戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告

目錄第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思索流程第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程10/1/1戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第1頁第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型利益相關(guān)者剩下模型除了財(cái)富創(chuàng)造其它目標(biāo)10/1/2戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第2頁戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型權(quán)益價(jià)值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值增加價(jià)值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-10/1/3戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第3頁戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩下模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終生實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩下最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行適當(dāng)、可連續(xù)分配。利益相關(guān)者剩下=以市場價(jià)格對全部資源投入進(jìn)行賠償后可分配現(xiàn)金10/1/4戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第4頁除了財(cái)富創(chuàng)造其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益目標(biāo)象征性目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）“為婦女取得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）10/1/5戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第5頁使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略區(qū)分了解了企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解企業(yè)使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在企業(yè)整體中位置沒有一個(gè)清楚認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效。企業(yè)為何存在？

為組織內(nèi)全部決議提供前提描述一個(gè)持久事實(shí)能夠是一個(gè)無限時(shí)期解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望企業(yè)發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心事實(shí)能夠在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本價(jià)值描述企業(yè)戰(zhàn)略選擇“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不停改進(jìn)最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略10/1/6戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第6頁企業(yè)戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個(gè)體戰(zhàn)略協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了企業(yè)使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略關(guān)鍵原因：業(yè)績期望企業(yè)價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵技能未來經(jīng)營環(huán)境10/1/7戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第7頁第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略思索過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述一系列概念和決定，包含：一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）造成一系列緊密聯(lián)絡(luò)舉措10/1/8戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第8頁戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)企業(yè)在市場上正在或期望飾演角色，以及這么角色能夠長久穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最慣用工具（以及后面提到“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多企業(yè)戰(zhàn)略思索關(guān)鍵。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛市場參加（即眾多產(chǎn)品種類，及可能吸引各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和用戶，以集中力量于一些細(xì)分產(chǎn)品或用戶市場上。在這些可能選擇中，顧問人員再選擇最適當(dāng)市場中關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。怎樣競爭指列舉全部該產(chǎn)業(yè)通?？赡芨偁幏绞?，并嘗試采取不一樣基本競爭伎倆（比如，采取新技術(shù)，或不一樣基本伎倆以滿足用戶需求）。

何時(shí)競爭指戰(zhàn)略時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即伴隨時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不停改變成新模式。10/1/9戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第9頁在哪兒競爭一個(gè)完整戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)子軸上定義客戶業(yè)務(wù)活動(dòng)：用戶產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度10/1/10戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第10頁怎樣競爭一個(gè)完整戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參加者關(guān)系：為用戶提供“價(jià)值方案”預(yù)防客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其它利益相關(guān)者良好關(guān)系10/1/11戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第11頁“價(jià)值方案”清楚、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供利益及為利益索取價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清楚、簡單描述了為何用戶選擇客戶而不是競爭者產(chǎn)品或服務(wù)原理。做任何選擇時(shí)，用戶使用相互作用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些用戶認(rèn)為是主要東西。一樣，“價(jià)格”是那些用戶認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出全部東西。假如用戶發(fā)覺（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩下）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。用戶選擇客戶產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競爭者可提供。經(jīng)營單元提供給消費(fèi)者一定價(jià)值，即利益和價(jià)格組合，這就是價(jià)值方案。10/1/12戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第12頁怎樣競爭：經(jīng)過價(jià)值方案影響用戶一個(gè)價(jià)值確保（利益減價(jià)格）使得用戶選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價(jià)格明確有明確目標(biāo)消費(fèi)者清楚這么價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為何是優(yōu)異顯然有充分需求顯然有足夠回報(bào)在競爭者價(jià)值方案影響下依然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行是客戶幾個(gè)可能價(jià)值方案中最好清楚、簡單10/1/13戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第13頁企業(yè)在以下幾個(gè)條件下能夠有持久競爭優(yōu)勢：用戶能感到客戶與競爭者產(chǎn)品在主要產(chǎn)品/傳遞特征上有顯著不一樣（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越價(jià)值方案）。這種不一樣直接來自與客戶與競爭者“能力差異”。競爭者不能或不愿采取行動(dòng)填補(bǔ)這種差異。第三個(gè)條件可能是最難到達(dá)。