激勵性薪酬體系設計技巧

主講：朱會友激勵性薪酬體系設計技巧朱會友國內(nèi)知名的人力資源管理、課程開發(fā)、內(nèi)訓師訓練專家北京大學、中國總裁網(wǎng)總裁班特聘導師4：已出版《服務行業(yè)績效考核》、《店面績效考核》、《8招輕松搞定素質模型》、《人才梯隊8問管理》4套光盤。30：顧問領域涉及到通信、銀行、化工、食品、地產(chǎn)、美容、連鎖、餐飲、制造等30多個行業(yè)。300：公開課足跡遍布廣州、深圳、上海、佛山、南昌、烏魯木齊等大中型城市，公開課場次超過300場。50：為廣東移動、工商銀行、真功夫餐飲連鎖、盼盼食品、深圳博敏電子有限公司、大亞灣核電運營公司等50多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢。500：為中糧屯河、德美化工、美的集團、呼鐵局、南方電網(wǎng)、麗源資生堂有限公司、吉利汽車等500家企業(yè)提供培訓服務。50％：咨詢和培訓合同續(xù)約率超過50％。我們的掌聲：好！很好！非常好！Ye!!一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、薪酬內(nèi)部公平性設計三、薪酬外部競爭性設計四、激勵性薪酬體系設計五、人力成本管理課程目錄薪酬的本質薪酬的本質是指勞動者的勞動的價值的回報，是一種市場交換行為。老板與員工對薪酬的想法老板想員工想VS如何以最低的人力成本取得最高的價值？如何讓員工工作更主動、更有激情？如何能吸引和留住優(yōu)秀人才？我的收入為什么比小李少那么多？我的收入為什么比同行小張差那么多？我的收入為什么沒有隨業(yè)績增長？薪酬評價指標43215績效相關性經(jīng)營效益水平激勵作用水平人力成本比率核心人員滿意度企業(yè)綜合競爭力26-30 優(yōu)秀20-25 良好15-19 需改善<15 風險注：1-5(低-高)360°薪酬的分類外在薪酬內(nèi)在薪酬經(jīng)濟性報酬基本報酬：基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利無非經(jīng)濟性報酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜參與決策挑戰(zhàn)性工作感興趣的工作或工作任務上級、同事的認可與內(nèi)部地位學習與進步的機會多元化活動就業(yè)的保障性薪酬管理常見的六大問題Q1：內(nèi)部不公平Q2：外部沒有競爭力Q3：沒有激勵性Q4：戰(zhàn)略導向性不強Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬萬能論咨詢案例：制樣師的薪酬帶給我們的思考薪酬管理的目的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標吸引人才留住人才激勵人才價值牽引資源配置薪酬給付形式年功工資制職能工資制職務工資制年薪制為什么而支付薪酬3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪酬設計的基本原則確保對外競爭性確保對內(nèi)公平性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)薪點/結構設計市場比較職位評估職等結構薪酬設計思路職位說明書職位分析組織和職位設計一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設計三、外部競爭性薪酬設計四、激勵性薪酬體系設計五、人力成本管理課程目錄職位評估職位評估是一種職位價值的評價方法。它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性,比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件等進行系統(tǒng)的評價，以確定職位相對價值的過程。職位評估的原則就事原則一致性原則因素無重疊原則保密原則獨立性原則職位評估的方法定性定量職位與職位比較職位與標準比較排列法要素分析法分類法評分法薪酬要素薪酬要素是指被企業(yè)認定的、有價值的工作特征，例如崗位的任職要求、崗位職責、工作環(huán)境等。某企業(yè)九大薪酬要素示例知識經(jīng)驗創(chuàng)新能力體力工作壓力對企業(yè)的影響力監(jiān)督責任溝通要求工作環(huán)境1．工作者本人的學歷水平2．工作者目前的工資3．工作條件（溫度、灰塵）4．主管上司不在當?shù)?．工作需要大專以上的文化水平6．向工作者報告的人數(shù)7．工作者以前曾經(jīng)為P&G公司工作8．工作者會說中文和英文9．工作需要負責保管保險箱里的錢10．工作責任中包括處理機密資料11．需要經(jīng)常和供應商接觸12．必須有5年的相關經(jīng)驗13．工作遵循固定的方法14．工作者有很高的潛力15．工作需要有創(chuàng)造性的思維16．工作者是個很難對付的人17．工作者的工作量18．作此工作需要的人數(shù)19．工作者有廣泛的社會接觸20．工作需要經(jīng)常出差練習：請標明下面所列的各項中，哪一項與職位評估有關，哪一項與職位評估無關項目小組制定職位評估程序及模型項目小組向全體職員報告職位評估程序及模型以中心/部門為單位進行討論，針對下述內(nèi)容提出意見因素選擇的合理性各因素占比的合理性各因素具體評分細則的合理性評價程序的合理性項目小組綜合各中心/部門意見，修訂模型項目小組將修訂后的模型發(fā)各中心/部門確認（若有需要再微調）評價模型報項目領導小組確認第一階段：職位評估模型確定成立評估工作小組和決策小組確定職位評估方法評估工作小組進行職位評估試評以增進對評價內(nèi)容的理解對各個職位進行評分去除明顯有差異的評分數(shù)據(jù)統(tǒng)計，得出每個職位的實際評分將評分相近的職位歸為一級，制定職位等級總體審核合理性，對存疑的職位進行重評，并修訂職位等級決策小組審核評價結果評價結果公布第二階段：實施職位評估崗位評估因素權重分值備注一、對企業(yè)的影響42%420

