人員流動(dòng)背景下,保持核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定 案例3敢于承擔(dān),韌性成長:后特公益總干事交接班實(shí)踐案例 1.創(chuàng)始人二次創(chuàng)業(yè)與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并發(fā),迫切呼喚新的領(lǐng)導(dǎo)人 2.提前布局終遇合適人選,交接班正式開啟 1.選拔候選人:思考并應(yīng)用總干事候選人能力素質(zhì) 2.第一次總干事交接班“實(shí)驗(yàn)”:空降人才遭遇機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型期 3.第二次總干事交接班:內(nèi)部人才勇于承擔(dān) 案例4以專業(yè)技術(shù)為本,實(shí)現(xiàn)新老交接:婦源匯主任交接班實(shí)踐案例 1.制度基礎(chǔ):為機(jī)構(gòu)交接班提供了重要保障 2.機(jī)構(gòu)治理基礎(chǔ):理事會(huì)的支持 案例5主動(dòng)變革,轉(zhuǎn)危為機(jī):云南連心主任交接班實(shí)踐案例 薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告 1隨著時(shí)代的變化,公益組織需要不斷適應(yīng)新的環(huán)境和挑戰(zhàn),而領(lǐng)導(dǎo)層的交接班既是公益組織面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)之一,也可能是應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)的一種解決方案。本研究旨在深入研究中國公益組織CEO1交接班的實(shí)踐,以期為公益公益組織CEO交接班關(guān)系到機(jī)構(gòu)的使命和績(jī)效表現(xiàn),與機(jī)構(gòu)文化、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、資源的傳承和創(chuàng)新等多個(gè)層面都有聯(lián)系。因此,CEO交接班不僅是一項(xiàng)管理任務(wù),也是對(duì)公益組織管理和治理水平的根本考驗(yàn)。尤其中國的公益行業(yè)整體尚處在初級(jí)發(fā)展階段,人才匿乏且流動(dòng)性高、資源的多元及穩(wěn)定性不足,且面臨著政策和社會(huì)空間中的諸多變化,有著巨大的挑戰(zhàn)。然而,我們相信,變革之中蘊(yùn)含著巨大的機(jī)遇。如果能夠以積極的姿態(tài)來迎接交接班這一變革,不僅能夠避免危機(jī)的發(fā)生,還能夠借助這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)來審視和優(yōu)化組織的戰(zhàn)略定位、運(yùn)營方式、甚至是使命和愿景。我們堅(jiān)信,順利實(shí)現(xiàn)交接的公益組織,將會(huì)以更有活力、更有創(chuàng)造力的面貌去應(yīng)對(duì)社會(huì)環(huán)境變化帶來的新要求。本報(bào)告將從多個(gè)維度探討中國公益組織CEO交接班這一主題,包括交接班的認(rèn)知、過程、挑戰(zhàn)與影響因素、及交接班帶來的影響。此外,我們也將呈現(xiàn)一些公益機(jī)構(gòu)的實(shí)踐案例,期望能夠?yàn)殛P(guān)心此議題的公益同仁提供實(shí)踐本報(bào)告由墨德瑞特出品,中國發(fā)展簡(jiǎn)報(bào)與銀杏基金會(huì)提供資助。議題重大,而我們能力有限,在此拋磚引玉,1公益組織CEO指的是:負(fù)責(zé)公益組織日常運(yùn)營管理相關(guān)工作的總干事/秘書長/主任等。由于機(jī)構(gòu)類型不同該角色的職位名稱有所不同,為便于統(tǒng)一描述,選用了公益組織CEO的概念。問卷調(diào)查與案例訪談中的領(lǐng)導(dǎo)人、負(fù)責(zé)人與公益組織CEO概念指涉的對(duì)象一致,特此說明。2薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告(1)中國公益組織的發(fā)展歷史相對(duì)較短,管理制度建設(shè)仍在不斷完善的過程中,CEO交接班整體上處在機(jī)構(gòu)自主探索階段,過程中難免存在一些問題和挑戰(zhàn)。加之,部分國內(nèi)公益組織依賴負(fù)責(zé)人個(gè)人資源的現(xiàn)象仍然存在,(2)CEO交接班涉及到組織的戰(zhàn)略、文化、治理、人才等方面,CEO交接班的成功與否不僅關(guān)系到公益組織本身的穩(wěn)定和持續(xù),也關(guān)系到捐贈(zèng)人對(duì)公益組織的信任和支持,以及全社會(huì)對(duì)公益事業(yè)的認(rèn)可和期待。對(duì)公益組織(3)目前國內(nèi)外關(guān)于公益組織CEO交接班的研究較少,缺乏系統(tǒng)的理論框架和實(shí)證分析,難以為公益組織提(4)本研究旨在通過調(diào)查中國公益組織CEO交接班的認(rèn)知、過程現(xiàn)狀與影響因素,為改善公益組織CEO交接班的狀況,促進(jìn)公益組織的健康發(fā)展和社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造提供參考。(1)引發(fā)公益機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者乃至行業(yè)對(duì)交接班議題的關(guān)注；(2)調(diào)研公益行業(yè)CEO交接班現(xiàn)狀,為其他機(jī)構(gòu)反觀、評(píng)估自身處境設(shè)立坐標(biāo)；(3)總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者交接班的挑戰(zhàn)、已有成果及經(jīng)驗(yàn),為有需求的組織提供借鑒。本研究的主要研究對(duì)象為民間公益組織。從調(diào)研對(duì)象交接班階段上看,已完成首次交接(62個(gè),14.3%)、已經(jīng)完成多次交接(59個(gè),13.6%)、正在交接中(41個(gè),9.4%)、有交接打算(119個(gè),27.4%)、暫無交接打算(135個(gè),31.1%)、不清楚(18個(gè),4.1%)。從調(diào)研對(duì)象不同角色上看,有交班人、接班人和員工,其中交班人、本次調(diào)研涵蓋的公益組織型態(tài)多樣。在議題領(lǐng)域上,包括教育、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)工作、弱勢(shì)群體保護(hù)、社區(qū)發(fā)以上不同規(guī)模的組織；在機(jī)構(gòu)性質(zhì)上,包括公募基金會(huì)、非公募基金會(huì)、民辦非企業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、工商注冊(cè)、其他等不同性質(zhì)的組織；在成立時(shí)間上,包括10年及以下、11-20年(含)、20年以上等不同年限的組織。23研究方法上,本次研究采用定量與定性相結(jié)合的方式。定量研究采用問卷調(diào)查方式,定性研究采用案例研究的深度訪談6個(gè)組織,13人。（1)問卷調(diào)查本研究數(shù)據(jù)采集使用線上收集問卷的方式。調(diào)研樣本選用定向邀約與媒體公開并行的方式,為的是確保獲取數(shù)量充（2)案例研究案例研究是實(shí)證研究方法的一種,針對(duì)特定的現(xiàn)象、事件、組織或個(gè)人進(jìn)行深入調(diào)查。本研究采用案例研究的方法是為了更全面、詳實(shí)地呈現(xiàn)案例機(jī)構(gòu)有關(guān)CEO交接班的思考、實(shí)踐與反思,以便為行業(yè)同仁提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。案例選取考慮了機(jī)構(gòu)特點(diǎn)與交接班特點(diǎn)兩類因素。機(jī)構(gòu)層面涵蓋平臺(tái)型、樞紐型與一線機(jī)構(gòu);交接班層面,考本報(bào)告研究路徑屬于以實(shí)踐應(yīng)用為導(dǎo)向的研究,旨在為公益組織面臨交接班議題提供思路、方法層面的啟發(fā)。研究重在從機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理相關(guān)的視角出發(fā),暫未涉及到外部影響因素,如社會(huì)組織治理相關(guān)政策環(huán)境、具體議題領(lǐng)域的環(huán)境和特點(diǎn)。公益組織行為與環(huán)境的互相作用可以作為后問卷主要以文獻(xiàn)研究、專業(yè)咨詢中掌握的規(guī)范性交接班的過程為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì),專業(yè)框架性較強(qiáng)。但是,由于大部分公益組織的實(shí)踐尚處于探索狀態(tài),嚴(yán)格按照專業(yè)化操作的機(jī)構(gòu)較少,甚至有一定非正常交接(即因突發(fā)情況導(dǎo)致要交接的)的情況,可能有失鮮活。問卷中通過“有否做交接班準(zhǔn)備”進(jìn)行了區(qū)分(詳見P49),并通過案例研究采用了方便抽樣與判別抽樣結(jié)合的方式,可能會(huì)導(dǎo)致參與調(diào)研的樣本多為交接實(shí)踐相對(duì)順利或樂于分享的4123456123456薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告塑造治理能力、建設(shè)制度基礎(chǔ)與營造機(jī)構(gòu)文化交接班過程中明確關(guān)鍵角色責(zé)權(quán)利劃分是共識(shí)性較高的準(zhǔn)備工作之一成立專項(xiàng)小組并及時(shí)與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方及員工明確的成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于交接班候選人選交班人落到實(shí)處的授權(quán)與信任對(duì)順利實(shí)現(xiàn)交接6薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告一、如何看待CEO交接班,為什么交接班？1.超過九成的被訪者認(rèn)為需要重視CEO交接班,實(shí)際上重視此議題的不足七成需要不需要不清楚非常重視重視一般不重視非常不重視從交接班過程中的不同角色來看,機(jī)構(gòu)對(duì)此議題的重視程度有所不同。交班人認(rèn)為組織對(duì)此議題的重視度最高,為84.1%;其次為接班人,占比71.5%;再次為機(jī)構(gòu)員工,占比54.9%。交接班不同角色感知的差異,與交接班過程中不同主體的信息差有一定關(guān)系。這是由于CEO交接班需要做很多的準(zhǔn)備工作與步驟安排,而接班人、交班人與機(jī)構(gòu)員工在其中的參與程度各不相同帶來的。圖:交接班重視度分析-不同角色(n=434) 交班人接班人機(jī)構(gòu)員工7會(huì)影響到機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略延續(xù)性機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)營可能會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層空檔而陷入困境關(guān)系到利益相關(guān)方對(duì)機(jī)構(gòu)的信心有助于機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)為機(jī)構(gòu)吸引外部人才或激發(fā)內(nèi)部人才提供了機(jī)會(huì)其他，請(qǐng)注明會(huì)影響到機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略延續(xù)性機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)營可能會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層空檔而陷入困境關(guān)系到利益相關(guān)方對(duì)機(jī)構(gòu)的信心有助于機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)為機(jī)構(gòu)吸引外部人才或激發(fā)內(nèi)部人才提供了機(jī)會(huì)其他，請(qǐng)注明2.