10/1/14戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第14頁怎樣競爭：持久競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）用戶結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源取得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）用戶習(xí)慣優(yōu)異設(shè)計(jì)能力某職能部門優(yōu)異表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足用戶需求）組織技能（如：高效率競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“對應(yīng)缺點(diǎn)”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力10/1/15戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第15頁何時(shí)競爭第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略軸表示：企業(yè)有時(shí)會(huì)有許多互不影響選擇，必須排列這些舉措時(shí)間次序；或是在不一樣階段有不一樣戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作時(shí)間性。何時(shí)競爭并不是一個(gè)在全部行業(yè)都必須重視軸，但它在以下行業(yè)很主要：隨時(shí)改變，優(yōu)勢起源快速轉(zhuǎn)換行業(yè)（如：因?yàn)榭萍伎焖俑淖儯?。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不主要行業(yè)。比如勝敗主要取決于一系列優(yōu)異市場動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長久競爭優(yōu)勢。何時(shí)競爭量度包含：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會(huì)帶給企業(yè)在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上暫時(shí)優(yōu)勢投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下能夠施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性舉措（假如企業(yè)有這么方法）。對創(chuàng)新及隨即創(chuàng)新戰(zhàn)略決定取決于企業(yè)業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上位置：a.所需創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元相關(guān)能力。成功創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化管理流程決定是否在現(xiàn)有暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中每一個(gè)都是會(huì)被模仿，但也會(huì)被客戶下一個(gè)優(yōu)勢所取代。（這是個(gè)不停增加創(chuàng)新戰(zhàn)略）10/1/16戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第16頁戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競爭何時(shí)競爭非連續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢對主要性起作用條件何時(shí)競爭量度市場進(jìn)入/退出時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新取得一系列暫時(shí)優(yōu)勢（不停創(chuàng)新）10/1/17戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第17頁在尤其多變環(huán)境中，一些教授發(fā)覺建立很高機(jī)動(dòng)性對企業(yè)戰(zhàn)略是很關(guān)鍵。伴隨知道更多市場信息和企業(yè)建立起競爭能力，企業(yè)不停地增加新戰(zhàn)略，這么才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，因?yàn)椴淮_定性，競爭優(yōu)勢連續(xù)時(shí)間將減短。10/1/18戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第18頁一系列緊密聯(lián)絡(luò)舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形舉措，使得：1.用戶、競爭者、供給商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定產(chǎn)出水平上提升利潤。10/1/19戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第19頁一系列緊密聯(lián)絡(luò)舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價(jià)廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券企業(yè)債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造取得結(jié)果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購置地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計(jì)劃服務(wù)銷售庫存購置廣告分銷購置產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷10/1/20戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第20頁原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們提議顧問使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為用戶提供產(chǎn)品特征/利益/價(jià)值關(guān)鍵作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)各部分時(shí)都要考慮價(jià)值主要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹戰(zhàn)略集成框架一部分，VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念一部分。選擇價(jià)值了解價(jià)值取向提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)定義利益/價(jià)格生產(chǎn)/過程設(shè)計(jì)取得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷10/1/21戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第21頁第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思索流程10/1/22戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第22頁發(fā)展戰(zhàn)略思索流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動(dòng)態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步10/1/23戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第23頁第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上。這一階段關(guān)鍵概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充是，作為企業(yè)面臨各種條款結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出決定。10/1/24戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第24頁第2步:定義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元是主要一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、淺薄地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵，不這么做將會(huì)造成有缺點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個(gè)潛在決定原因：產(chǎn)品用戶群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理原因10/1/25戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第25頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析10/1/26戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第26頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/反抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替換產(chǎn)品可取得性產(chǎn)品差異性增加率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能利用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供給商討價(jià)能力用戶討價(jià)能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長久協(xié)議內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?0/1/27戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第27頁哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出書《競爭戰(zhàn)略》中介紹鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是能夠替換上面分析一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益及大家熟悉，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上愈加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個(gè)愈加嚴(yán)格戰(zhàn)略分析過程，而不但是定型和描述性著重把行為作為取得業(yè)績關(guān)鍵有清楚動(dòng)態(tài)模式來解釋怎樣及為何業(yè)績隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述是S-C-P模型中“S”。