收入影響12%120影響范圍/影響程度成本費用影響10%100影響范圍/影響程度質量影響10%100影響范圍/影響程度成長促進貢獻10%100影響范圍/影響程度二、問題解決16%160問題復雜性/解決創(chuàng)造性三、責任范圍8%80負責工作廣度/從事工作獨立性四、監(jiān)督管理6%60下屬人數(shù)/下屬層級五、溝通協(xié)調8%80溝通對象/難度/頻率六、知識要求8%80學歷/知識專業(yè)度七、經(jīng)驗要求6%60

工作經(jīng)驗2%20

專業(yè)經(jīng)驗2%20

管理經(jīng)驗2%20

八、環(huán)境風險6%60

工作環(huán)境3%30

危險性3%30

合計100%1000

示例：某企業(yè)崗位評估模型崗位價值評估定勢思維在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；評級人員容易認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。職位名稱評估分排序分等總經(jīng)理934110營銷總監(jiān)83329技術總監(jiān)8173

生產(chǎn)總監(jiān)7764

行政總監(jiān)7295

銷售經(jīng)理62068市場經(jīng)理5837

技術工程經(jīng)理5718

品質部經(jīng)理5689

制造部經(jīng)理55810

生產(chǎn)計劃部經(jīng)理5351170EM經(jīng)理52812

人力資源部經(jīng)理52812

財務經(jīng)理51914

采購部經(jīng)理49415

行政部經(jīng)理49316

區(qū)域銷售經(jīng)理247817

研發(fā)工程師247518

職位排序分等900-1000700-900550-700450-550職位職等圖示例職等管理系列

技術/業(yè)務系列10總經(jīng)理

9營銷總監(jiān)/技術總監(jiān)/生產(chǎn)總監(jiān)/行政總監(jiān)

8銷售經(jīng)理/市場經(jīng)理/技術工程經(jīng)理/品質部經(jīng)理/制造部經(jīng)理總經(jīng)理助理

70EM經(jīng)理/生產(chǎn)計劃部經(jīng)理/采購部經(jīng)理/人力資源部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/財務經(jīng)理