機(jī)構(gòu)成立年限對(duì)交接班認(rèn)知有重要影響,10年以上最重視,20年以上最緊急度最高,達(dá)到72.2%。72.2%65.4%67.4%65.4%61.8%55.8%42.2%40.5%41.3%42.2%40.5%10年及以下11年-20年20年以上總體重視度緊急度公益組織CEO交接班是一個(gè)非常重要的議題。這種重要性體現(xiàn)在,從消極影響角度看,90.9%的被訪者認(rèn)為如果不重視CEO交接班將會(huì)影響到機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的延續(xù)性,還有82.6%的被訪者認(rèn)為如果不重視CEO交接班將會(huì)影響機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)營。從積極影響角度看,68.1%的被訪者認(rèn)為重視CEO交接班將關(guān)系到利益相關(guān)方的信心,還有90.9%90.9%3重視度,指的是選擇非常重視、重視兩項(xiàng)的比例之和。4緊急度,指的是選擇非常緊急、緊急兩項(xiàng)的比例之和。8薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告4.CEO順利交接有助于保障組織公共性,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)而達(dá)成使命在進(jìn)行案例研究過程中,我們發(fā)現(xiàn)公益組織對(duì)CEO交接班存在一定的認(rèn)知共性,并將其概括下:首先,公益組織CEO交接班,對(duì)保障組織公共性是有利的。能夠保持組織與核心人物的區(qū)隔,形成有效問責(zé)機(jī)制,對(duì)保持機(jī)構(gòu)的公共信任很關(guān)鍵。其次,公益組織CEO交接班是保障機(jī)構(gòu)健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。由于公益組織本身及其所處的環(huán)境、服務(wù)群體需求處在不斷變化之中,對(duì)公益組織CEO的要求也在不斷變化,CEO順利交接班對(duì)于組織可持續(xù)發(fā)展的重要性不言而喻。再次,機(jī)構(gòu)存在的根基在于其要解決的問題及要達(dá)成使命,這很難靠一代機(jī)構(gòu)CEO實(shí)現(xiàn),CEO交接班是公益組織的“必答題”。組織如果能在保障公共性前提下,形成可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì),最終將有助于組織使命的達(dá)成。圖:公益組織對(duì)交接班的認(rèn)知圖示“公益組織是公共資產(chǎn)的組成部分?！薄肮娼M織的一個(gè)重要屬性就是公共性,公益組織如若長期出現(xiàn)單一實(shí)際控制人,會(huì)讓其公共性受質(zhì)疑,CEO定期換屆可以有效規(guī)避這個(gè)問題?！薄罢５慕唤影酂o論對(duì)單個(gè)社會(huì)組織,還是對(duì)整個(gè)公益行業(yè)領(lǐng)域來講,都是影響其健康發(fā)展的關(guān)鍵?！薄笆裁磿r(shí)間交接更有利于機(jī)構(gòu)發(fā)展,而不是有利于我自己,這是一個(gè)很重要的問題?！薄耙_(dá)成機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)除資金與人力資源可持續(xù)外,還有一個(gè)重要議題需要考慮:第一代領(lǐng)導(dǎo)人如何平穩(wěn)交接班”“機(jī)構(gòu)崇尚組織與個(gè)體都要發(fā)展和成長……如果無法完成交接班,對(duì)機(jī)構(gòu)而言是雙輸?shù)木置??！薄熬铏C(jī)構(gòu)離不開自己的境況,認(rèn)為這樣對(duì)機(jī)構(gòu)使命的達(dá)成有不利影響”“組織所承載的使命,不一定要靠單獨(dú)的個(gè)體來背負(fù),甚至都不一定靠單個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)?！?周期性評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人勝任力，做好計(jì)劃以備所需周期性評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人勝任力，做好計(jì)劃以備所需領(lǐng)導(dǎo)人因家庭因素，變更職業(yè)公益組織啟動(dòng)CEO交接班的原因呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。每一家機(jī)構(gòu)啟動(dòng)CEO交接班的原因都不完全相同,甚組織因素上,為新的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造空間、適應(yīng)外部因素變化是相對(duì)較為集中的原因;個(gè)體因素上,領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人發(fā)相對(duì)而言,理事會(huì)主導(dǎo)決策、聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)啟動(dòng)交接班的因素集中在組織層面的比例高于單一1心發(fā)生變化,希望卸任2間心發(fā)生變化,希望卸任3心發(fā)生變化,希望卸任境變化,需要具備其他經(jīng)薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告4境變化,需要具備其他經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)人感到倦怠,希望卸任5領(lǐng)導(dǎo)人感到倦怠,希望卸任境變化,需要具備其他經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)人感到倦怠,希望卸任當(dāng)前不考慮交接班的因素上,機(jī)構(gòu)處于初創(chuàng)期或發(fā)展期是首要因素,占比達(dá)到43.0%。對(duì)公益組織而言,初創(chuàng)與發(fā)展期需要機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開拓,外部資源鏈接上投入較大心力,保持機(jī)構(gòu)CEO穩(wěn)定是非常關(guān)鍵的。公益組織CEO交接班啟動(dòng)需要著重考慮組織的發(fā)展階段。資深組織發(fā)展與人力資源專家郭嬉嬉認(rèn)為“機(jī)構(gòu)創(chuàng)始階段不宜啟動(dòng)交接班,該階段組織對(duì)于能夠?qū)崿F(xiàn)機(jī)構(gòu)使命的項(xiàng)目與業(yè)務(wù)模式仍在試錯(cuò)階段。組織進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段昏專業(yè)化管理階段后,組織的使命需要與創(chuàng)始人個(gè)人的使命逐步進(jìn)行分離,這個(gè)階段可以考慮是否要進(jìn)行交接班以及具備什么條件下啟動(dòng)交接班。組織最理想的交接班啟動(dòng)時(shí)期為組織發(fā)展進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人年富力強(qiáng)機(jī)構(gòu)還處于初創(chuàng)和發(fā)展期負(fù)責(zé)人希望終身從事當(dāng)前的工作其他，請(qǐng)注明公益組織CEO交接班是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要悉心準(zhǔn)備,做好計(jì)劃并逐步推進(jìn)。我們將交接班過程分為交接班準(zhǔn)備、候選人選拔、接班人培養(yǎng)、交接班影響考察四個(gè)主環(huán)節(jié)。交接班準(zhǔn)備分為啟動(dòng)條件、準(zhǔn)備工作;候選人選拔本次調(diào)研涉及到的公益機(jī)構(gòu)中,37.3%有過交接班的經(jīng)驗(yàn)。66.5%的被訪者認(rèn)為所在機(jī)構(gòu)做了交接班準(zhǔn)備工作;認(rèn)為機(jī)構(gòu)具備候選人選拔方法的比例也達(dá)到59.1%,但近八成機(jī)構(gòu)沒有候選人選拔標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)備度也有限,52.9%的被訪者認(rèn)為機(jī)構(gòu)候選人還有待培養(yǎng);接班人培養(yǎng)上,有培養(yǎng)計(jì)劃的占比相對(duì)較低,為38.4%,公益組織對(duì)接班人進(jìn)行培養(yǎng)的比例為57.5%,但針對(duì)培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)估形成有效閉環(huán)的比例尚待提升。6表:公益組織交接班關(guān)鍵環(huán)節(jié)概覽-有沒有具備以下環(huán)節(jié)7有—本次調(diào)研中總計(jì)37.3%的機(jī)構(gòu)有交接班經(jīng)驗(yàn),其中完成首次交接的比例為14.3%,完成多次交接的比例為13.6%,正在交接過程中的比例為9.4%。沒有交接班經(jīng)驗(yàn)的占58.5%,其中,27.4%的機(jī)構(gòu)有交接的打算,31.1%6交接班還涉及到交班人對(duì)接班人的支持及心理調(diào)試等內(nèi)容,我們將其作為關(guān)鍵影響因素的部分在第三章中為大家呈現(xiàn)。7該表格是為了便于大家更直觀的概覽交接班關(guān)鍵環(huán)節(jié)的表現(xiàn),但是其中涉及到的指標(biāo)樣本基數(shù)有所不同,現(xiàn)將邏輯關(guān)系及樣本基數(shù)說明如下:(1)交接班準(zhǔn)備、候選人選拔、接班人培養(yǎng)這些環(huán)節(jié)的表現(xiàn)是針對(duì)有交接班經(jīng)驗(yàn)或意向的機(jī)構(gòu)調(diào)研得出的,候選人選拔環(huán)節(jié)中的候選人準(zhǔn)備度是基于候選人人數(shù)大于等于1的機(jī)構(gòu)調(diào)研得出。(2)交接經(jīng)驗(yàn)的樣本基數(shù)為434,交接班啟動(dòng)條件、準(zhǔn)備工作、候選人選拔方法、候選人標(biāo)準(zhǔn)、接班人培養(yǎng)計(jì)劃、的樣本基數(shù)為281,候選人準(zhǔn)備度樣本基數(shù)為161。薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告已完成首次交接已完成多次交接正在交接中有交接的打算暫無交接打算2.理事會(huì)決議與交接班計(jì)劃是公益組織啟啟動(dòng)交接班工作指的是將機(jī)構(gòu)CEO交接班工作納入工作日程,而啟動(dòng)交接班工作的條件指的是具備什么樣的條件機(jī)構(gòu)將正式啟動(dòng)交接班程序。針對(duì)43.1%8通過對(duì)比實(shí)際的啟動(dòng)條件與被訪者認(rèn)為應(yīng)該的條件,“需要有完備的領(lǐng)導(dǎo)人交接班計(jì)劃”這一選項(xiàng)差值最大。這一定程度上表明,公益機(jī)構(gòu)需要更加重視機(jī)構(gòu)交接班計(jì)劃的制定。理事會(huì)主導(dǎo)決策類機(jī)構(gòu)更看重獲得理事會(huì)決議通過這一條件,與此同時(shí),他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人同意和合適的候選人是啟動(dòng)交接班條件之一的比例低于其他兩類治理模式的機(jī)構(gòu)。