因?yàn)椴ㄌ啬Ｐ褪⑿泻捅粡V泛接收，顧問組可能會(huì)碰到客戶方甚至麥肯錫組員不愿放棄該模型問題。所以，我們提議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置更強(qiáng)有力、更完整規(guī)劃。10/1/28戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第28頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型10/1/29戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第29頁作為對波特模型改進(jìn)，我們提議使用行業(yè)參加者模型來劃分行業(yè)參加者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參加者。要重申是，環(huán)境分析目標(biāo)是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參加者可能行為有更深了解：客戶用戶（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供給商（假如有）獨(dú)立分銷渠道（假如有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）下面微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選，我們推薦閱讀該書。10/1/30戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第30頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參加者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策科技客戶用戶分銷商供給商競爭者10/1/31戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第31頁分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)供給商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，了解現(xiàn)有收入起源。同時(shí)，其它幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（造成成本原因）收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者定價(jià)）為各主要用戶群服務(wù)相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）未充分使用產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包含資源，獨(dú)特、具杠桿性競爭力，和缺點(diǎn)（在第2章討論）現(xiàn)在與用戶關(guān)系，包含：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場用戶忠誠度競爭性行為（下面描述）與供給商和分銷商關(guān)系而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶業(yè)務(wù)績效，從而了解客戶財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。10/1/32戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第32頁用戶/需求分析需求結(jié)構(gòu)和用戶行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購置原因：確認(rèn)一份用戶需求、購置原因、價(jià)格水平全方面列表。確認(rèn)總體需求模式，包含需求動(dòng)因，需求增加和周期。分解購置交易過程，包含定義“總體用戶滿意度”。不一樣細(xì)分市場存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場被定義為下面兩個(gè)軸交叉點(diǎn)：價(jià)值差異和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性差異。價(jià)值細(xì)分軸上集合了這么用戶群，即類似產(chǎn)品特征對他們有類似（真實(shí)和感受到）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性軸上集合了這么用戶群，即廠商服務(wù)同一用戶群時(shí)有相同成本/收入/利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不一樣用戶群時(shí)服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不一樣。需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替換產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。顧問組能夠使用麥肯錫大量工具對客戶現(xiàn)有及潛在用戶進(jìn)行深入了解。10/1/33戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第33頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-用戶/需求分析需求/購置原因市場細(xì)分需求彈性預(yù)測10/1/34戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第34頁近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不停提升戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這么同一組交易，即一組交易中用戶為同一感受到利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在適當(dāng)購置環(huán)境中交易基礎(chǔ)上細(xì)分在充分了解影響需求和購置全部原因前不要進(jìn)行細(xì)分經(jīng)過細(xì)分預(yù)測需求發(fā)展贏得細(xì)分市場戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不停權(quán)衡不一樣傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間優(yōu)越性差異過程。10/1/35戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第35頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-用戶/需求分析價(jià)值=收益-價(jià)格…然而，為一個(gè)細(xì)分市場服務(wù)成本將會(huì)隨更多（更加好定義）細(xì)分市場而增加更多細(xì)分市場意味著更多不一樣點(diǎn)，這么從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場定做產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來更多收益。對戰(zhàn)略者挑戰(zhàn)：發(fā)覺最有利于“利益-成本”權(quán)衡細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場數(shù)目和定義）。10/1/36戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第36頁顧問組能夠經(jīng)過許多方法預(yù)計(jì)需求彈性，包含消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用以下三種模型/方法中一個(gè)：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對用戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）結(jié)構(gòu)需求曲線使用組合分析結(jié)構(gòu)需求曲線10/1/37戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第37頁競爭者/供給分析為充分認(rèn)識(shí)競爭者，顧問組應(yīng)該了解：行業(yè)供給結(jié)構(gòu)——最少，這包含了解供給商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上不一樣，及他們面臨進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入了解——盡可能結(jié)構(gòu)行業(yè)成本曲線（如：供給曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)敘述）。供給商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供給商成本怎樣隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供給商這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來成本原因（即：用戶重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地域、國家、全球?jīng)濟(jì)規(guī)模對科技不足填補(bǔ)現(xiàn)在，未來可能競爭者行為，尤其是：市場定位（比如：他們價(jià)值方案？他們改變定位困難程度？）投資（他們所增加產(chǎn)能？他們是否在投資以取得市場份額？假如是這么，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它？）