研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設備工程師區(qū)域銷售經(jīng)理

6質量管理專員

5信息主管/生產(chǎn)主管/設備主管總經(jīng)理助理

市場專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理

會計

技術工人

4行政主管/IQC主管/IPQC主管/機加工主管/水電主管/薪酬績效專員

區(qū)域銷售經(jīng)理

3生產(chǎn)計劃員/計量員/采購員/設備維護班長/車隊主管/衛(wèi)防專員/安保主管/招聘培訓專員/人事專員

研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設備工程師

客服專員

信息管理員文員

司機2倉儲班長/出納/OQC/IQC/IPQC/FQC

市場專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理

會計信息管理員

1倉管員

客服專員

文員技術工人司機職位評估的價值明確區(qū)分職位的級別，建立職位職等圖作為一個公平的薪資結構的可靠依據(jù)宏觀的了解職位間的相互關系晉升和職位發(fā)展明確職銜和職稱的客觀依據(jù)職位分析的參考一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設計三、外部競爭性薪酬設計四、激勵性薪酬體系設計五、人力成本管理課程目錄薪酬調查思考薪資調查目的薪資調查內(nèi)容薪資調查方式薪資調查頻率民營高科技行業(yè)百分位值SalaryRank40007350063200531004300032800225001Px，為所需的百分位點X，為所需的百分位V，為從上至下排序后百分位點的位置V=x/100*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001P25計算V值：v=25/100*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值p25=2800+0.25*(3000-2800)=2850中位值月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值74000625005450042800332002600013100月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值8300074000625005450042800332002600013100市場薪酬調查數(shù)據(jù)使用規(guī)則一般以職等匹配比較市場薪酬，而不直接以崗位匹配比較市場薪酬。同一崗位名稱因所在企業(yè)規(guī)模不同、職責要求不同、任職資格要求不同會出現(xiàn)崗位價值、薪酬差異很大的情況。同時要分析參與薪酬調查的單位性質（如外資的薪酬水平一般較高）、單位規(guī)模（如規(guī)模大的薪酬水平一般較高）、單位區(qū)域（如上海的薪酬水平一般較高）等因素，合理確定本單位各職等的市場薪酬水平。選擇某某公司各職等的標桿職位以某某評估模型重新評估，確定某某調查中的相應職等根據(jù)市場調查單位情況，分析、調整對應職等的市場薪酬水平與某某公司各職等平均薪資水平比較，確定各職等薪資市場位置根據(jù)薪酬策略明確整體薪酬水平各職等薪酬水平與某某薪酬調查轉換選擇了各職等的代表職位(一般為該職等分值較居中的職位)按照某某崗位評估模型進行了評估，得出了某某中的新職等。由于某某模型并不是針對生產(chǎn)制造型企業(yè)，所以低職等崗位難以明確區(qū)分根據(jù)兩評估模型的聯(lián)系，提議了原職位評估各職等所對應的某某薪酬調查中的低職等、高職等。取低職等與高職等薪資的平均值作為市場調查結果代表職位顧問評估某某評估建議轉化為某某職等分數(shù)職等分數(shù)職等低職等高職等總經(jīng)理93410656181818生產(chǎn)總監(jiān)7769492161617市場經(jīng)理5838346141415人力資源經(jīng)理5287296121213質量專員430620381011生產(chǎn)主管3755173689IQC主管3354144467人事專員2203133445出納1612110123倉管員1451100111職位等級10分位25分位50分位75分位90分位平均數(shù)110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,52860,79843,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,418433,785306,918職等市場薪酬調查結果從線性回歸分析，某某原薪資水平與市場值比較有以下特點：1、整體薪資水平低于市場50分位2、低職等職位薪資水平與市場50分位接近3、3職等以上開始低于市場25分位4、5、6、7、8職等低于市場10分位5、其中7、8職等職位遠低于市場10分位6、高層薪資與市場50分位較接近低職等平穩(wěn)過渡，維持原水平5、6職等適當提高，提高競爭力7、8職等作為中層干部、核心骨干，應大幅提高薪資水平，提高競爭力。為控制成本，建議分2年過渡，逐步達到市場50分位水平，并建立長期激勵機制高層稍提高，關鍵是提出長期激勵機制建議薪酬設計案例分析討論：該企業(yè)的薪酬有哪些特征表現(xiàn)？如何調整該公司的薪酬？制定薪酬策略思考的12個問題依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬策略－隨位/中位/主位，還是混合設計了解本企業(yè)的業(yè)務特點－是否明確對核心人才的傾斜明確競爭對手－清楚哪些企業(yè)同我們爭奪人才分析本企業(yè)的發(fā)展階段固定薪資/浮動薪資/福利的組合比例最高薪資與最低薪資的倍數(shù)比各職等的上下限差距職等與職等之間的重疊鼓勵晉升成長還是職位的穩(wěn)定發(fā)展相同職位的能力差距是否認定薪資增長的約定薪資總額的控制規(guī)則寬帶薪酬薪點表設計橫向發(fā)展縱向發(fā)展SAMPLE通過寬帶薪酬薪點表設計，建立薪資的橫向發(fā)展和縱向發(fā)展的通道。在職位職等圖基礎上建立薪資結構

-薪資結構示意圖及其關鍵點薪資(貨幣價值)職等acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某職等最大值某職等最小值幅寬相鄰職等的重疊值某職等中位值f-eg-f:相鄰職等中位值等差薪資(貨幣價值)acbdfeg政策線或薪資線薪資(貨幣價值)重疊值=本等最高值-高一等最低值重疊度=重疊值/幅寬最大值＝中位值＋幅寬/2;最小值＝中位值－幅寬/2薪點表設計結合市場數(shù)據(jù)和薪酬策略，確定各職等中位值，計算各職等間中位值等差確定各職等幅寬，計算職等最小值和最大值分析各職等間重疊度，試算調整薪點表設計示例職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度1

8008001,2001,60040050%25001,0001,2001,7002,20055055%36001,3001,6502,3002,95075058%……薪點表設計演練職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度1