這一定程度上表明此類機(jī)構(gòu)不以個(gè)體情況為主要依據(jù),單一創(chuàng)始人主導(dǎo)決策聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)決策3.成立換屆專項(xiàng)小組并與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方溝通是值得公益組織交接班準(zhǔn)備工作是保障公益機(jī)構(gòu)順利完成交接班的基礎(chǔ)。如前所述,66.5%的機(jī)構(gòu)做了交接班準(zhǔn)備工作,針對(duì)此類機(jī)構(gòu)而言,明確不同角色的責(zé)權(quán)利,幫助候選人與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方建立信任以及與員工充分溝通交接班安排是對(duì)比實(shí)際與預(yù)期,被訪者認(rèn)為機(jī)構(gòu)應(yīng)該創(chuàng)建專項(xiàng)小組的比例相比實(shí)際成立專項(xiàng)小組的比例高31.8%,可謂呼聲最高。其次是與員工充分溝通交接班安排,預(yù)期比實(shí)際高14.6%。再次是幫助候選人與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方溝通,預(yù)期案例研究過程中,有兩家機(jī)構(gòu)明確表明換屆專項(xiàng)工作小組對(duì)推進(jìn)交接班非常重要?！靶枰忻鞔_的人來負(fù)責(zé),形成一個(gè)工作小組,認(rèn)真細(xì)致地去推進(jìn)這塊工作。比如說要跟主任去聊,要跟理事會(huì)溝通,跟員工溝通,以及跟一些主要負(fù)責(zé)人去做一些關(guān)于人選的期待,這些工作需要有小組來推進(jìn)?！薄皳Q屆小組的成立非常重要,制定具體的換屆關(guān)鍵期時(shí)間表,逐項(xiàng)推進(jìn)換屆事項(xiàng),均由其負(fù)責(zé)。最關(guān)鍵的工作是考察繼任者,與關(guān)鍵資助方、內(nèi)部員工等利益相關(guān)方溝通?！毙交鹣鄠?守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告公益組織CEO交接班是組織架構(gòu)調(diào)整的大事,不僅僅涉及交班人與接班人兩個(gè)人,對(duì)機(jī)構(gòu)每一位員工都有著很大影響,及時(shí)與機(jī)構(gòu)員工溝通交接班安排,讓其及時(shí)調(diào)整心態(tài),做好準(zhǔn)備對(duì)機(jī)構(gòu)順利交接非常重要。125幫助候選人與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方溝通,盡快建立信任213與員工充分溝通交接班安排,贏得員工支持332469556678784創(chuàng)建專項(xiàng)小組,決議交接班過程中的問題741其他,請(qǐng)注明9974.理事會(huì)主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)更看重優(yōu)化組織架構(gòu)及責(zé)權(quán)利,創(chuàng)始人主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)更看重利從不同治理模式來看,理事會(huì)主導(dǎo)決策和聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)在交接班準(zhǔn)備過程中,非常重視優(yōu)化組織架構(gòu)、角色及責(zé)權(quán)利,占比達(dá)到60%以上。此類機(jī)構(gòu)還非?？粗貎?yōu)化機(jī)構(gòu)章程與制度。創(chuàng)始人主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)在交接班準(zhǔn)備過程中首要關(guān)注的是幫助候選人與機(jī)構(gòu)重要相關(guān)方溝通盡快建立信任。其明確理事會(huì)與機(jī)構(gòu)CEO的責(zé)權(quán)利及其邊界,對(duì)于機(jī)構(gòu)順利交接班非常重要,這一定程度上體現(xiàn)出了機(jī)構(gòu)對(duì)CEO接班人的信任,充分授權(quán)并且給予施展空間。建立或優(yōu)化機(jī)構(gòu)制度不僅可以對(duì)機(jī)構(gòu)理事長、CEO、關(guān)鍵理事的任期及資格要求做出限定,還可以明確機(jī)構(gòu)關(guān)鍵事項(xiàng)的工作機(jī)制,讓機(jī)構(gòu)運(yùn)營有制度依托,隨著制度的逐漸優(yōu)化,151266與員工充分溝通交接班安排,贏得員工支持234443幫助候選人與機(jī)構(gòu)利益相關(guān)方溝通,盡快建立信任412625創(chuàng)建專項(xiàng)小組,決議交接班過程中的問題787878其他,請(qǐng)注明9999為了更科學(xué)的分析影響交接班的關(guān)鍵行為,我們進(jìn)行了二元logistics回歸建模9,卡方=4.167;顯著性=0.761,大于0.05,模型建立良好。17值大于1,對(duì)“接班人已經(jīng)上崗,已經(jīng)融入角色(上任兩年及以上)”有正向影響關(guān)系。說明這些準(zhǔn)備工作是較為9我們以“接班人已經(jīng)上崗,已經(jīng)融入角色(上任兩年及以上)”為因變量,以交接班準(zhǔn)備工作為協(xié)變量進(jìn)行二元logistics回歸建模。10指的是優(yōu)勢(shì)比,事件出現(xiàn)的次數(shù)(或概率)與不出現(xiàn)的次數(shù)(或概率)之比。薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告構(gòu)的吻合度(詳見下文分析),而且外部引入的人才還需要面對(duì)文化融入、熟悉機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等難題,因此,公益組織但因?yàn)楣嫘袠I(yè)CEO人才或有管理潛質(zhì)的人才相對(duì)缺乏,外部人才引入并內(nèi)化,也是值得考慮的候選人選拔與培養(yǎng)方式。外部人才引入,一方面可以起到帶來新鮮經(jīng)驗(yàn)與視角的作用,另一方面也可以起到激發(fā)內(nèi)部機(jī)構(gòu)員工活力的作用。但這一定程度上考驗(yàn)著公益組織的開放度與前瞻性,需要提早布局,并做好人才內(nèi)化融入的引導(dǎo)與支持工作。資深教育公益人士梁曉燕老師認(rèn)為“鑒于公益組織特點(diǎn)與人力資源現(xiàn)狀,候選人選擇需要關(guān)注介乎機(jī)構(gòu)外部與內(nèi)部之間的人才,如在機(jī)構(gòu)發(fā)展過程中介入較多的資深志愿者、理事、資助方人士、專業(yè)性的兼職人士、發(fā)展顧問等,這樣的方式更容易成功。”12外部引入內(nèi)部選拔與培養(yǎng)不清楚根據(jù)既往工作績(jī)效表現(xiàn)機(jī)構(gòu)管理者的主觀觀察根據(jù)既往工作績(jī)效表現(xiàn)機(jī)構(gòu)管理者的主觀觀察人才培養(yǎng)項(xiàng)目過程中識(shí)別潛在候選人機(jī)構(gòu)內(nèi)部公開競(jìng)聘外部?jī)?yōu)秀人才面試短期的上崗實(shí)踐與評(píng)議其他，請(qǐng)注明不清楚外部人才引入對(duì)公益組織治理與制度建設(shè)水平是一項(xiàng)考驗(yàn)。相對(duì)而言,治理與制度基礎(chǔ)較好的組織,通過外部6.在明確CEO能力要求基礎(chǔ)上,找到候選人能力與管理梯隊(duì)能力的平衡點(diǎn)當(dāng)前公益組織CEO接班人選拔的方法主要以主觀觀察為主,其次為參考工作績(jī)效。采用上述兩種方法的機(jī)構(gòu)占比均在70%以上。被訪者認(rèn)為應(yīng)該采用外部?jī)?yōu)秀人才面試與內(nèi)部公開競(jìng)聘的比例均達(dá)到33.9%,比實(shí)際采用這圖:公益組織交接班候選人選拔方法（n=72.9%72.9%65.2%75.3%55.7%60.8%53.9%26.5%33.9%18.1%33.9%13.3%16.5%4.8%4.3%0.0%3.5%實(shí)際的選拔方法期待的選拔方法薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告當(dāng)前公益組織在CEO接班人選拔上,主要還是以模糊判斷為主,有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的比例相對(duì)較低,據(jù)此值得注意的是,我們對(duì)于選拔標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)調(diào),其意義在于認(rèn)真考慮接班人這個(gè)職位將會(huì)面臨怎樣的挑戰(zhàn),迎接挑戰(zhàn)需要具備哪些主要能力特征,并在此基礎(chǔ)上評(píng)估候選人接班時(shí)的勝任度。同時(shí),還需要盤點(diǎn)當(dāng)前管理梯隊(duì)的能力現(xiàn)狀,這有助于理清哪些能力是必須具備的,而哪些能力是候選人可以與現(xiàn)有管理梯隊(duì)互相補(bǔ)位,通過搭班子,有有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選拔只有模糊的方向和判斷有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，但變動(dòng)太多，無法用以選拔沒有標(biāo)準(zhǔn)理事會(huì)主導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)與聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)決策的團(tuán)隊(duì)有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)并以此為依據(jù)選拔候選人的比例相對(duì)較高,比例分別為19.3%和18.6%。理事會(huì)主導(dǎo)決策單一創(chuàng)始人主導(dǎo)決策聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)決策有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選拔只有模糊的方向和判斷有成文的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，但變動(dòng)太多，無法用以選拔沒有標(biāo)準(zhǔn)16.0%7.4%41.4%16.0%7.4%41.4%公益組織在對(duì)CEO接班人能力素質(zhì)上的看法上有一定的共同性。排在前五位的能力分別是:團(tuán)隊(duì)管理能力、圖:公益組織CEO能力素質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理能力資源拓展能力決策判斷能力問題解決能力項(xiàng)目管理能力公益行業(yè)/議題的深度理解戰(zhàn)略規(guī)劃能力價(jià)值觀匹配度公共影響能力行業(yè)人脈資源和口碑財(cái)務(wù)管理能力從公益組織候選人儲(chǔ)備情況來看,有1位候選人的比例最高,為41.4%;16.0%的被訪者認(rèn)為機(jī)構(gòu)目前還沒有從候選人準(zhǔn)備度來看,52.9%的被訪者認(rèn)為機(jī)構(gòu)CEO候選人需要?dú)v練培養(yǎng)。4.4%42.6%52.9%不清楚現(xiàn)在勝任要求，隨時(shí)可上任有素質(zhì)能力缺失，需要?dú)v練培養(yǎng)不清楚現(xiàn)在勝任要求，隨時(shí)可上任13.6%13.6%21.6%1位2位3位4位及以上目前還沒有繼任候選人薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告8.