取得成功關(guān)鍵要素相關(guān)技能敵對程度（競爭者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們怎樣應(yīng)付其它人行動(dòng)？）10/1/38戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第38頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競爭者/供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供給結(jié)構(gòu)行為供給商內(nèi)部成本行為固定/可變成本帶來成本原因成本變動(dòng)科技不足現(xiàn)在，未來可能競爭者行為，尤其是：市場定位投資取得成功關(guān)鍵要素相關(guān)技能敵對程度博弈論供給商數(shù)量區(qū)分移動(dòng)壁壘行業(yè)成本曲線10/1/39戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第39頁行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果最主要模型。尤其在那些購置者將在某價(jià)格上改變其供給商市場，假如生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價(jià)格將在需求曲線與供給曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)準(zhǔn)確行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢，新產(chǎn)能對價(jià)格及競爭者影響，等等。然而極難構(gòu)架成本曲線。除了預(yù)計(jì)競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會(huì)碰到不完全產(chǎn)品替換，市場取得不等成本，產(chǎn)能使用行為后果，及相關(guān)成本定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它使用意圖必須被清楚地定義。10/1/40戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第40頁第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線價(jià)格供給潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供給商需求進(jìn)入壁壘帶來價(jià)值會(huì)使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入最低價(jià)格ABCDEFG限制進(jìn)入價(jià)格競爭市場出清價(jià)格數(shù)量10/1/41戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第41頁供給商和分銷商分析普通地，能夠從相同方面分析供給商和分銷商：市場聯(lián)絡(luò)程度。供給商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)絡(luò)，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)絡(luò)購置者和供貨者，而沒有一對一合作可能？供給商/分銷商（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要供給商和分銷商滿足客戶績效能力標(biāo)準(zhǔn)。比如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道三個(gè)主要方面：使用該渠道收入/成本經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場用戶傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中主動(dòng)或消極作用供給商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力改變。10/1/42戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第42頁分析市場環(huán)境所以，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境10/1/43戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第43頁第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最主要一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型一步。顧問組應(yīng)在項(xiàng)目標(biāo)前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超出進(jìn)入環(huán)境分析后2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)“三階段分析第二階段”。第二章介紹了一個(gè)對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述。然而，必須詳細(xì)指出何地，怎樣，及何時(shí)競爭內(nèi)容，以判斷在競爭中生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，比如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)分于我們競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位置。我們提議全部顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。10/1/44戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第44頁5-Cs模型（下面所表示供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中全部可能提升利潤源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問組以供給商、客戶、分銷商現(xiàn)有利潤，及消費(fèi)者享受“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思索戰(zhàn)略舉措。以下面供給、需求曲線所表示，客戶能夠：競爭取得現(xiàn)在為直接競爭者所占有剩下價(jià)值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供給商、分銷商剩下價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）取得消費(fèi)者享受剩下價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫，因?yàn)橐郧皟r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定。（圖中③部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩下價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下全部區(qū)域（圖中④部分）與供給商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩下價(jià)值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢驗(yàn)這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述工具。10/1/45戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第45頁第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩下價(jià)值②從供給商處集中剩下價(jià)值②從渠道處集中剩下價(jià)值③取得消費(fèi)者剩下④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩下價(jià)值產(chǎn)量原材料供給商OEM零售商價(jià)格10/1/46戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第46頁1.競爭取得剩下價(jià)值著名，而又經(jīng)常被忽略下面三點(diǎn)能夠幫助顧問組尋找這個(gè)“C”中戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低連續(xù)性競爭優(yōu)勢作用，當(dāng)他人使競爭取得剩下價(jià)值中心——盡管現(xiàn)在任何一個(gè)競爭優(yōu)勢連續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是取得誘人回報(bào)關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越全部些人戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見競爭者優(yōu)勢，以保護(hù)剩下價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢種類。最少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有競爭能力而實(shí)現(xiàn)：不停創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長久結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)10/1/47戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第47頁2.集中剩下價(jià)值顧問組考慮了全部相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能舉措以將價(jià)值鏈上其它步驟剩下價(jià)值集中到客戶步驟上。實(shí)施集中舉措能夠和競爭者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩下價(jià)值鏈以分析確定“集中”機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢驗(yàn)集中機(jī)會(huì)：用S-C-P分析“市場失敗”相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈步驟機(jī)會(huì)分析利益相關(guān)者剩下下面分別討論。