10001000210003某企業(yè)1職等崗位現(xiàn)任職者工資從1000-2000元，初步確定1職等的最低工資為1000元，幅寬1000元。另外，經(jīng)職等職位現(xiàn)工資比對，初步確定2職等的等差為1000元，且職等等差漸次遞增200元，職等幅寬漸次遞增500元，請完成以下薪點表設計。2000150025001500175032501200370020002700470025025％55036.7%薪點表的應用說明薪點和薪點值：薪資等于薪點乘以薪點值，現(xiàn)薪點值為每薪點一元。公司整體調薪時，可直接調整點值，而無非頻繁調整薪點表。當基于不同職位類別制定不同的薪資政策時，或對不同地域的人員支付有地區(qū)差異的薪資時，可考慮對不同職位類別或不同地域的人員適用不同的薪點值。薪級：每一職等有十八個職級（也稱薪級）。薪級主要用于新進人員定薪和薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。薪級也可作為職位晉升的門檻級條件，即在公司需要控制晉升速度和要求擬晉升者達到一定的在職時間和績效前提時，要求必須達到某薪級（另加上當期績效和能力素質評鑒），方有資格提報擬晉升者。套薪策略平穩(wěn)轉換--根據(jù)現(xiàn)有薪酬套薪，然后再逐漸調整評鑒轉換--根據(jù)個人評鑒進行套薪套薪工資預算職等月收入人數(shù)薪資預計法定福利(社保、公積金)總薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,711820,1111019,2001249,60039,788289,388合計60713,401,3604,197,50617,598,866特殊薪酬管理特殊薪資管理對策招聘升職崗位異動薪資普調一、現(xiàn)代薪酬管理概述二、內(nèi)部公平性薪酬設計三、外部競爭性薪酬設計四、激勵性薪酬體系設計五、人力成本管理課程目錄薪酬結構模板薪酬工資激勵薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學歷工資崗位工資提成績效工資獎金分紅社會保險公司福利特殊福利標準工資的拆分把標準工資拆分為基本工資（固定的）和標準績效工資（浮動的）標準績效工資：指達到標準績效時可取得的績效工資舉例：標準工資為3000元，基本工資（固定）占60％，績效工資（浮動）40％，基本工資為1800元，標準績效工資為1200元。固定工資和浮動工資的比例示例員工類別固定工資浮動工資備注總經(jīng)理/總監(jiān)40%60%部門經(jīng)理（不含銷售）60%40%職能員工70%30%技術人員70%30%銷售部門經(jīng)理50%50%銷售員“月底薪+月提成+年獎金”制度銷售支持人員70%30%生產(chǎn)技術維護人員70%30%生產(chǎn)工人100%完全計件工資常用績效工資掛鉤辦法績效工資掛鉤辦法僅與個人績效掛鉤與單位個人績效雙掛鉤個人評分對應獎勵系數(shù)計算先正態(tài)分布后獎勵系數(shù)計算單位業(yè)績決定單位獎金包單位業(yè)績決定單位正態(tài)比例單位個人系數(shù)直接相乘/相加員工績效工資的計算公式績效工資＝標準績效工資×個人績效系數(shù)×企業(yè)績效系數(shù)方案一：舉例：5000

×1.2（個人）×1.1(企業(yè))=6600績效工資＝標準績效工資×（個人績效系數(shù)＋企業(yè)績效系數(shù)）/2方案二：舉例：5000

×「1.2（個人）＋1.1(企業(yè))」÷2=5750績效系數(shù)的確定企業(yè)績效系數(shù)的確定個人績效系數(shù)的確定1、營業(yè)額2、利潤3、產(chǎn)量/產(chǎn)值績效分數(shù)績效系數(shù)90＜X≤951.185＜X≤901.0570＜X≤800.960≤X≤700.8X＜600人數(shù)排位結果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6不同部門的季度績效評分寬嚴不均，尤其是職能部門，行政部部門績效分86，職員平均績效分為95；財務部部門績效分78，職員平均績效分92；人力資源部部門績效84，職員平均績效分78。按績效分對應相應的績效系數(shù)計算績效工資，引起了部門間員工的不滿。討論：如何有效的計算績效工資才能減少這種不滿？全員排名計算方法示例計算過程1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù)S。2、一次調整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分A，該部門員工分數(shù)調整為（100/A）3、二次調整：以得分最低的部門分數(shù)為1，按比例求出部門權分；以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分4、重新排序

注：部門權分不要大于一次調整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71.4，則權分不應大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分考評計算表部門姓名得分部門平均分一次調整比例一次調整后得分部門得分部門權分二次調整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121