公益組織當(dāng)前接班人培養(yǎng)計(jì)劃多以主觀判斷為主,期待更客觀的計(jì)劃制定方法當(dāng)前公益組織在候選人培養(yǎng)上制定培養(yǎng)計(jì)劃的比例相對(duì)較低,僅為38.4%13o制定了培養(yǎng)計(jì)劃的機(jī)構(gòu)也主要以主觀判斷候選人能力狀況為基礎(chǔ),比例達(dá)到56.5%o向理事會(huì)或上下級(jí)征求意見制定候選人培養(yǎng)計(jì)劃也是常用的方法,比例達(dá)到49.1%o46.2%的被訪者期望用勝任力問卷調(diào)查或訪談的方式來制定培養(yǎng)計(jì)劃,較實(shí)際使用此方法的比例高19.3%o表:公益組織接班人培養(yǎng)計(jì)劃制定方法對(duì)比分析（n168213356445人才測(cè)評(píng)(如DISC、大五人格、MBTI等）534621其他,請(qǐng)注明7878729.接班人培養(yǎng)方式的選擇上,內(nèi)容實(shí)踐性強(qiáng)、體驗(yàn)主動(dòng)性強(qiáng)的方式更受青瞇從期望和實(shí)際培養(yǎng)方式的差值上看,個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃(lDP)和跨職能輪崗是兩個(gè)期望增加的選項(xiàng),差值比例分別是16.6%和12.0%,此外,期待高管教練培養(yǎng)候選人的比例也比實(shí)際使用此方法的比例高8.0%o從培養(yǎng)方法絕對(duì)值的比例上看,排前三的是領(lǐng)導(dǎo)人或理事成員帶教(導(dǎo)師制)、崗位實(shí)踐(代理某高管職位)、外出參與培訓(xùn),而外出參加培訓(xùn)期望的比例低于實(shí)際13.0%o公益組織為候選人提供人才培養(yǎng)的不同方式與資源,這是非常值得稱贊的做法,無論對(duì)組織還是對(duì)個(gè)人的發(fā)展都是有利的o不同的人才培養(yǎng)方式無優(yōu)劣與高下之別,區(qū)別只在于特點(diǎn)o導(dǎo)師帶教、崗位實(shí)踐特點(diǎn)在于一直處在工作場(chǎng)景之中,問題的發(fā)現(xiàn)、反績(jī)、解決與復(fù)盤都處在工作流之中,此類方法對(duì)候選人的主動(dòng)性、執(zhí)行力以及帶教導(dǎo)師的投入度有一定要求；外出參加培訓(xùn)與行動(dòng)學(xué)習(xí)類的方法,更多是跳出工作場(chǎng)景,處于一個(gè)全新的場(chǎng)域,從一個(gè)更系統(tǒng)的知識(shí)出發(fā)拓展認(rèn)知或者從一些方法工具的視角重新理解在企業(yè)中面臨的問題,從而可能帶來更有啟發(fā)性的解決方案o個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是基于小組討論或?qū)煼纯?jī)共識(shí)形成有助于個(gè)體發(fā)展與改善的方向,激發(fā)行動(dòng)改變的此外,采用何種培養(yǎng)方式,需要考慮到CEO候選人面臨的機(jī)構(gòu)工作狀況及個(gè)人學(xué)習(xí)偏好來合理安排o表:公益組織接班人培養(yǎng)方法對(duì)比分析（n領(lǐng)導(dǎo)人或理事會(huì)成員帶教(導(dǎo)師制）119232崗位實(shí)踐(代理某高管職位）32465567653個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃(IDP）7418969848其他,請(qǐng)注明圖:公益組織CEO接班人培養(yǎng)方式分類1515該分類方法僅為展示不同培養(yǎng)方式特點(diǎn)而制作,不是量化分析的結(jié)果,僅供參考。薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告交班人和接班人對(duì)“交接班中期望的培養(yǎng)方法”存在差異和共性。差異體現(xiàn)在:交班人把給予各種參與培訓(xùn)的資源與機(jī)會(huì)放在前面,這在幫助候選人打開資源鏈接范圍方面成效顯著,也可以提升候選人視野。但從接班人的視角看,他們更偏向個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,行動(dòng)學(xué)習(xí)。此類學(xué)習(xí)方式與個(gè)人緊密相關(guān)、實(shí)踐性強(qiáng)、還能較好的發(fā)揮主動(dòng)期望差異并不意味著無差異的選項(xiàng)不需要,而是它們從認(rèn)知角度的“供需”相對(duì)均衡。實(shí)際接班人培養(yǎng)過程中需要給予有較高期望的培養(yǎng)方式更多關(guān)注,同時(shí)持續(xù)提升各類培養(yǎng)方式的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)人或理事會(huì)成員帶教(導(dǎo)師制）111244崗位實(shí)踐(代理某高管職位）331443477647個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃(IDP）7258898869其他,請(qǐng)注明給予領(lǐng)導(dǎo)接班人充分的資源支持給予領(lǐng)導(dǎo)接班人充分的資源支持給予領(lǐng)導(dǎo)接班人充分的信任與施展空間準(zhǔn)備了完備的領(lǐng)導(dǎo)人交接班計(jì)劃廣泛征詢了理事會(huì)、資助方與內(nèi)部員工等利益相關(guān)方的意見機(jī)構(gòu)制度與文化健全，為交接班成功提供了基礎(chǔ)及時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)人交接班事宜提上日程給予領(lǐng)導(dǎo)接班人充足的時(shí)間去成長與調(diào)試運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)接班人篩選與選拔方法領(lǐng)導(dǎo)接班人篩選過程公平、公開、公正不清楚其他，請(qǐng)注明公益機(jī)構(gòu)CEO交接班的利好因素方面,首先是給予接班人充分的資源支持;其次是給予接班人充分信任與施展空間;再次是完備的交接班計(jì)劃。通過對(duì)比不利因素,我們發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)文化、制度基礎(chǔ)等機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)層面的要素凸顯出來。這些潛隱性要素雖然在利好因素中被提及率略低,卻可能起到托底作用,具備這些要素不一定成功,沒有具備卻很可能失敗。而且如果基礎(chǔ)層面沒有做好,其不利影響將超出對(duì)機(jī)構(gòu)CEO交接班范圍,制約機(jī)構(gòu)健康運(yùn)營。相反,如果這些基礎(chǔ)筑牢,機(jī)構(gòu)67.1%67.1%65.7%65.0%60.0%57.1%53.2%52.9%46.8%40.0%1.8%0.7%薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告機(jī)構(gòu)沒有建立領(lǐng)導(dǎo)人交接班的制度基礎(chǔ)機(jī)構(gòu)沒有建立有利于領(lǐng)導(dǎo)接班人去對(duì)標(biāo)調(diào)試的文化沒有給予領(lǐng)導(dǎo)接班人充分的培養(yǎng)和支持領(lǐng)導(dǎo)接班人選拔流程機(jī)制不夠透明領(lǐng)導(dǎo)接班人能力素質(zhì)沒有明確下來沒有交接班計(jì)劃的意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)接班人選拔不夠科學(xué)其他，請(qǐng)注明不清楚64.3%64.3%57.1%57.1%50.0%50.0%42.9%0.0%0.0%78.6%從不同角色來看,交班人認(rèn)為的利好因素首先是給予接班人充分信任與施展空間;其次是給予接班人充分的資源支持;再次是完備的交接班計(jì)劃。但是在接班人看來,首要的利好因素是給予接班人充分的資源支持,其次是給予接班人充分的信任與施展空間;再次是機(jī)構(gòu)制度與文化健全。對(duì)于機(jī)構(gòu)員工而言,完備的交接班計(jì)劃是首要利好因素;其次是廣泛征詢利益相關(guān)方意見;再次是接班人選拔以及接班人培養(yǎng)支持。交班人與接班人認(rèn)為的關(guān)鍵要素差異主要在機(jī)構(gòu)制度與文化健全層面,機(jī)構(gòu)制度基礎(chǔ)對(duì)于接班人而言非常關(guān)鍵,因?yàn)橹贫忍峁┝艘粋€(gè)依據(jù)或框架,明確各方的責(zé)權(quán)利,有助于其明確工作邊界,在哪些方面可以獲得什么樣的支持。機(jī)構(gòu)文化也是接班人非?？粗氐囊?因?yàn)檫@關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員間如何互動(dòng)與協(xié)同,也直接影響其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的方式。126213341462559機(jī)構(gòu)制度與文化健全,為交接班成功提供了基礎(chǔ)637765898983其他,請(qǐng)注明除了問卷選項(xiàng)之外,我們獲得了交接班關(guān)鍵要素的主觀題答案,對(duì)此做了歸類分析發(fā)現(xiàn):影響交接班因素不僅涉及對(duì)交班人與接班人層面,還有一些值得關(guān)注的機(jī)構(gòu)發(fā)展本身就會(huì)自帶吸引力,對(duì)于人才吸引或內(nèi)部人才促活有益;另一方面通過被訪者的回答也再次印證了機(jī)構(gòu)“負(fù)責(zé)交接班的人或小組對(duì)機(jī)構(gòu)愿景和戰(zhàn)略有共同一致的理解;謹(jǐn)慎行事,不盲目打破重建;避免企圖找到完美的人,而是給有潛力的人成長機(jī)會(huì)?！薄皺C(jī)構(gòu)本身的品牌影響力和平臺(tái)資源,可供成長發(fā)展的空間和權(quán)利?！薄皺C(jī)構(gòu)的全盤資源是否能順利過度到新上任者,需要機(jī)構(gòu)給予幫助和資源整合,幫助其獲得外部的信任感。其次,機(jī)構(gòu)的內(nèi)部項(xiàng)目,行政崗位需要順利配合新上任者,做好崗位過度?！薄皺C(jī)構(gòu)的治理能力,以及人才梯隊(duì)質(zhì)量”“機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的完善,內(nèi)部培訓(xùn)體系的建立”“繼任者對(duì)機(jī)構(gòu)的使命和愿景是否清晰理解,與理事會(huì)和秘書處是否經(jīng)過磨合且重要觀點(diǎn)是否趨同”“理事長、秘書長等主要領(lǐng)導(dǎo)人不能同時(shí)換人,容易導(dǎo)致脫節(jié)”“完善內(nèi)部梯隊(duì)培育和外部引進(jìn)優(yōu)秀人才機(jī)制”“往后公益機(jī)構(gòu)新的領(lǐng)導(dǎo)人需要越來越具備跨界視野和資源整合能力”……交班人在公益組織CEO交接班過程中的所作所為,對(duì)交接的影響非常大。針對(duì)交班人需要注意的事項(xiàng),梁曉不要在自己手里開新的項(xiàng)目,已經(jīng)開的項(xiàng)目適時(shí)結(jié)束,以免讓接班人牽涉太多精力在延續(xù)的項(xiàng)目上,無法盡快開辟主動(dòng)關(guān)心接班人的情緒、狀態(tài)與困惑,而不是關(guān)心工作事務(wù)。第四,不求不應(yīng),有薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告從數(shù)據(jù)上看,參與交接計(jì)劃制定、尋找/考察接班人選、持續(xù)關(guān)懷接班人是利好交接班的三大關(guān)鍵行為。對(duì)比實(shí)際與期待的差距來看,交班人需要更加重視工作的交接、主動(dòng)幫助接班人鏈接外部資源增加其影響力。接班人期望交班人在保持對(duì)接班人關(guān)懷的前提下,更多參與交接班計(jì)劃制定,協(xié)助接班人增加影響力；在機(jī)構(gòu)員工看來,交班人需要在各項(xiàng)積極行為上都有所提升,尤其是進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)接班人的溝通與關(guān)懷。