10/1/48戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第48頁確定是否有集中機(jī)會(huì)第一步是列出行業(yè)剩下價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)步驟上生產(chǎn)者最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者經(jīng)濟(jì)剩下價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)剩下價(jià)值分配）工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造2500150010005000元/噸可取得少許剩下價(jià)值可取得大量剩下價(jià)值成本剩下價(jià)值虧損10/1/49戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第49頁顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些步驟擁有剩下價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供給商、分銷商間討價(jià)能力對比，及取得信息或縱向市場失敗可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析關(guān)鍵包含：1.分析每個(gè)主要供給商、分銷商，而不要指望行業(yè)整體普通性分析2.突破表面現(xiàn)象。比如，即使某個(gè)供給行業(yè)是高度集中，假如它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱。第二步分析時(shí)尋找跳越或替換價(jià)值鏈步驟方法——或是經(jīng)過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。10/1/50戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第50頁3.取得消費(fèi)者剩下10/1/51戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第51頁為獲取機(jī)會(huì)，顧問組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇用戶？）認(rèn)識(shí)不一樣消費(fèi)者群需求彈性差異，這經(jīng)過：檢驗(yàn)真實(shí)或被覺察轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最正確替換品”分析，提問：“假如客戶停頓提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購置什么，它需要支付什么？”最終，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例。10/1/52戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第52頁4.創(chuàng)造剩下價(jià)值創(chuàng)造剩下價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提升價(jià)格并維持銷售量。三種分析能夠幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些能夠經(jīng)過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購置壁壘分析產(chǎn)品完備分析替換分析以找到新使用方法這些在下面討論。10/1/53戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第53頁購置壁壘分析關(guān)注那些不用客戶產(chǎn)品、但用相關(guān)替換品用戶。假如客戶能夠確定妨礙用戶購置其產(chǎn)品壁壘并消除它，就能夠創(chuàng)造新需求（和更多剩下價(jià)值）。下列圖展示了可尋找壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身相關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、取得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程。10/1/54戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第54頁產(chǎn)品完備分析包含認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中全部成本，發(fā)展簡化產(chǎn)品或服務(wù)剩下價(jià)值鏈以填補(bǔ)成本。假如顧問組發(fā)覺這些行業(yè)中有誘人剩下價(jià)值，就應(yīng)檢驗(yàn)是否能夠利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是經(jīng)過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供價(jià)值（即成本和剩下價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品完備分析。當(dāng)初，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高燃料效率，從而將剩下價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。伴隨微電子出現(xiàn)，客戶發(fā)覺一個(gè)產(chǎn)品完備方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空企業(yè)最大花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。經(jīng)過在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)能夠診療本身工作狀態(tài)并預(yù)測可能損壞——這么就使航空企業(yè)能夠制訂維護(hù)計(jì)劃并防止緊急事件。這么發(fā)動(dòng)機(jī)就能夠比未裝這個(gè)裝置發(fā)達(dá)機(jī)索要更高價(jià)格。10/1/55戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第55頁替換分析以找到新使用方法檢驗(yàn)?zāi)切┫M(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品一個(gè)潛在而不太好替換品產(chǎn)品或服務(wù)。能夠從最直接替換品開始（如：紅酒替換啤酒，風(fēng)琴替換鋼琴，錄像替換電影），接著找更遠(yuǎn)區(qū)域。極端地，顧問組能夠直接分析產(chǎn)品物理特征，以發(fā)覺新使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難老人）。假如可能話，對每一個(gè)計(jì)劃替換方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)生命周期成本，及簡化行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠收入（總數(shù)及單位），以賠償客戶為了完善其產(chǎn)品替換目標(biāo)產(chǎn)品而做調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)工作。10/1/56戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第56頁5.與供給商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩下價(jià)值第五個(gè)“C”，合作，被加到原來4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)能夠經(jīng)過與產(chǎn)業(yè)鏈其它組員合作以提升企業(yè)業(yè)績。比如：供給商——相互良好合作能夠帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間研發(fā)合作。分銷商和零售商競爭者10/1/57戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第57頁最終，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)全部舉措是沒有意義。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全方面描繪了舉措原因和后果，而不是線性，模式化。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)包含：以總體系統(tǒng)觀點(diǎn)對待世界認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時(shí)刻決定會(huì)引發(fā)一系列反應(yīng)，從而影響未來經(jīng)營決定認(rèn)識(shí)到滯后性主要。滯后性在原因和結(jié)果事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不一樣于直覺結(jié)果類似動(dòng)作，如淋浴，能夠很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間不一樣。10/1/58戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第58頁第5步:測試動(dòng)態(tài)影響并選擇奇怪是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全方面分析以選出最適當(dāng)戰(zhàn)略選擇。最常見三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫完整戰(zhàn)略，這是因?yàn)檎J(rèn)為行業(yè)是如此不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應(yīng)考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室調(diào)查顯示：在提議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果項(xiàng)目中，75%是因?yàn)榭蛻魶]有被說服施行，或是組織沒有能力施行。