交接班計(jì)劃包含具體交接的時(shí)間、事項(xiàng)安排,接班人正處于角色轉(zhuǎn)換的特殊時(shí)期,內(nèi)心需要為未知挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備,一方面與籌款等具體的工作交接有關(guān),另一方面也有助于其編織業(yè)內(nèi)資源網(wǎng)絡(luò),以支撐其有效應(yīng)對(duì)管理機(jī)構(gòu)過程中從機(jī)構(gòu)員工視角看,交班人應(yīng)該更多關(guān)注“接班人的溝通與關(guān)懷”。這對(duì)于接班人保留意義重大。公益行業(yè)的接班人往往來自于業(yè)務(wù)人才,他們更擅長做項(xiàng)目,管業(yè)務(wù),對(duì)于機(jī)構(gòu)管理需要處理的很多事項(xiàng)比如工作審批、戰(zhàn)略決策、人才選用育留需要一個(gè)適應(yīng)過程,這期間有很多壓力與挑戰(zhàn),需要陪伴與疏導(dǎo),是需要特別關(guān)注的地方。表:公益組織交班人行為表現(xiàn)對(duì)比分析-不同角色(n=281)加強(qiáng)與接班人溝通,持續(xù)關(guān)懷接班人其他,請(qǐng)說明為了進(jìn)一步補(bǔ)充交班人行為表現(xiàn)的分析,我們提取了交接班關(guān)鍵要素開放題中涉及到對(duì)交接班要求的內(nèi)容。被給予接班人信任和空間，正逐步有序退出78.2%充分信任接班人，完全退出日常機(jī)構(gòu)運(yùn)營不清楚沒有做好自我內(nèi)心準(zhǔn)備，常常出面干預(yù)接給予接班人信任和空間，正逐步有序退出78.2%充分信任接班人，完全退出日常機(jī)構(gòu)運(yùn)營不清楚沒有做好自我內(nèi)心準(zhǔn)備，常常出面干預(yù)接班人工作“上一任負(fù)責(zé)人愿意交;尋找到對(duì)的接任者?！薄扒叭晤I(lǐng)導(dǎo)真正放權(quán)?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)人的胸懷?！薄皠?chuàng)辦人的放手心大。”“機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的完善,內(nèi)部培訓(xùn)體系的建立。”“機(jī)構(gòu)內(nèi)部的充分信任?！薄吧弦蝗我幸庾R(shí)的在各種場(chǎng)合和重大事項(xiàng)中,對(duì)潛在接班人委以重任,給他手里放好一些成果,保證后續(xù)順利上位?！薄敖唤尤说脑敿?xì)籌備,自上而下的協(xié)作,人員的培養(yǎng),機(jī)構(gòu)管理機(jī)制的完善?！苯话嗳擞绕涫菣C(jī)構(gòu)創(chuàng)始人或在機(jī)構(gòu)工作很多年的CEO,在與機(jī)構(gòu)運(yùn)營與機(jī)構(gòu)員工作別時(shí),難免會(huì)經(jīng)歷難以割舍情感的階段。從調(diào)研數(shù)據(jù)來看,46.3%的機(jī)構(gòu)的交接人能夠做到逐步退出,但仍然有8.3%的機(jī)構(gòu)交班人還處在沒對(duì)比現(xiàn)實(shí)與期待,我們可以看到,被訪者期待“給予接班人信任并逐步有序退出”的比例最高,達(dá)到78.2%。期待“充分信任接班人,完全退出機(jī)構(gòu)運(yùn)營”比例較低,這是公益組織非常獨(dú)特之處。調(diào)研過程中,我們也發(fā)現(xiàn),最終成功完成交接班的機(jī)構(gòu),其交班人并不是完全脫離機(jī)構(gòu)的事務(wù),更多以理事會(huì)成員或志愿者的身份一直支持著機(jī)構(gòu)的發(fā)展,這對(duì)于交接班順利過渡起到了很大的作用。圖:交接班時(shí)交班人的心理狀態(tài)(n=281)46.3%46.3%實(shí)際期待站到機(jī)構(gòu)發(fā)展的角度，客觀看待自身優(yōu)劣勢(shì)保持與理事會(huì)的溝通，獲得真誠的、全方位的建議反思自己與工作的契合度，預(yù)估在任時(shí)長站到機(jī)構(gòu)發(fā)展的角度，客觀看待自身優(yōu)劣勢(shì)保持與理事會(huì)的溝通，獲得真誠的、全方位的建議反思自己與工作的契合度，預(yù)估在任時(shí)長，做好后續(xù)任務(wù)規(guī)劃勇于說出自己的困惑，向成功交接班的領(lǐng)導(dǎo)人取經(jīng)積極圍繞交接班議題獲取各方面的信息找到適合自身發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑獲得家人的理解與支持不清楚其他，請(qǐng)注明薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告我們調(diào)研、梳理了一些方法,希望能有助于公益機(jī)構(gòu)CEO從心理上與機(jī)構(gòu)作別。首先是客觀評(píng)估自身發(fā)展與機(jī)構(gòu)發(fā)展的契合度,可以采用自評(píng)的方式也可以采用信賴的理事或伙伴反績(jī)的方式。其次是定期自我回顧與自我反思。在發(fā)現(xiàn)無法給機(jī)構(gòu)帶來發(fā)展的時(shí)候,及時(shí)做好規(guī)劃與準(zhǔn)備。再次是在遇到困惑時(shí)勇于向有經(jīng)驗(yàn)的公益機(jī)構(gòu)同仁求助、學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)?？傊?積極的自我反思與評(píng)估,勇于講出自身困惑獲取支持是做好心理準(zhǔn)備的關(guān)鍵。84.6%84.6%75.0%72.5%68.9%49.3%45.0%25.7%1.8%0.7%案例研究中機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的做法非常有參考價(jià)值,他從認(rèn)知、能力、心理和行為四個(gè)層面讓自己慢慢脫離了對(duì)機(jī)構(gòu)與同事的情感依戀,并且還保持著與機(jī)構(gòu)的良性互動(dòng)。認(rèn)知上:信任并放權(quán),全身心地退。面臨交接班時(shí),機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人要懂得換位思考。給予接班人充分的信任授權(quán),做到需要支持的時(shí)候在,其他時(shí)候不參與就好。能力上:保持學(xué)習(xí)成長,讓自己隨時(shí)可以離開。機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人不能放棄自我成長,做好隨時(shí)可以離開機(jī)構(gòu)的能力準(zhǔn)備。要清晰地認(rèn)識(shí)到,機(jī)構(gòu)不斷發(fā)展不一定只依靠創(chuàng)始人,自己也并非與機(jī)構(gòu)綁定在一起不可分割,心理上:劃分階段,逐步割舍。行為上:規(guī)劃新生話,刻意遠(yuǎn)離。EV舉辦的活動(dòng)和團(tuán)建活動(dòng),盡量回避;還有一個(gè)方式就是規(guī)劃自己新公益機(jī)構(gòu)的CEO交接班之后的去向,往往是繼續(xù)擔(dān)任理事會(huì)成員或者理事長,占比達(dá)到47.6%和32.7%;其次是以兼職或志愿者身份繼續(xù)為機(jī)構(gòu)做貢獻(xiàn),比例也達(dá)到41%。被訪者期望中的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人去向,首選也是繼續(xù)在機(jī)構(gòu)出任理事會(huì)成員,比例高達(dá)58.9%,其次是兼職或志愿公益機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人繼續(xù)以理事身份參與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略、制度建設(shè)等工作,既有助于留存機(jī)構(gòu)的資源,也有助于機(jī)構(gòu)使繼續(xù)在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，出任理事會(huì)成員兼職或志愿做機(jī)構(gòu)的工作繼續(xù)在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，出任理事長徹底離開機(jī)構(gòu)其他，請(qǐng)說明繼續(xù)在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，全職擔(dān)任其他崗位47.6%47.6%58.9%41.1%53.6%32.7%27.9%23.6%15.4%7.3%5.7%7.3%10.7%實(shí)際期待4.接班人在工作上熟悉機(jī)構(gòu)資源與業(yè)務(wù),把握好創(chuàng)新節(jié)奏,內(nèi)心建立個(gè)人與機(jī)構(gòu)發(fā)展的鏈對(duì)公益機(jī)構(gòu)CEO接班人而言,他們?cè)诮唤影噙^程中的行為也起到舉足輕重的作用。首要被看重的行為是快速了解機(jī)構(gòu)層面的各類資源,其次是對(duì)機(jī)構(gòu)不同模塊業(yè)務(wù)的熟悉度,再次是業(yè)務(wù)創(chuàng)新節(jié)奏的把握。并非所有創(chuàng)新都是合乎時(shí)宜的,交接班對(duì)公益機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)帶來的影響就已經(jīng)很大了,在業(yè)務(wù)或管理上的創(chuàng)新要審慎,把握適當(dāng)?shù)膭?chuàng)快速了解了機(jī)構(gòu)層面的各類資源很快熟悉了機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速了解了機(jī)構(gòu)層面的各類資源很快熟悉了機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在機(jī)構(gòu)穩(wěn)定發(fā)展與創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面節(jié)奏把握很好能夠團(tuán)結(jié)員工，提振士氣贏得了理事會(huì)信任通過具體工作樹立了內(nèi)部威信解決了長期制約機(jī)構(gòu)發(fā)展的障礙點(diǎn)(如資質(zhì)問題等)與機(jī)構(gòu)員工人際關(guān)系融洽其他，請(qǐng)注明不清楚薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告70.7%70.7%68.9%68.6%67.5%55.0%52.9%52.1%45.7%1.1%1.1%除上述積極行為之外,接班人深度認(rèn)同機(jī)構(gòu)使命,并且能夠?qū)€(gè)人發(fā)展規(guī)劃與機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)整合起來,才更有可能在遇到挑戰(zhàn)時(shí)保持堅(jiān)定,順利融入機(jī)構(gòu)CEO角色,帶領(lǐng)組織持續(xù)發(fā)展進(jìn)化?！袄^任者熟悉機(jī)構(gòu),熟悉業(yè)務(wù),歸屬感強(qiáng)”“接班人的主觀能動(dòng)性”“接班人個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)契合度”“本人的工作意愿和事業(yè)熱情”“接班人個(gè)人能力及社會(huì)影響力,接班人與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)機(jī)構(gòu)未來發(fā)展的預(yù)期是否一致”“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與機(jī)構(gòu)文化的匹配度、領(lǐng)導(dǎo)能力與機(jī)構(gòu)發(fā)展階段的”“使命認(rèn)同感,并理解到位”“是否在以往過程中展現(xiàn)出靠譜,有責(zé)任心的特質(zhì)”“是否認(rèn)同機(jī)構(gòu)的使命和堅(jiān)定的決心”“價(jià)值觀匹配、有領(lǐng)導(dǎo)能力、理事會(huì)和捐款人認(rèn)可的專業(yè)人才”“對(duì)本機(jī)構(gòu)的文化要有深刻理解”……對(duì)于任何組織而言,CEO交接班都不是容易的事情。