只要在制訂戰(zhàn)略選擇階段花足夠時(shí)間就能夠防止第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可取得信息，將一系列戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是未來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放（需支付一些額外費(fèi)用），能夠補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采取對行業(yè)分析（第3章）全方面回顧方法。采取一個(gè)連續(xù)性模型判斷某戰(zhàn)略成功可能性，可防止第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：判斷施行性可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中參加程度）判斷競爭者對戰(zhàn)略可能反應(yīng)。競爭者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競爭者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，經(jīng)過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略結(jié)果，一個(gè)競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新行業(yè)結(jié)構(gòu)。判斷消費(fèi)者可能反應(yīng)，這不但可能因?yàn)榭蛻魧?shí)施戰(zhàn)略，也可能因?yàn)楦偁幷叻磻?yīng)及帶來行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為改變。這么，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者反應(yīng)后再進(jìn)行。前兩個(gè)判斷模型在下兩頁討論。第三個(gè)判斷模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。10/1/59戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第59頁評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功可能性第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中施行程度。要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中施行，顧問組要考慮兩組原因：結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）管理層變革準(zhǔn)備。因?yàn)榇蠖鄶?shù)戰(zhàn)略變革需要大量精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱辛舉措愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗關(guān)鍵推進(jìn)力量。顧問組能夠用變革板了解組織對變革承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)能力?？v軸依據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為兩大部分。10/1/60戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第60頁評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功可能性第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是極難——我們非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究合作人明確地嘗試過這一步。這一步困難部分原因來自于試圖用一個(gè)模型分析全部競爭環(huán)境。實(shí)際上，最少有依據(jù)已經(jīng)研究過行業(yè)設(shè)置三組模型：單獨(dú)反應(yīng)模型適合用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競爭者能夠（也能夠）獨(dú)自對另一個(gè)競爭者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采取類似“戰(zhàn)爭游戲”流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者無須對一個(gè)競爭者動(dòng)作反應(yīng)，但必須對其它全部競爭者動(dòng)作有反應(yīng)環(huán)境。經(jīng)典地，這能夠是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競爭者能夠采取“獸群本能”，即經(jīng)過問“假如除了我其它人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。博弈論也能夠適合用于這種環(huán)境。細(xì)分化模型適合用于高度分割行業(yè)，競爭者無須要對其它競爭者動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略速度——這么在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享受獨(dú)特競爭優(yōu)勢。10/1/61戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第61頁第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參加實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這階段第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2章提供描述全方面細(xì)化戰(zhàn)略全部方面。許多情況下，推薦戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同組成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯地方是組織遠(yuǎn)大目標(biāo)。7-S模型，顯示組織各要素怎樣相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其它4S，能夠也應(yīng)該用來結(jié)構(gòu)組織技能和共同價(jià)值觀。10/1/62戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第62頁在過去幾年中，企業(yè)對組織思索有了很大進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力診療工具。一些組織績效部門人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、重視權(quán)力、管理過程等項(xiàng)目中，7-S模型就需要補(bǔ)充。變革動(dòng)因展示了一個(gè)基本集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為一些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式方法。10/1/63戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第63頁一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛組織效力時(shí)，顧問組可能會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面改變流程：為變革做準(zhǔn)備帶來變革維持變革這些組織變革要素將會(huì)貫通整個(gè)戰(zhàn)略改變。10/1/64戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第64頁第7步:監(jiān)控結(jié)果作為戰(zhàn)略發(fā)展最終一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)果，并作適當(dāng)和必要調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不停重復(fù)過程，需要不停關(guān)注。最終，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展各個(gè)步驟。10/1/65戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第65頁戰(zhàn)略發(fā)展思索流程總結(jié)設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動(dòng)態(tài)影響選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：經(jīng)濟(jì)價(jià)值利益相關(guān)者剩下其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)特殊風(fēng)險(xiǎn)令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會(huì)適應(yīng)企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)/陳說目標(biāo)產(chǎn)品用戶群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理原因結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財(cái)務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨父偁巸?yōu)勢種類：專有資產(chǎn)特有競爭力集中討價(jià)能力跳越步驟討價(jià)能力取得要求條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提升消費(fèi)者價(jià)值提升基本需求降低行業(yè)成本發(fā)覺新最終用途合作供給商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應(yīng)單獨(dú)反應(yīng)模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動(dòng)作價(jià)值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施（SMILE表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革10/1/66戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第66頁第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程10/1/67戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第67頁傳統(tǒng)模型實(shí)際上，以前麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面描述傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)——其它企業(yè)戰(zhàn)略工作卻不是這么。