我們?cè)谘芯窟^程中,也沒有發(fā)現(xiàn)哪一家機(jī)構(gòu)的交接班過程缺少數(shù)量充足的、有意愿和潛力勝任的領(lǐng)導(dǎo)接班人者沒有給領(lǐng)導(dǎo)接班人者提供足夠的培養(yǎng)缺少數(shù)量充足的、有意愿和潛力勝任的領(lǐng)導(dǎo)接班人者沒有給領(lǐng)導(dǎo)接班人者提供足夠的培養(yǎng)缺少專業(yè)知識(shí)、方法交接班過程中保持捐贈(zèng)者或其他利益相關(guān)方的信任關(guān)系交接班過程中骨干員工支持度低交接班過程中領(lǐng)導(dǎo)人或理事會(huì)配合度不高缺少資金，無法投入精力和資源程序不公導(dǎo)致難服眾其他，請(qǐng)注明沒有什么挑戰(zhàn)不清楚62.1%沒有遇到任何困難。從調(diào)研結(jié)果來看,常見的挑戰(zhàn)首先是缺少合適的候選人,其次是沒有給接班人足夠的培養(yǎng)；再針對(duì)缺少合適的候選人這個(gè)問題,我們拋開行業(yè)人才供給現(xiàn)狀這一結(jié)構(gòu)性因素,需要從交班人、機(jī)構(gòu)自身發(fā)管理梯隊(duì)現(xiàn)狀、理事會(huì)層面逐一檢視。首先是評(píng)估機(jī)構(gòu)當(dāng)前是否需要交接班,其次是機(jī)構(gòu)當(dāng)前的階段是否適合交接班,機(jī)構(gòu)發(fā)展態(tài)勢(shì)如何,人才吸引力如何；再次是當(dāng)前機(jī)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)的能力是否是清晰的,對(duì)于機(jī)構(gòu)CEO接班人的能力要求有沒有明確下來,哪些能力不可或缺,哪些能力可以通過管理梯隊(duì)悅享新知CEO高瑞從潛在繼任者的認(rèn)知出發(fā),為我們提供了針對(duì)缺少合適的接班人的啟發(fā)。她在支持中高層管理者時(shí)發(fā)現(xiàn),“覺得自己不夠勝任”是比較普遍存在的情緒和認(rèn)知,即便“很愿意擔(dān)當(dāng)”。探究背后的原因發(fā)現(xiàn),基于此,機(jī)構(gòu)制定清晰的候選人勝任力標(biāo)準(zhǔn)也是打消潛在候選人顧慮的方式之一。針對(duì)缺少專業(yè)知識(shí)與方法是相對(duì)容易解決的問題?！捌饋硇袆?dòng),全是解法,坐著思考,全是問題?！币苍S改變對(duì)交接班問題的認(rèn)知是第一步,真正重視這一議題,主動(dòng)去尋求交接班經(jīng)驗(yàn),充分利用好專業(yè)服務(wù)方的資源,知識(shí)39.6%39.6%37.5%33.9%31.8%31.8%27.5%9.3%4.6%2.9%2.5%6.從接班人的視角看,機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與骨干員工對(duì)交接的支持度是值得關(guān)注的挑戰(zhàn)不同交接班角色對(duì)此的看法存在一定差異,接班人認(rèn)為的常見挑戰(zhàn)除了缺少合適的候選人、缺少足夠的培養(yǎng)之薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告外,還有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)交接班的配合度、骨干員工對(duì)交接班的支持度。機(jī)構(gòu)員工認(rèn)為交接班過程中保持外部利益相111224352445552636缺少資金,無法投入精力和資源778887其他,請(qǐng)注明999不同治理模式的機(jī)構(gòu)對(duì)交接班挑戰(zhàn)的看法也有一定差異性。單一創(chuàng)始人主導(dǎo)決策的機(jī)構(gòu)認(rèn)為除了缺少合適的候選人、缺少足夠的培養(yǎng)之外,機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與骨干員工對(duì)交接班的配合度與支持度也是重要挑戰(zhàn)的比例顯著高于其他眾所周知,公益機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)機(jī)構(gòu)員工的工作風(fēng)格、工作協(xié)同方式影響是比較大的,在機(jī)構(gòu)治理水平也處在參差不齊的現(xiàn)實(shí)狀況下,單一創(chuàng)始人主導(dǎo)決策的公益組織CEO交接班難免會(huì)對(duì)關(guān)鍵理事及骨干員工的工作帶來影響,111機(jī)構(gòu)中長期發(fā)展規(guī)劃順利延續(xù)機(jī)構(gòu)在保持原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，孵化出新的業(yè)務(wù)方向機(jī)構(gòu)中長期發(fā)展規(guī)劃順利延續(xù)機(jī)構(gòu)在保持原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，孵化出新的業(yè)務(wù)方向機(jī)構(gòu)員工保持高工作投入度機(jī)構(gòu)員工規(guī)模提升，結(jié)構(gòu)配置進(jìn)一步優(yōu)化機(jī)構(gòu)員工流失率保持低位不清楚其他，請(qǐng)注明254332425563635缺少資金,無法投入精力和資源7758889其他,請(qǐng)注明9999將積極影響與消極影響進(jìn)行對(duì)比分析,有助于厘清大家在評(píng)估交接班影響時(shí),主要關(guān)注哪些層面的要素?，F(xiàn)不佳也是消極影響的首要表征。機(jī)構(gòu)員工工作投入度也是公益組織評(píng)估交接班影響的要素之一,這與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)表63.8%63.8%58.5%46.8%33.0%20.2%9.6%1.1%薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告值得關(guān)注的是,機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的延續(xù)性,是積極影響里的首要表征,卻在消極影響中相對(duì)被忽視。戰(zhàn)略延續(xù)關(guān)系到機(jī)構(gòu)朝向使命達(dá)成目標(biāo)的“續(xù)航能力”,是非常重要的交接班評(píng)估要素,其在消極影響中被關(guān)注的比例較低,主要是因?yàn)楣鏅C(jī)構(gòu)在交接班后遇到不利困境,業(yè)務(wù)與人員危機(jī)顯然更緊迫,更容易吸引關(guān)注度。此外,也有機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間開展交接班,存在通過接班人開發(fā)和實(shí)施新戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)新的環(huán)境變化的情況。機(jī)構(gòu)工作績(jī)效表現(xiàn)不佳機(jī)構(gòu)員工流失率提高機(jī)構(gòu)員工工作投入度下滑與捐贈(zèng)方及其他利益相關(guān)方的合作關(guān)系出現(xiàn)困難中長期發(fā)展規(guī)劃并沒有落實(shí)，規(guī)劃調(diào)整不符合機(jī)構(gòu)特點(diǎn)其他，請(qǐng)注明不清楚57.1%57.1%50.0%42.9%42.9%14.3%7.1%0.0%案例研究中,我們看到了交接班對(duì)機(jī)構(gòu)的復(fù)雜影響。從單一維度來評(píng)估交接班影響非常不合乎實(shí)際,也是非常蒼白的,我們建議用更綜合、更客觀、也更長時(shí)段的視角來看待交接班的影響。案例研究中有機(jī)構(gòu)在交接班時(shí)遭遇新冠疫情,此時(shí)如果僅從業(yè)績(jī)表現(xiàn)來看交接班影響是偏頗的;而交接班之后機(jī)構(gòu)人員的流失也不一定就是消極的影響,保持合適的人在合適的崗位一直以來都是人力資源工作的核心工作之有一家機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)模式以線下為主,受疫情影響較大,從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)增長上看并不理想。但,機(jī)構(gòu)新任總干事帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)創(chuàng)造出了新的服務(wù)模式,這不僅讓渡過了艱難時(shí)刻,也為未來發(fā)展拓展了新的空間。另一家機(jī)構(gòu)隨著機(jī)構(gòu)目標(biāo)更加清晰之后,迎來了機(jī)構(gòu)小范圍員工的主動(dòng)調(diào)整,新人的加入反而給機(jī)構(gòu)帶來了更多活力?！昂芏嗤路纯?jī),別看咱現(xiàn)在在變,但基本上招過來的人越來越好,大家能夠看到新鮮血液的注入,給團(tuán)隊(duì)帶來的前進(jìn)動(dòng)力?！?.無準(zhǔn)備的情況下交接需設(shè)法爭(zhēng)取尋訪與篩選候選人的時(shí)間,并盡快共識(shí)交接計(jì)劃針對(duì)在無準(zhǔn)備情況下被動(dòng)開啟交接班的情況,首先,切勿著急空降CEO。治理機(jī)制相對(duì)完備的機(jī)構(gòu)可以選擇一位理事暫代CEO職責(zé),以圖為正式尋訪與選拔候選人爭(zhēng)取時(shí)間。從數(shù)據(jù)上看,無準(zhǔn)備的機(jī)構(gòu)在選擇交接班候選人時(shí),選擇內(nèi)部選拔與培養(yǎng)的比例為82.6%,高出有準(zhǔn)備的機(jī)構(gòu)4.5個(gè)百分點(diǎn)。有準(zhǔn)備沒有其次,機(jī)構(gòu)理事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì),需盡快共識(shí)交接班計(jì)劃,包括但不限于候選人的選拔方法與標(biāo)準(zhǔn)等?！霸跈C(jī)構(gòu)的使命與目標(biāo)需要延續(xù)的背景下,內(nèi)部培養(yǎng)與選拔候選人是更好的選擇;在機(jī)構(gòu)面臨轉(zhuǎn)型突破的背景下,外部引入從數(shù)據(jù)上看,沒有準(zhǔn)備的機(jī)構(gòu)更加重視交接班計(jì)劃,廣泛征詢理事會(huì)及利益相關(guān)方意見也是此類機(jī)構(gòu)非?？粗氐睦靡?兩項(xiàng)要素排名高于有準(zhǔn)備的機(jī)構(gòu)。3122廣泛征詢了理事會(huì)、資助方與內(nèi)部員工等利4314機(jī)構(gòu)制度與文化健全,為交接班成功提供了基礎(chǔ)4476669889其他,請(qǐng)注明薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告再次,如果機(jī)構(gòu)有合適的候選人可以上任,需要快速了解機(jī)構(gòu)資源基礎(chǔ)上,注重提振團(tuán)隊(duì)士氣。并在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí),注意處理與機(jī)構(gòu)員工的人際關(guān)系。112123能夠團(tuán)結(jié)員工,提振士氣4353368517675796894其他,請(qǐng)注明98機(jī)構(gòu)層面,可以通過充分的授權(quán)與信任,管理梯隊(duì)建設(shè)或管理決策機(jī)制探索等方式分擔(dān)其壓力,可以考慮準(zhǔn)備一部分資金,以使得候選人能從容應(yīng)對(duì)交接班過程中不可預(yù)知的挑戰(zhàn),助其渡過角色適應(yīng)期?！皺C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人交接班,需要提前在資金與心理上做好應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備?！薄皺C(jī)構(gòu)一直在探索集體領(lǐng)導(dǎo),機(jī)構(gòu)階段存在的問題,大家比較清楚,可以互相補(bǔ)位?！保?)公益組織在CEO交接班推進(jìn)過程中需明確責(zé)任人或成立專項(xiàng)小組CEO交接班過程有很多細(xì)節(jié)工作需要去推進(jìn),此時(shí)需要有明確的責(zé)任人或工作小組去逐項(xiàng)落實(shí)事、現(xiàn)任CEO可以作為責(zé)任人或工作小組里的關(guān)鍵人選,工作小組需要明確階段目標(biāo)任務(wù),完成階段任務(wù)后及時(shí)（2)提早開展CEO接班人的選擇與考察工作潛力人才,最好是能形成機(jī)構(gòu)內(nèi)部有共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)內(nèi)部人才的觀察意見借助理事會(huì)或其他場(chǎng)景與機(jī)構(gòu)關(guān)鍵理事或管理者及時(shí)溝通達(dá)成共識(shí),針對(duì)外部人才通過面試或考核后,進(jìn)入機(jī)構(gòu)內(nèi)部后注重對(duì)其的支持與培養(yǎng),協(xié)（3)公益組織需要在日常運(yùn)營過程中加強(qiáng)管理梯隊(duì)培養(yǎng)管理梯隊(duì)建設(shè)不僅影響到交接班候選人的數(shù)量,直接影響到接班人的選拔與確定。還關(guān)系到接班人上任后的保留,當(dāng)前多數(shù)公益組織的CEO候選人能力仍然有提升的空間,而且機(jī)構(gòu)CEO對(duì)人才能力的全面性要求很高,這時(shí)候機(jī)構(gòu)管理梯隊(duì)的厚度對(duì)接班人的支撐作用對(duì)其適應(yīng)角色變化,完成轉(zhuǎn)型進(jìn)而釋放自己的價(jià)值是非常重要的。（4)公益機(jī)構(gòu)需練好治理能力、制度建設(shè)、文化營造基本功公益組織理事會(huì)是機(jī)構(gòu)治理的關(guān)鍵主體之一,如何激活理事會(huì)使其在守護(hù)機(jī)構(gòu)宗旨與使命基礎(chǔ)上更有效的發(fā)揮決策價(jià)值非常重要。理事會(huì)與秘書處在明確雙方權(quán)力邊界的前提下,基于機(jī)構(gòu)使命宗旨的共識(shí)性理解,推進(jìn)機(jī)構(gòu)制度化建設(shè)。這對(duì)從規(guī)則層面上,實(shí)現(xiàn)組織的有效傳承及使命延續(xù)非常重要。此外,能夠滲入到員工日常工作過（1)交班人需深度參與計(jì)劃準(zhǔn)備、人選考察、培養(yǎng)與支持機(jī)構(gòu)現(xiàn)任CEO對(duì)機(jī)構(gòu)的人才、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略,對(duì)適合機(jī)構(gòu)的CEO接班人的能力要求都是最清楚的。因此,他們（2)交班人心理上做足準(zhǔn)備,充分信任與授權(quán)接班人交班人的心理狀態(tài),不僅影響到接班人,還會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)員工如何理解交接班產(chǎn)生重要影響。充分信任與合理授權(quán),如何做到既讓候選人有施展空間,又可以在遇到問題時(shí)給予支持與托底是需要交班人認(rèn)真思考與實(shí)踐的課題。薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告（3)交班人有序逐步退出機(jī)構(gòu)運(yùn)營考慮到交接班對(duì)機(jī)構(gòu)的影響以及接班人的安全感,交班人需要做好退出機(jī)構(gòu)運(yùn)營的安排,有步驟、有節(jié)點(diǎn)的退出機(jī)構(gòu)運(yùn)營。在機(jī)構(gòu)人員調(diào)整、對(duì)外溝通聯(lián)絡(luò)等等方面分擔(dān)候選人壓力,使其將精力錨定在最關(guān)鍵的事項(xiàng)上,順利（4)交班人需持續(xù)關(guān)懷接班人CEO接班人上崗后,全新的角色需要一個(gè)適應(yīng)的過程,期間可能還是會(huì)面臨著種種的困難與挑戰(zhàn)。交班人能夠在需要的時(shí)候,及時(shí)響應(yīng)并支持候選人,對(duì)候選人的情緒、狀態(tài)多加關(guān)注,將非常有助于機(jī)構(gòu)接班人成長并持續(xù)帶（1)正視自身能力弱項(xiàng),積極利用機(jī)構(gòu)資源提升或利用管理梯隊(duì)補(bǔ)齊接班人要充分認(rèn)識(shí)到CEO工作的復(fù)雜性,坦誠的認(rèn)識(shí)到自己的能力不足,尋求機(jī)構(gòu)內(nèi)外部的支持與協(xié)助找到自己在機(jī)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)與各部門骨干充分協(xié)同,避免陷入獨(dú)自面對(duì)挑戰(zhàn)的困境。（2)保持開放的學(xué)習(xí)心態(tài),找到個(gè)人發(fā)展與機(jī)構(gòu)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)接班人下定決心承擔(dān)機(jī)構(gòu)管理重任,往往有其想要實(shí)現(xiàn)的成長目標(biāo)與預(yù)期,如何將自己的發(fā)展與機(jī)構(gòu)的發(fā)展整合到一起非常關(guān)鍵。這需要接班人保持開放的心態(tài),與機(jī)構(gòu)關(guān)鍵理事或交班人充分共識(shí),主動(dòng)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。附錄:調(diào)研樣本分布圖:調(diào)研對(duì)象所屬機(jī)構(gòu)的細(xì)分領(lǐng)域教育社會(huì)工作殘障人士服務(wù)環(huán)境保護(hù)行業(yè)支持其他，請(qǐng)注明弱勢(shì)群體保護(hù)社區(qū)發(fā)展 農(nóng)村發(fā)展老年人服務(wù)慈善行業(yè)發(fā)展與研究性別平等扶貧災(zāi)害管理/災(zāi)害重建文化傳承與保護(hù)法律維權(quán)10.4%10.1% 0.5%0.5%21.2%圖:調(diào)研對(duì)象所屬機(jī)構(gòu)的性質(zhì)非公募基金會(huì)社會(huì)團(tuán)體公募基金會(huì)工商注冊(cè)其他，請(qǐng)注明17.5%15.0%9.2%5.1%0.9%52.3%薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告圖:調(diào)研對(duì)象所厲機(jī)構(gòu)的規(guī)模10人及以下11-20人21-30人31-40人41-50人50人以上21.2%5.8%6.0%3.0%9.2%54.8%圖:調(diào)研對(duì)象所屬機(jī)構(gòu)的成立年限10年及以下10年-20年（含）20年以上29.2%10.0%60.8%薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告交班人或接班人正確的行為很重要,而組織層面做足準(zhǔn)備更加關(guān)鍵。管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展。案例研究的機(jī)構(gòu)都非常重視管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,注重為員工賦能,支持團(tuán)隊(duì)成員成長。有的建立了序列式的督導(dǎo)機(jī)制,有的建立了多元化的管理梯隊(duì)培養(yǎng)方式,有的敢于賦權(quán)讓中層管理者代班機(jī)構(gòu)管理。治理團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的邊界清晰。案例研究中部分機(jī)構(gòu),理事會(huì)聚焦在戰(zhàn)略方向與使命守護(hù),恰守邊界意識(shí),制度、機(jī)制與文化基礎(chǔ)扎實(shí)。案例機(jī)構(gòu)中有的針對(duì)機(jī)構(gòu)CEO任期及人選要求明確界定,有的建立了滲入日常工作中共識(shí)度較高的機(jī)構(gòu)文化,有的在項(xiàng)目管理、人力資源管理、團(tuán)隊(duì)管理等方面做了充分積累,這些都提升了機(jī)候選人的匹配與評(píng)估。案例機(jī)構(gòu)中有明確成文的候選人匹配與評(píng)估方式的相對(duì)較少,但多數(shù)機(jī)構(gòu)都對(duì)適合當(dāng)前候選人的培養(yǎng)與支持。由于案例機(jī)構(gòu)候選人勝任程度與機(jī)構(gòu)資源各有不同,使得案例機(jī)構(gòu)對(duì)候選人的培養(yǎng)與支接班人應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略。接班人順利完成交接,自身也需要經(jīng)過認(rèn)知與能力的多重突破。有的機(jī)構(gòu)接班人從加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)入手逐漸實(shí)現(xiàn)認(rèn)知與能力升維;有的通過發(fā)揮自身原有優(yōu)勢(shì)打開局面;他們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方式雖有不同,案例1總干事“養(yǎng)成”記:EV總干事交接班實(shí)踐案例北京益微青年公益發(fā)展中心,簡(jiǎn)稱EV,成立于2012年,致力于為青年提供優(yōu)質(zhì)志愿服務(wù)機(jī)會(huì)與專業(yè)的能力支持。EV始終圍繞著青年大學(xué)生與鄉(xiāng)村兒童兩類主體,貢獻(xiàn)自己的價(jià)值,最初是以支教的形式,繼而是以夏令營的形式,再到當(dāng)前鄉(xiāng)土教育與社群建設(shè)的探索。2022年機(jī)構(gòu)前瞻未來十年,提出了新的戰(zhàn)略方向:聚焦鄉(xiāng)村夏令營,鏈接并賦能鄉(xiāng)村夏令營公益組織,發(fā)展社群,支持十萬青年在教育公益中行動(dòng)與成長。19.交接班現(xiàn)狀:已完成交接.交接班時(shí)間:2018年-2019年.交接班類型:領(lǐng)導(dǎo)人自愿交接班.交接班原因:為新的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造成長空間、前任總干事有新的發(fā)展機(jī)會(huì).接班人勝任程度:較高.交接班當(dāng)事人:前任總干事&聯(lián)合發(fā)起人劉減(袖子),任職時(shí)間:2012-2019;現(xiàn)任總干事李強(qiáng)(強(qiáng)子),任職時(shí)間:2020年一至今（圖:EV十年戰(zhàn)略演進(jìn)圖）薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告袖子常常把“你想做總干事嗎？”掛在嘴邊上。這個(gè)靈魂一問,拷問過EV每一位員工,還會(huì)在不同場(chǎng)合不止一次地被提起。袖子在交接班問題上的超前意識(shí),源自其對(duì)個(gè)體發(fā)展的高度重視。1.秉持激活個(gè)體,成就他人的理念,交接班是必然的袖子在成立EV之前的工作經(jīng)驗(yàn),塑造了他的底層價(jià)值觀?！吧鐣?huì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域要有更多的人和組織出現(xiàn)。這個(gè)是更好的。當(dāng)然一家機(jī)構(gòu)做大也有價(jià)值,但是如果培育出更多的人和新的機(jī)構(gòu),這個(gè)活力很不一樣。”20袖子認(rèn)為組織所承載的使命,不一定要靠單獨(dú)的個(gè)體來背負(fù),甚至都不一定靠單個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)。需要依靠團(tuán)隊(duì),3.