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中一個(gè)特殊情況。10/1/68戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第68頁近期戰(zhàn)略革新近中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種發(fā)展是實(shí)際發(fā)生及可預(yù)見。第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展努力程度有很大提升，因而可預(yù)見一個(gè)大發(fā)展。同時(shí)，更多教授同時(shí)研究一個(gè)領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多細(xì)分。第二，更主要是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上進(jìn)展?？萍?、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大自由度和更多機(jī)會(huì)。同時(shí)，借鑒了其它科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中“思維模式”愈加豐富。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。10/1/69戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第69頁近期戰(zhàn)略革新近中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用環(huán)境。教授和顧問都在試圖用新模型填補(bǔ)這一差距：依據(jù)時(shí)間競爭、關(guān)鍵競爭能力、全方面質(zhì)量管理等。但假如說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有一樣問題。他們提出新、適用性小模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶特殊環(huán)境。比如，一個(gè)顧問曾告訴我們他正在試圖計(jì)算電影制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線。一個(gè)新戰(zhàn)略流程我們客戶需要一個(gè)更有力模型，以應(yīng)付比以往更廣泛環(huán)境，并描述何時(shí)、怎樣利用某個(gè)理論。10/1/70戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第70頁環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型關(guān)鍵是行業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型——這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢驗(yàn)并不總符合實(shí)際三個(gè)模型假設(shè)。10/1/71戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第71頁分析力量傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出因果關(guān)系，正以下面所表示。所以在我們流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理改變。10/1/72戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第72頁質(zhì)疑假設(shè)我們對傳統(tǒng)模型中三個(gè)關(guān)鍵默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包含了一組互不關(guān)聯(lián)購置者、供給商、替換者和競爭者，它們進(jìn)行完全市場性交易。第二，模型假設(shè)財(cái)富將聚集到那些能夠建立流動(dòng)壁壘、預(yù)防競爭者和潛在進(jìn)入廠商。這么，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設(shè)經(jīng)過分析行業(yè)，能夠準(zhǔn)確預(yù)測市場未來行為并以此選擇一個(gè)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時(shí)候是正確，但它們不總是全對。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對，最少一個(gè)是錯(cuò)百分比也到達(dá)40%以上。我們實(shí)際預(yù)計(jì)是50%到70%。所以，一個(gè)有力戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對時(shí)情況。我們一一分析。對對對對錯(cuò)假設(shè)1錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)假設(shè)2假設(shè)3綜合概率10/1/73戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第73頁行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包含壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒關(guān)鍵假設(shè)是“完全市場化”概念，每個(gè)廠商不但和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供給商競爭“經(jīng)濟(jì)租金”控制權(quán)。不過，最少還有兩類現(xiàn)在普遍主要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述有很大不一樣，嚴(yán)格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來麻煩。在“特權(quán)關(guān)系”模型中，企業(yè)在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其它企業(yè)不一樣。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。比如，韓國有財(cái)閥，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常協(xié)議或是宗教信仰。政府創(chuàng)造了它們。10/1/74戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第74頁第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識(shí)最少一個(gè)。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本經(jīng)營規(guī)則，通常為了提升經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成獨(dú)立廠商組織，它們分別提供一個(gè)復(fù)雜、非捆綁價(jià)值包中獨(dú)特部分。各種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），含有復(fù)雜關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上絲，連接著相關(guān)廠商。這么，絲能夠連接網(wǎng)上任意二者，也能夠跳過任意一者。網(wǎng)上任一者成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)成功和它怎樣利用其在網(wǎng)上影響地位。比如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭同時(shí)，也在被稱為“Wintel”網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上廠商進(jìn)行集體競爭。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時(shí)，全部Wintel廠商都贏利，但它們也必須為在網(wǎng)上地位而相互競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上廠商面臨更嚴(yán)重問題。我認(rèn)為我們比任何人都更知道怎樣在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很主要，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)形式——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用具、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。10/1/75戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第75頁行業(yè)競爭基礎(chǔ)來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到擁有超出競爭者和潛在進(jìn)入者結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中依然存在。同時(shí)，還有其它兩種主要競爭基礎(chǔ)——一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。這二者解釋了為何我們經(jīng)常看到企業(yè)勝出比它強(qiáng)對手，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋。一線管理指一些行業(yè)中企業(yè)能夠靠日常工作中出色管理而超出競爭者，取得戰(zhàn)略勝利。這些管理伎倆是不能用結(jié)構(gòu)原因解釋。比如，在商務(wù)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)，PeteWalker企業(yè)依靠超出十年出色一線簽單、承保業(yè)務(wù)超出全部可能結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。洞察力/遠(yuǎn)見指企業(yè)依靠發(fā)展、取得他人沒有知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)能夠是理論性或是科技性，如惠普企業(yè)一直保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上領(lǐng)先。知識(shí)也能夠是對趨勢把握，如一些銀行不停在外匯短期交易上贏利。也能夠是出色創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼成功?？傊?，知識(shí)本身是財(cái)富主要起源。10/1/76戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第76頁合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中一小塊。想想它丟了多少。確實(shí)有企業(yè)在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見競爭，在同一個(gè)網(wǎng)上，有企業(yè)用一線管理競爭。想想一個(gè)專業(yè)服務(wù)企業(yè)在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見競爭力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包含。10/1/77戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第77頁綜合我們所討論，就得到了環(huán)境分析新流程。10/1/78戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第78頁不確定性在一些環(huán)境中，這個(gè)模型是可行。讓我們展開傳統(tǒng)模型中第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是經(jīng)過行業(yè)分析，你能夠準(zhǔn)確預(yù)測未來，并由此能夠準(zhǔn)確選擇使企業(yè)地位最優(yōu)化詳細(xì)戰(zhàn)略步驟。然而，許多時(shí)候你不能做出那么好預(yù)測。假如環(huán)境分析老實(shí)結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后，STI發(fā)覺高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底是怎樣不確定（或是確定），再尋找這種不確定下戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定：一級(jí)，有效預(yù)測，戰(zhàn)略家能夠?qū)ξ磥碛袉我粶?zhǔn)確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)。這不是說沒有不確定性，而是分析能夠有效到支持單一戰(zhàn)略方向。比如快餐業(yè)在過去十年中變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析二級(jí)，離散情景，分析顯示未來可能是幾個(gè)離散情景，但不能確定是哪一個(gè)。比如，1995年末，電信管理法案有待于由國會(huì)經(jīng)過。我們不知道是否能經(jīng)過——但假如經(jīng)過了，未來將會(huì)怎樣是很清楚。這么，戰(zhàn)略能夠建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中情景數(shù)目是極少，我們能夠一一分析。工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型10/1/79戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第79頁三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定向度，分析也不能將未來歸為幾個(gè)離散情景。而是未來在每個(gè)向度上都是一個(gè)連續(xù)情況。比如，許多新科技面臨市場接收程度廣泛不確定性。這不但是快或慢問題。現(xiàn)實(shí)可能是二者間任一點(diǎn)。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級(jí)，真正不確定，環(huán)境包含著多維連續(xù)性不確定。比如，假想一個(gè)跨國企業(yè)決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不但在需求上十分不確定，企業(yè)也面臨監(jiān)控各類協(xié)議法律、誰能夠簽署協(xié)議、供給商或分銷商是否仍在經(jīng)營等各種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬10/1/80戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第80頁將不確定性和我們以前模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析完整流程。它顯示了相關(guān)市場力量幾級(jí)不確定性，對行業(yè)影響，和行業(yè)內(nèi)相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別能夠隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。1.有效預(yù)測2.離散情景3.連續(xù)性不確定4.真正不確定科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為不確定性競爭基礎(chǔ)10/1/81戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第81頁新描述讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提升提議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們提議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋領(lǐng)域。（在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名定義是“創(chuàng)造超出競爭對手持久性優(yōu)勢一系列舉措”。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略新定義：“一組這么決定：1.完全或很大程度上造成企業(yè)大多數(shù)決定和舉措2.一旦做出不易改變3.對目標(biāo)是否能到達(dá)有最大影響?！边@個(gè)定義并不象它看起來那么普通，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。10/1/82戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第82頁戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置表達(dá)了企業(yè)理想對戰(zhàn)略深刻影響。戰(zhàn)略位置包含：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。修正是如今麥肯錫項(xiàng)目中用最多。它包含采取一套認(rèn)識(shí)世界思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部世界。在不一樣不確定條件下，“修正”會(huì)有不一樣形式。但思維模式總是接收現(xiàn)有世界，并不停適應(yīng)它——抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。塑造不太象我們通常舉動(dòng)。它指對環(huán)境進(jìn)行根當(dāng)?shù)馗淖儯岳谀闫髽I(yè)。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在80年代對環(huán)境影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。他們認(rèn)為能夠影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境分析已不能預(yù)測程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定卓越能力。不論怎樣，其關(guān)鍵是企業(yè)能力能夠改變外部世界，而不是相反。保留競爭權(quán)力是一個(gè)不明確位置。它指放棄大多數(shù)行動(dòng)——只采取未來能夠成為有力競爭者必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位置，企業(yè)必須小心采取必需舉措，以在適當(dāng)初候能夠成為可靠競爭者。這不一樣于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心企業(yè)以選擇這個(gè)位置為借口，采取過少行動(dòng)而失去了在未來競爭權(quán)力——他們選擇了保留失敗權(quán)力。對位置最終思索：每個(gè)位置有根本不一樣思維模式。但我們不能簡化對位置思索。綜合性企業(yè)如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)企業(yè)對位置選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一個(gè)位置。10/1/83戰(zhàn)略分析框架分析報(bào)告第83頁優(yōu)勢資源前面我們提到有三組不一樣競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。每一個(gè)都有一些子項(xiàng)目，如關(guān)鍵競爭能力、依據(jù)時(shí)間競爭等。然而，這些選擇含義有比迄今全部認(rèn)識(shí)愈加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價(jià)值方案與競爭對手不能仿造價(jià)值體系結(jié)構(gòu)性原因緊密結(jié)合。這必定將企業(yè)限制在一組特定用戶或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。一線管理戰(zhàn)略通常愈加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門數(shù)百個(gè)不一樣人員共同努力到達(dá)某種樣式服務(wù)績