無法完成交接班,會(huì)障礙組織與個(gè)人的發(fā)展,也不利于使命達(dá)成EV崇尚組織和個(gè)人都要發(fā)展和成長。每一個(gè)員工都被視作“合伙人”,個(gè)人使命與組織使命要找到結(jié)合點(diǎn)或袖子會(huì)特別警惕機(jī)構(gòu)離不開自己的境況,認(rèn)為這樣對(duì)機(jī)構(gòu)使命的達(dá)成有不利影響。（圖:袖子與強(qiáng)子群島共學(xué)時(shí)的合影）20公益組織領(lǐng)導(dǎo)人交接班訪談?dòng)涗?下文中的引文如無標(biāo)明來源,均來自于訪談?dòng)涗?。袖子雖然從機(jī)構(gòu)“出生”的第一天起,就立定心愿,有天要把機(jī)構(gòu)交出去,讓機(jī)構(gòu)脫離自己后能夠有更好的發(fā)展。但是他卻并沒有為此規(guī)劃明確的時(shí)間表,而是選擇聽從內(nèi)心的聲音。2018年袖子開始覺察到離開的時(shí)候到了?！拔乙呀?jīng)不能為這個(gè)組織做特別多的貢獻(xiàn)了,這個(gè)時(shí)候就是我離開的時(shí)間點(diǎn)。就是說我可能不是在這個(gè)位置上最合適的人了,這時(shí)我就應(yīng)該走了?！盓V的工作模式經(jīng)過多年的發(fā)展,核心項(xiàng)目有其穩(wěn)定性的一面。袖子也已經(jīng)形成了自己的工作系統(tǒng),擔(dān)心自己陷入路徑依賴,反而對(duì)組織的發(fā)展不利。“我的東西一定是有我很強(qiáng)的慣性的,所以也許我會(huì)限制這個(gè)組織的發(fā)展與效能?！?018年EV已經(jīng)有些伙伴在機(jī)構(gòu)工作多年。袖子認(rèn)為留住這些骨干員工,就需要給他們成長空間。讓出位置,就是一種重要的方式?！拔矣X得只要有人能上來,我就特別愿意成就他/她,會(huì)讓我特驕傲,這是我的底層價(jià)值?！爆F(xiàn)任EV總干事強(qiáng)子就是其中的一員,當(dāng)時(shí)正在承擔(dān)創(chuàng)新支教平臺(tái)的工作。他本來以為,他將與當(dāng)時(shí)大團(tuán)隊(duì)在但每年都有一個(gè)新的工作或角色滿足我創(chuàng)造的意圖?！毙渥佑X得在與強(qiáng)子共事的幾年里,強(qiáng)子不僅與他有價(jià)值觀共鳴,個(gè)人能力也在突飛猛進(jìn)?！拔以絹碓礁杏X到,他的東西已經(jīng)出來了,已經(jīng)成型了,就是有了自己一套價(jià)值系統(tǒng)。”與強(qiáng)子類似的EV骨干員工,還有兩位。在當(dāng)時(shí),機(jī)構(gòu)尚未決定由哪一位擔(dān)任EV下一任總干事。當(dāng)時(shí),作為EV的重要資方之一的心和公益基金會(huì)伍松老師正在物色接班候選人,找到了袖子?！翱梢哉f有兩家組織召喚我,我都會(huì)去,其中就有心和。都是我內(nèi)心里有感恩的感覺。當(dāng)時(shí)還有最擔(dān)心的事,EV怎么辦？”伍松老師建議袖子找個(gè)優(yōu)秀的候選人接替他的工作交接班提上日程后,EV開始從當(dāng)時(shí)已經(jīng)涌現(xiàn)出來的三位優(yōu)秀人才中,選拔總干事候選人。薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告（1)選拔接班候選人三位候選人里面,最先考慮的是團(tuán)隊(duì)主力所在地的一位同事。在得到他的肯定答復(fù)后,袖子開始了針對(duì)當(dāng)時(shí)18位EV同事以及理事會(huì)成員的1V1溝通,三個(gè)月之后,這位同事在嘗試接任總干事的過程中,發(fā)現(xiàn)自己的工作能力還不足以勝任,也明確了更想去企業(yè)發(fā)展的意向。袖子認(rèn)為這次候選人選拔的失敗主要原因在于自己的認(rèn)知局限,以為核心團(tuán)隊(duì)必須在注冊(cè)地。如今反思當(dāng)年的選擇,他認(rèn)為:“最合適的人是第一位的?！钡诙芜x拔候選人,他毫不猶豫地選擇了強(qiáng)子?！罢J(rèn)識(shí)七八年的同事之中,每年我詢問要不要當(dāng)總干事這個(gè)問題,強(qiáng)子是唯一的答案沒變過的人,始終是:可以！”與強(qiáng)子溝通接班的意愿,又一次得到了肯定地答復(fù)。強(qiáng)子會(huì)把每次袖子的詢問都當(dāng)真,并且覺得只要自己努力就能夠做得到。這種自信一方面來自于,他發(fā)現(xiàn)在EV工作的幾年里,無論處于哪個(gè)團(tuán)體中,他都是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。另一方面源于2012年強(qiáng)子見證了“EV”這個(gè)名稱的誕生,與機(jī)構(gòu)有一種很深的情感聯(lián)系?！癊V名字誕生的這個(gè)過程擊中了我,有點(diǎn)像新生兒誕生,我當(dāng)時(shí)內(nèi)心有個(gè)聲音,既然我見證了他出生,我要陪他多走一會(huì)?！贝_定強(qiáng)子作為接班候選人后,袖子又開始了新一輪的1V1溝通。這次取得了所有人的一致性支持。（圖:2012年EV“誕生”的時(shí)刻）（2)候選人的選拔標(biāo)準(zhǔn)EV的候選人選拔標(biāo)準(zhǔn)并沒有成文,但袖子對(duì)機(jī)構(gòu)候選人的能力特質(zhì)是很清晰的。他認(rèn)為機(jī)構(gòu)的CEO,不能有打工人心態(tài),而要有駕定的自我認(rèn)知?！八雷约合胍裁?他想要的剛好在公益環(huán)境里,與組織的愿景和使命有很大的交集?！边@樣的人更適合做EV的總干事,他總在思考我是誰,我想成為誰,并且個(gè)人的發(fā)展又始終與組織的使命保持共振,也就能帶動(dòng)組織的發(fā)展。袖子理想中希望找到的接班人,是愿意為組織做貢獻(xiàn),“扛”著機(jī)構(gòu)往前走的人。在訪談過程中“扛”這個(gè)詞被提及五次,重要度可見一斑。在顯性的能力要求方面,袖子首先提到的是學(xué)習(xí)能力。要實(shí)現(xiàn)“自立立人”的愿景,就需要始終關(guān)注個(gè)體的成長,“大量的閱讀與思考”也是不可或缺的,同時(shí),也要在實(shí)踐中不斷突破?！鶆?chuàng)造力強(qiáng)子在EV的工作過程中逐漸發(fā)現(xiàn)了自己的優(yōu)勢(shì)是創(chuàng)造力。比如在創(chuàng)新支教工作坊執(zhí)行過程中,感受到重復(fù)帶來的倦怠時(shí),他在不改變大框架、不超出能力范圍的前提下做了一些微創(chuàng)新。創(chuàng)造力逐漸成為他應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)面臨不利局面時(shí)候的法寶,“我最大的優(yōu)勢(shì)不是協(xié)作,而是創(chuàng)造”?！霸谟龅教魬?zhàn)性任務(wù)時(shí),別人會(huì)擔(dān)心,我可能干不好。但強(qiáng)子就會(huì)很開放地說,我愿意去試試。愿意嘗試這就※領(lǐng)導(dǎo)力袖子在與強(qiáng)子共事的幾年里,也看到強(qiáng)子在組織活動(dòng),主持活動(dòng)過程中的經(jīng)驗(yàn)以及現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力方面的成長。營會(huì)活動(dòng)非常強(qiáng)調(diào)活動(dòng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、執(zhí)行細(xì)節(jié)、臨場(chǎng)把控等等能力,這些能力與領(lǐng)導(dǎo)力有著緊密的聯(lián)系。（圖:強(qiáng)子在營會(huì)活動(dòng)中）薪火相傳.守護(hù)使命—中國民間公益組織CEO交接班研究報(bào)告（1)花式1V1溝通同對(duì)象,會(huì)有不同的溝通側(cè)重點(diǎn)乃至技巧變化;另一個(gè)層面是指借由1V1溝通,袖子實(shí)現(xiàn)了保障接班成功的多項(xiàng)準(zhǔn)袖子認(rèn)為1V1溝通不應(yīng)僅僅在特殊事件中使用,更應(yīng)該成為“把每一位員工真正地視作機(jī)構(gòu)的合伙人”。雙方充分信任、尊重,這是非常關(guān)鍵的事情?！拔也浑[瞞事情,我不希望員工有一天被動(dòng)的從別人口中知道一些消息。別人都知道了,我的同事不知道,他會(huì)很難過,覺得自己不被信任?！笔紫葯C(jī)構(gòu)總干事要明白捐贈(zèng)人最擔(dān)心的是:交接班以后組織會(huì)不會(huì)有很大變化？圍繞著這一痛點(diǎn),溝通的核心問題將是:總干事離開的原因是什么？接班人是誰,特質(zhì)是什么？如何使其相信接班人能夠把事情做好,甚至超出前任？通過對(duì)這些問題的闡述,讓他們相信組織仍然有信心與能力保持與捐贈(zèng)人的良性合作。此外,袖子明確表達(dá),自己將出任理事并不會(huì)撤出。而且自己出任心和的秘書長實(shí)際上仍然是EV重要的資助方?？梢詾镋V提供資源支持,這也增強(qiáng)了捐贈(zèng)人的信心。“我的使命沒變,我并不是撒手不管了,只是換了個(gè)角色,理事會(huì)的工作以及對(duì)EV同事的支持這些我都會(huì)照做,只是不拿工資了。另外一個(gè)并運(yùn)之處是,我所到的新機(jī)構(gòu)本身就是EV的重要合作方之一,我們自己給自己培養(yǎng)了一個(gè)資助方?！迸c理事的1V1溝通,主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):一是接班人的創(chuàng)造力及其他優(yōu)秀的特質(zhì)對(duì)組織發(fā)展更有利;二是并不完全撤退,出任理事,對(duì)組織是“做加法”。袖子也會(huì)很坦誠地說明自己的去向,對(duì)與其共事多年的理事來講,他有更好的發(fā)展,而且還在教育領(lǐng)域里繼續(xù)深耕,理事們內(nèi)心也會(huì)理解并為其開心。袖子判斷同事們關(guān)心的問題是:新的機(jī)構(gòu)總干事工作風(fēng)格不同,自己能不能適應(yīng)？還能不能有更好的發(fā)展？基于此,他認(rèn)為與員工1V1溝通的重心將是:先讓他們相信組織會(huì)發(fā)展的更好,怎么跟新任總干事合作、協(xié)同？以及同事1V1溝通一般會(huì)用時(shí)1-2小時(shí),需要注意營造安全舒適的談話環(huán)境。首先,表明態(tài)度,流組織將要發(fā)生的變化,并且讓同事感知到對(duì)其個(gè)體的關(guān)注。其次,保持開放地傾聽。讓員工能打開自己,把心底里的話講出來。最后,清楚同事訴求后,盡己所能地支持他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在此過程中,也講清楚強(qiáng)子的優(yōu)勢(shì)是什么,他在哪些方面需要協(xié)助,激發(fā)同事對(duì)強(qiáng)子的支持,幫助同事找到與強(qiáng)子的連接點(diǎn)。1V1溝通在EV總干事交接班過程中起到了重要作用。包括與利益相關(guān)方及時(shí)溝通,獲得捐贈(zèng)人、理事的理解與支持;給內(nèi)部同事“吃定心丸”;了解員工訴求,讓問題提前暴露;為新任總干事繼任做鋪墊。（2)組織文化筑底袖子在決定進(jìn)行交接班的時(shí)候,機(jī)構(gòu)內(nèi)部有三位候選人可供選擇,這與EV注重個(gè)人成長,自立立人的組織文化有莫大關(guān)系。強(qiáng)子在談到自己的學(xué)習(xí)能力及其他能力養(yǎng)成的時(shí)候,明確表示正是在EV的環(huán)境里這些特質(zhì)被激發(fā)了出來?！拔矣X得恰恰是在EV的環(huán)境中,我們都提倡叫營地教育,參與式學(xué)習(xí),然后把工作當(dāng)中的任何細(xì)節(jié)作為—個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。比如跟同事、跟志愿者的對(duì)話,以及與導(dǎo)師的對(duì)話、協(xié)作、教練。所以我覺得學(xué)習(xí)能力和勇氣確實(shí)是在EV的環(huán)境里激發(fā)出來的?！?019年強(qiáng)子接任總干事,上任不久后就開始面臨挑戰(zhàn)。如何找到自己與團(tuán)隊(duì)的